Olen oma koolitaja teekonna vältel lugenud päris palju juhtimiskirjandust. Kui aga koolituste lõpus minult raamatusoovitust küsitakse, tuleb alati esimesena meelde see raamat: Mark Horstman “Tõhus juht” .
Põhjus selleks on väga lihtne – see raamat ei räägi suurtest organisatsioonilistest ideedest nagu strateegia, finantsplaneerimine või organisatsiooniliste muudatuste läbiviimine, vaid keskendub paljuski sellistele teemadele, millega...
Kas oled kunagi mõelnud, kas sa motiveerid oma meeskonda õigesti? Või on võimalik, et sa hoopis manipuleerid nendega, ise seda teadvustamata?
Motivatsiooni ja manipuleerimise väljakutse juhtimises
Juhtimise maailmas räägitakse motivatsioonist palju, kuid sageli aetakse see segamini manipuleerimisega. Mõlemal juhul on eesmärk suunata inimesi teatud viisil käituma, kuid kasutatud vahendid ja tulemused on väga erinevad. Kui mõistad nende...
Suur hulk tänastest juhtidest ei tegele teadvustatult ja süsteemselt inimestega. Miks? Nimelt spetsialistist juhiks saanuna, jätkatakse tihti vana rolli käitumismustritega- unustades, et juhi roll nõuab ka süvendatud inimeste juhtimist (neist hoolimist, nende arendamist ja toetamist).
Tõeliselt tõhusad juhid mõistavad, et nende ülesanne pole mitte ainult info vahendamine või probleemide lahendamine, vaid ka töötajate tunnustamine ja nende...
Palju räägitakse muutuvatest töötajate põlvkondadest ning kõigest muust, mis eristab meid ja meie eluolu 21. sajandil võrreldes eelneva saja aastaga. Tekib aga küsimus, kas ka näiteks inimeste juhtimine on viimase 100 aastaga mingi muutuse läbi teinud?
Usun, et paljud lugejad on minuga ühel meelel, et inimeste juhtimine tänastes organisatsioonides ei ole alati motiveeriv ja tunnustav. Samas aga isegi need inimesed, kes ise spetsialistina...
Nagu selles artiklis juttu oli, puudub paljudes meeskondades “tagasiside kultuur” , mille asemele on tekkinud enesenäitamise- ehk võistlev edukultuur . Juhte ajab see sageli aga segadusse, sest nende arvates on nende meeskondades juba tugev tagasiside kultuur .
Siiski oma meeskondi lähemalt vaatlema hakates võivad nad avastada, et sageli nimetatakse tagasiside-kultuuriks alljärgnevaid tegevusi meeskonnas:
1) Igapäevane suhtlus...
Üleminek spetsialistist juhiks on sageli keeruline, kuna see nõuab mõtteviisi ja tööstiili olulist muutust. Väga edukad spetsialistid võivad uskuda, et juhtimine tuleb neile sama loomulikult kui nende praegune töö, mis põhjustab tihti üleminekul raskusi.
Selle muutuse käigus peavad juhid õppima delegeerima tehnilisi ülesandeid ning keskenduma rohkem inimestele kui protsessidele. Eriti tähtis on see, et uued juhid ei muutuks liigselt...
Paljude meeskonnakoolituste eel viime enne koolitust läbi ka meeskonnasisese tagasisideuuringu. Olen seda uuringut nimetanud mitmetel erinevatel viisidel (motivatsiooniuuring, motivatsiooni lekkekohtade uuring, rahuloluuuring, meeskonnauuring jne), kuid eesmärk on olnud sellel alati sama – saada teada, mis päriselt meeskonnas toimub.
MIS PÄRISELT SINU MEESKONNAS TOIMUB?
Rõhuasetus ongi justnimelt siin sõnal “ päriselt “, sest 95%...
Viimase kümne aasta jooksul on juhtimine Eestis läbinud märkimisväärse evolutsiooni. Kui ma 2014. aastal juhtimiskoolitustega alustasin, naeruvääristati mõnedes postitustes märksõnu nagu “töörõõm” ja “mitterahaline motiveerimine”.
Tänaseks on aga Eesti ettevõtetes tugevnenud arusaam, et tõhus juhtimine tähendab rohkem kui lihtsalt tulemuste saavutamist; see hõlmab ka töötajate heaolu, organisatsioonikultuuri arendamist ja jätkusuutlikkuse...
Meie haridussüsteemis toimub õppimine väljastpoolt sissepoole . Jah, meie elu algusaastatel on see paratamatu, sest just niimoodi laps ju õpib – omandab uusi teadmisi ning kogemusi välismaailmast.
Mingil hetkel võib aga inimese arengus vähemalt sama oluliseks muutuda seestpoolt väljapoole õppimine – võime teadvustada (märgata) enda sees toimuvaid taipamisi (hetked, kui meil tekivad uued ideed), mida siis oma elus rakendada.
Ja lisaks...
Hiljutises lühivideos rääkisin sellest, kuidas paljudes organisatsioonides “meie-nemad” dünaamika tekib. Sageli võib esmastasandi juhtide hoiak “nad ise otsustasid, las ise teevad; minu käest keegi ju ei küsinud” viia olukorrani, kus vastutus ja otsustamisvõimekus jääb ebaselgeks ning tekib süüdistuste ja vastutuse vältimise kultuur. Sel juhul võib juhtuda nii, et alumiste tasandite juhid ei ole joondunud organisatsiooni eesmärkide ja...
Kui paari aasta taguses intervjuus paluti Michael Dellil, Dell Inc. tegevdirektoril, nimetada praegusaja juhtide kõige hinnatum omadus, valis ta ilma ühegi kõhkluseta uudishimu . Uudishimu on tema sõnul vajalik, et inspireerida juhte pidevalt uusi ideid ja lähenemisi välja töötama ning seeläbi tänapäeva maailma kiirete muudatustega kaasas käima ning konkurentidest sammukene ees püsima.
Ka ise olen oma koolituskarjääri jooksul täheldanud,...
Olen aastate jooksul kokku puutunud nii mõnegi juhiga, kes räägib mulle kui raske on töötajatele tagasisidet anda. Kui küsin vastu, millal sa ise viimati oma töötajatelt tagasisidet küsisid, viitab juht tihti “avatud uste poliitilikale”, kus töötajad võivad iga hetk mure korral üle ukse juhiga rääkima tulla. Küll aga see reaalsuses päris nii ei toimi.
Kui juht soovib luua tagasisidestamise kultuuri ning aidata ka oma meeskonnal näha...
