“Ma ehitasin selle ettevõtte üles. Ma tõin meie suurimad kliendid. Ma lõin need tõhusad protsessid.”
Need laused kõlasid ühel meeskonnakoolitusel, kus omanikust juht uhkusega rääkis oma saavutustest vastuseks meeskonnale, kes oli veidi väsinud ning passiivne. Tema silmis säras kirg ja eneseuhkus. Aga tema meeskonna silmades? Seal nägin midagi hoopis muud – veelgi suuremat eemaldumist ja võõrandumist.
See hetk jäi mulle meelde, sest nägin seal midagi, mis on Eesti juhtimiskultuuri peidetud valu – juhte, kes tahtmatult lõhuvad oma meeskonda just siis, kui arvavad end seda üles ehitavat.
Näiteks tunneb Harvard Business Review’i 2023. aasta uuringu kohaselt 68% töötajatest, et nende panus jääb juhi poolt märkamata või omistatakse kellegi teise (sageli just juhi enda) teeneks. See number on šokeeriv, aga veelgi šokeeram on tõsiasi, et enamik juhte ei teadvusta seda probleemi üldse.
Mõtle hetkeks oma viimase nädala koosolekutele. Kui tihti kasutati seal sõna “mina” võrreldes sõnaga “meie”? Kui palju tegid sa seda ise (eriti kui sa oled juht)?
Tõenäoliselt ei oska sa vastata. Ja see ongi probleem – me ei pane tähele oma sõnakasutust, kuigi just sõnad loovad reaalsuse.
Üks arendusjuht jagas mulle alles hiljuti oma ärkamist: “Kuulasin ühte meie koosoleku salvestust ja loendasin ära – kasutasin ‘mina’ 23 korda ja ‘meie’ ainult 3 korda. Ma olin šokis. Mõistsin siis, miks mu meeskond nii passiivne on.”
See pole lihtsalt grammatika küsimus. Iga kord, kui juht ütleb “mina”, saadab ta alateadliku sõnumi: see on minu projekt, minu otsus, minu vastutus. Ja ka “minu edu”.
Töötajad kuulevad seda selgelt. Ja nad hakkavad mõtlema: “Ahah, ta arvab vist tõesti, et tema on selle kõige taga. Ja mina olen lihtsalt käsutäitja, eks.”
Nartsissistlik juhtimine ei tähenda ainult ilmselget enesekiitust. Sageli on see palju peenem ja just seetõttu ohtlikum.
Näiteks kohtusin hiljuti ühe tootmisjuhiga, kes ütles: “Mina küll üldse nartsissistlik juht ei ole! Ma kiidan ju alati oma inimesi!”
Palusin tal meenutada, kuidas ta seda teeb. Ta mõtles ja vastas: “Noh, näiteks ütlesin meistrile, et ta tegi hästi selle, mida temalt palusin.”
Aga kas sa näed probleemi? Isegi kiituses oli tegelikult fookus temal – tema palvel, tema juhtimisel, tema taktikepi all.
Siin on kolm varjatud märki, mis näitavad “mina-kesksust”:
➢ Edu omistamine endale, ebaõnnestumine teistele (sh mõtte tasandil)
“Me kaotasime selle kliendi” versus “Ma võitsin selle lepingu”. Kui edu tuleb, on see juhi teene. Kui ebaõnnestumine, on see meeskonna süü. See muster hävitab usalduse kiiremini kui ükski muu tegur.
➢ Otsuste põhjendamine isiklike eelistustega
“Ma tahan, et me teeksime nii” versus “Meie eesmärk vajab sellist lähenemist”. Esimene viitab juhi isiklikule eelistusele, teine meeskonna ühisele eesmärgile.
➢ Ideede “kaaperdamine”
Töötaja pakub idee, juht esitleb seda hiljem kui enda oma. Või veelgi sagedasem – juht ütleb “Ma mõtlesin, et me võiksime…” kui idee tuli tegelikult meeskonnalt.
Eneseteadvustamise arendamine on esimene samm muutuse poole. Aga kuidas seda teha?
Üks personalijuht Tallinnast alustas näiteks nii, et palus oma assistendil ühe päeva jooksul üles märkida, mitu korda ta kasutab “mina” ja mitu korda “meie”. Tulemus? 17 versus 8.
“Ma olin nii kindel, et vähemalt mina personalijuhina olen kaasav juht,” tunnistas ta mulle hiljem. “Aga numbrid ei valeta. Ma rääkisin viisil nagu töötaksin üksi.”
Veel üks lihtne test: vaata oma viimast e-kirja meeskonnale. Millise sõnaga see algab? “Ma tahan…”, “Mulle meeldiks …” või “Me peame…”?
Kui domineerib “mina”, siis on aeg midagi muuta.
Pidev “mina-keskne” kommunikatsioon loob meeskonnas konkreetseid käitumismustreid, millest juhid tegelikult hoiduda sooviksid.
Esiteks, inimesed lõpetavad initsiatiivi võtmise. Miks? Sest kui kõik on niikuinii “juhi projekt”, siis miks pingutada?
Teiseks, tekib õpitud abitus. Töötajad hakkavad ootama juhi käske isegi lihtsates asjades. “Mida SINA tahad, et ma teeksin?” saab normaalseks küsimuseks.
Kolmandaks, kaob loovus. Kui juht on alati see, kellel on ideed ja lahendused, siis töötajad lõpetavad enda omade pakkumise.
Üks müügijuht rääkis mulle, kuidas tema parim müügimees ütles lahkumisvestlusel: “Ma ei tundnud end siin meeskonnaliikmena enam. Ma tundsin end lihtsalt sinu assistendina. Kõik oli alati sinu nägu, sinu idee, sinu võit.”
See oli juhile valus äratuskell.
Muutus algab teadlikkusest, aga jätkub praktikaga. Siin on viis konkreetset nippi, mida saad kohe kasutama hakata.
1. Alusta koosolekuid “meie võitude” ringiga
Selle asemel, et alustada “Ma tahaksin täna arutada…”, alusta “Vaatame, mida meie meeskond on saavutanud…”
Üks finantsjuht hakkas iga koosolekut alustama küsimusega: “Mis on meie ühine võit sellest nädalast?” Alguses oli vaikus. Aga paari nädala pärast hakkasid inimesed ise võite otsima ja jagama.
2. Harjuta “meie” kasutamist e-kirjades
Enne iga meili saatmist loe see üle ja asenda “ma” sõnad “meie”-ga, kus võimalik.
See tundub alguses kunstlik, aga muutub kiiresti harjumuseks.
3. Anna au avalikult ja konkreetselt endalt ära
Kui keegi kiidab sind millegi eest, mis oli meeskonnatöö, siis ära võta seda vastu öeldes “aitäh”. Ütle hoopis: “See oli meie meeskonna töö. Eriti suur panus oli [konkreetne nimi].”
Üks tootmisjuht harjutas seda nippe ja ütles mulle: “Alguses oli ebamugav. Tundus, nagu vähendaksin oma rolli kohtades, kus see tegelikult oli olemas. Aga siis märkasin, et mu meeskond hakkas rohkem pingutama. Nad teadsid, et nende panus on märgatud.”
4. Kasuta “kuidas meie” küsimusi
Selle asemel, et öelda “Ma arvan, me peaksime…”, küsi “Kuidas meie saaksime seda lahendada?”
See väike asi võib muuta väga palju. Sa ei anna enam korraldusi, vaid kutsud meeskonda kaasa mõtlema.
5. Loo “meie lugu”
Räägi oma meeskonna edulugudest alati meie-vormis. “See oli hetk, kui meie meeskond näitas oma tõelist jõudu…”
Need lood saavad osaks meeskonna identiteedist.
Eesti kontekstis on see eriti valus teema. Meie juhtimiskultuur on ajalooliselt olnud hierarhiline, kus juht on “ülemus” ja teised “alluvad”.
Aga maailm on muutunud. Tänapäeva talendid ei taha olla kellegi alluvad. Nad tahavad olla meeskonna liikmed, kaasloojad, partnerid.
Üks Eesti suurettevõtte personalijuht jagas mulle nende statistikat: “Meie lahkumisvestlustes on number üks põhjus ‘ei tunne, et mu panus loeb’. See maksab meile aastas tuhandeid eurosid tööjõu voolavuses.”
Aga asi pole ainult rahas. See on ka innovatsioonis, mida me kaotame. Loovuses, mis jääb kasutamata. Potentsiaalis, mis jääb realiseerimata.
Võta homme üks päev ja tee lihtne eksperiment.
Pane telefon salvestama igal koosolekul (loomulikult meeskonna nõusolekul). Õhtul kuula 10 minutit salvestust ja märgi üles:
Ära šokeeru tulemustest. Enamik juhte avastab, et nende suhtlus on palju “mina-kesksem” kui nad arvavad.
Seejärel vali üks koosolek nädalas, kus teadlikult harjutad “meie” kasutamist. Jälgi, kuidas meeskonna energia muutub.
“Mina” versus “meie” tundub väikese asjana. Ainult mõne tähe erinevus.
Aga selles peitub terve juhtimisfilosoofia erinevus. See on vahe egokeskse ja meeskonnakeskse juhtimise vahel. Vahe seisneb selles, kas juhi jaoks on inimesed ressurss, või on inimesed tema jaoks partnerid.
Ma tean ühte juhti, kes printis endale kuvari külge lausa sildi: “Mina < Meie”. Lihtne meeldetuletus, mis aitas tal muuta harjumust.
Teine juht palus oma meeskonnal teda parandada iga kord, kui ta oma sõnastusega libastub ja tagasi vanasse mustrisse vajub. “Alguses oli piinlik,” tunnistas ta. “Aga siis sain aru, et just see näitabki meeskonnatööd – me aitame ka üksteisel paremaks saada.”
Allikas: motivaator.ee, Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
