97 tööd

Kas oled märganud, kuidas sinu meeskonnas öeldakse olulisi asju pigem ridade vahelt kui otse? Või kuidas koosolekutel noogutavad kõik nõustuvalt, aga koridoris kuuled hoopis teistsuguseid arvamusi? Kas sinu töötajad kasutavad pigem sarkasmi ja irooniat kui ausat tagasisidet? Eesti töökohtadel on konfliktihirm nii sügavalt juurdunud, et olulised probleemid jäävad tihti aastaid lahendamata. Me kardame, et aus arvamus võib muutuda isiklikuks rünnakuks. Et konstruktiivne kriitika võib rikkuda suhteid jäädavalt. Seda kinnitavad ka uuringud – näiteks Harvardi ülikooli 2023. aasta uuring (Harvard Business Review, “The High Cost of Conflict Avoidance”) näitas, et 65% töötajatest eelistab taluda ebamugavat olukorda, kui riskida konfliktiga. Veel murettekitavam on fakt, et konfliktide vältimise tõttu kaotavad organisatsioonid keskmiselt 8 tundi produktiivset tööaega nädalas iga töötaja kohta. Aga kas konflikt peab olema midagi, mida alati karta? Kas õigesti juhitud konflikt võib hoopis olla sinu meeskonna arengu võtmeks? Miks me kardame konflikte just Eesti kultuuris? Eesti kultuuris on tagasihoidlikkus ja harmoonia hoidmine sügavalt juurdunud väärtused. Me kasvasime üles uskumusega, et vaidlemine on ebaviisakas. Et kriitiline tagasiside on isiklik rünnak. Et parem on vaikida kui kellegi tundeid riivata. See kultuuriline taust loob olukorra, kus probleemid ei kao kuhugi – nad lihtsalt kogunevad pinna alla. Inimesed hakkavad “asju meelde jätma”. Tekivad vihjed, poolikud laused, “tähendusrikkad” pilgud. Lõpuks on õhk nii paks pingetest, et isegi kõige väiksem säde võib põhjustada plahvatuse. Näiteks rääkis mulle hiljuti üks osakonnajuht, kuidas tema meeskonnas oli tekkinud olukord, kus kaks võtmetöötajat praktiliselt ei rääkinud omavahel. Põhjus? Pool aastat tagasi oli üks neist teinud märkuse teise töövõtte kohta. Teine võttis seda isiklikult, aga ei öelnud midagi. Konflikt jäi lahendamata ja mürgitas kogu meeskonna õhkkonda. Mida teeb aga konfliktide vältimine sinu meeskonnaga? Inimesed hakkavad kapselduma. Nad loovad väikeseid “laagreid” – need, kes mõtlevad sarnaselt, hoiavad kokku. Infovahetus muutub selektiivseks. Koostöö asendub paralleelse tööga, kus igaüks teeb oma asja, aga sünergiat ei teki. Uus vaade konfliktile – võimalus, mitte oht Stanford Graduate School of Business’i 2024. aasta uuring (Eisenhardt & Westcott, “Healthy Conflict in High-Performing Teams”) paljastas põneva seose – meeskonnad, kus esines regulaarselt konstruktiivseid konflikte, olid 40% innovaatilisemad kui need, kus valitses “vaikus”. Miks? Sest konflikt tähendab tegelikult lihtsalt erinevate vaatenurkade kohtumist. Kui kaks inimest näevad asju erinevalt ja julgevad seda väljendada, tekib võimalus leida kolmas, parem lahendus. Võti on selles, et me peame õppima eristama kahte tüüpi konflikte. Esiteks on  ülesandekeskne konflikt –  see puudutab tööd, protsesse, eesmärke. See on tervislik ja vajalik. Teiseks on  suhtekeskne konflikt –  see muutub isiklikuks ja ründavaks. Seda peame vältima. Kuidas hoida konflikt ülesandekesksena? Vastus peitub teadlikus juhtimises ja selgetes reeglites. Kolm sammu konfliktihirmu ületamiseks Järgnevalt jagan põnevaid meetodeid, mis põhinevad värsketel psühholoogia uuringutel ja on end ka praktikas juba paljudes meeskondades tõestanud: 1. Loo psühholoogiline turvalisus läbi reeglite Amy Edmondson’i teedrajav töö psühholoogilise turvalisuse vallas (Harvard Business School, 2023) näitab, et inimesed julgevad olla ausad ainult siis, kui nad teavad, et neid ei “karistata”. Ja siin tuleb meeles pidada, et igasugune sarkastiline kommentaar, silmade pööritamine jms käitumine läheb ka psühholoogilise ja emotsionaalse karistamise alla. Et seda vältida, tasub kehtestada oma meeskonnas selged “konfliktireeglid”. Need võiksid olla näiteks sellised: me ründame ideid, mitte inimesi. Me kuulame ära enne, kui vastame. Me tunnistame, kui meil pole õigus. Me otsime lahendusi, mitte süüdlasi. 2. Harjuta “mikrokonflikte” Ära oota, kuni tekib suur probleem. Harjuta meeskonnaga väikeste erimeelsuste lahendamist. Näiteks võid koosolekul paluda inimestel tahtlikult võtta vastandlikke seisukohti mingi väheolulise teema osas. Las nad harjutavad eriarvamuste väljendamist turvalises keskkonnas. Pane tähele!  MIT Sloan School of Management’i 2023. aasta uuring (Roberto & Edmondson, “Practice Makes Perfect in Conflict Management”) näitas, et meeskonnad, kes regulaarselt harjutasid konstruktiivset vaidlemist, lahendasid päris konflikte 60% efektiivsemalt. 3. Muuda keelt ja fookus t Selle asemel, et öelda “Sa teed valesti või sa eksid”, proovige  “Ma näen seda teisiti – palun selgita mulle oma vaatenurka”.  Selle asemel, et süüdistada “Sa ei teinud tähtajaks valmis”, küsi “Mis takistas sul tähtajast kinni pidada ja kuidas saan aidata?”. See väike muutus keelekasutuses muudab konflikti dünaamikat põhjalikult. Sa ei ründa inimest, vaid uurid olukorda. Sa ei otsi süüdlast, vaid lahendust. Praktilised tehnikad igapäevaseks kasutamiseks Paljudes meeskondades oleme teadlikult kasutusele võtnud alljärgnevad meetodid, mis on samuti kiireid ja positiivseid tulemusi toonud: “Punase kaardi” süsteem Anna igale meeskonnaliikmele sümboolne “punane kaart”. Kui keegi tunneb, et vestlus muutub isiklikuks või emotsioonid võtavad üle,  võib ta kaardi lauale panna.  See on märguanne kõigile, et tuleb hetkeks paus teha ja keskenduda tagasi faktidele. “5 miks’i” tehnika Kui tekib erimeelsus, küsige viis korda “miks”. Miks sa nii arvad? Miks see oluline on? Miks see probleeme tekitab? jne Sageli jõuate sellega konflikti tegeliku põhjuseni, mis on hoopis midagi muud kui esmapilgul paistab. Regulaarsed “südamelt ära” Määra kord kuus aeg, kus meeskond saab välja öelda kõik, mis südamel. Reeglid on selged – räägime ausalt, aga lugupidavalt. Kuulame ilma kaitsepositsiooni võtmata. Otsime lahendusi, mitte süüdlasi. Mida teha, kui konflikt on juba isiklikuks muutunud? Mõnikord, vaatamata parimatele pingutustele, muutub konflikt siiski isiklikuks. Inimesed on emotsionaalsed olendid ja mitte alati ei õnnestu hoida asju professionaalsel tasemel. Sel juhul on oluline kiire sekkumine. Kohtu osapooltega eraldi. Kuula mõlema poole lugu ära ilma hinnanguid andmata. Seejärel too nad kokku neutraalses keskkonnas ja aita neil keskenduda tulevikule, mitte minevikule. Üks tehnika, mis töötab samuti hästi, on “ Tulevikufookus “. Selle asemel, et arutada, kes mida valesti tegi, küsi: “Kuidas me tahame, et meie koostöö edaspidi välja näeks?” See aitab inimestel liikuda süüdistamiselt lahenduste otsimisele. Juhi roll konfliktide juhtimisel Juhina oled sa meeskonna atmosfääri ja “tooni” kujundaja. Kui sina väldid konflikte, teevad seda ka töötajad. Kui sina näitad, et aus tagasiside on väärtuslik, hakkavad ka teised seda uskuma. Näiteks ühel koolitusel tuli pausi ajal minu juurde töötaja, kes rääkis, kuidas tema juht muutis täielikult meeskonna dünaamikat läbi oma käitumise muutuse. Juht alustas iga koosolekut küsimusega: “Mis on see, mida keegi tahaks öelda, aga ei julge?” Alguses oli vaikus.  Aga kui juht ise hakkas jagama oma muresid ja kahtlusi, julgesid ka teised avaneda. Tulemus? Kuue kuu jooksul oli meeskonna avatus ja produktiivsus kasvanud oluliselt. Mitte sellepärast, et inimesed oleksid rohkem tööd teinud, vaid sellepärast, et kadusid takistused, mis pidurdasid koostööd. Konfliktid tekivad, aga need saab pöörata energiaks Konfliktihirm on Eesti töökultuuris sügavalt juurdunud probleem, mis takistab meeskondade arengut ja innovatsiooni. Lahendamata konfliktid ei kao – nad kogunevad ja mürgitavad töökeskkonda. Neli kõige olulisemat õppetundi, mida saad sellest artiklist kaasa võtta: Konflikt ei ole halb – halb on ainult isiklikuks muutuv konflikt Psühholoogiline turvalisus on ausate vestluste eeldus Väikesed harjutused aitavad meeskonnal õppida konstruktiivselt vaidlema Juhi eeskuju määrab kogu meeskonna suhtumise konfliktidesse Konfliktide juhtimine ei ole kerge. See nõuab harjutamist, kannatlikkust ja julgust. Aga alternatiiv – meeskond, kus inimesed pelgavad ausalt rääkida – on veelgi hullem. Alusta väikestest sammudest. Loo reeglid. Harjuta mikrokonflikte. Ole ise eeskujuks. Ja ära unusta – iga lahendatud konflikt viib su meeskonda sammu võrra lähemale tõelisele koostööle. Küsimused mõtisklemiseks juhile Milliseid märke näed oma meeskonnas, et konfliktihirm takistab ausat suhtlust? Kuidas saaksid luua turvalisema keskkonna avatud dialoogiks? Millal viimati andsid ise kellelegi konstruktiivset, aga ebamugavat tagasisidet? Kuidas saaksid olla parem eeskuju ausas suhtlemises? Millised konkreetsed sammud võtad järgmisel nädalal ette, et hakata oma meeskonnas konfliktihirmu vähendama?   PS!  Avatus ei ole lihtsalt "pehmo"-teema – see määrab, kas probleemid jõuavad lahenduseni või jäävad peitu. Testi oma meeskonda TASUTA siin: https://www.meeskonnatestid.ee/ Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

Kas oled vahel tundnud, et  annad töötajatele vabadust ja soovid seeläbi neid motiveerida , aga tulemused ei vasta lõpuks sinu ootustele? Või vastupidi – kontrollid liiga palju ja tunned, kuidas meeskonna motivatsioon kahaneb? Kas tunned, et liigud pidevalt kahe äärmuse vahel – kas lased kõik vabaks või hoiad kõike enda kontrolli all? Paljud Eesti juhid seisavad silmitsi sellise dilemmaga – ühelt poolt soovivad nad anda töötajatele vabadust ja vastutust, teisalt kardavad, et asjad jäävad tegemata või tehakse halvasti. See hirm pole alusetu. Samas tekitab liigne kontroll töötajates tunde, et neid ei usaldata, mis omakorda vähendab motivatsiooni ja pühendumust. Seda on uuritud ka teaduslikult. Nimelt usub 79% juhtidest, et nad annavad oma töötajatele piisavalt autonoomiat,  kuid ainult 40% töötajatest nõustub sellega  (Gallup, 2023). See lõhe näitab selgelt, et juhid ja töötajad tajuvad vabaduse ja kontrolli tasakaalu väga erinevalt. Miks tekib vajadus kontrollida? Juhtide soov kontrollida ei tule tavaliselt pahatahtlikkusest (võimujanust). Pigem on selle taga mure tulemuste pärast ja soov tagada, et kõik vajalik saaks tehtud. Sageli on juhid varem kogenud olukordi, kus töötaja küll täitis oma põhiülesanded, aga jättis tähelepanuta nn hallid alad – need aspektid, mis pole otseselt kellegi vastutusalas, aga on meeskonna edu jaoks olulised. Näiteks ütles üks keskastme juht mulle hiljutisel koolitusel:  “Ma tean, et peaksin rohkem usaldama, aga kui ma ei kontrolli, siis lihtsalt asjad ei juhtu. Töötajad teevad ära just täpselt selle, mis neile öeldud on, aga ei mõtle sammuke edasi.” See on ju täiesti arusaadav mure! Juhina vastutad sina lõpptulemuse eest. Kui midagi läheb valesti, siis sinu ülemus ei küsi töötajalt, miks ta midagi tegi või jättis tegemata – ta küsib sinult. Just selline vastutuse koorem sunnibki paljusid juhte haarama kontrolli enda kätte. Probleem tekib aga siis, kui kontroll muutub liigseks. Töötajad hakkavad tundma, et neid ei usaldata. Nad tunnevad, et juht hingab neile kuklasse ja ei lase neil iseseisvalt töötada. See omakorda vähendab nende motivatsiooni ja soovi pingutada – nad hakkavad käega lööma! Töötajate vaatenurk – mida nemad tegelikult ootavad? Kõik inimesed soovivad tunda töö juures, et neid usaldatakse ja väärtustatakse. Nad tahavad võimalust näidata, et saavad ise hakkama. Samuti soovivad nad selgust – mida neilt täpselt oodatakse ja millised on piirid. Uuringud näitavad, et autonoomia on üks kolmest peamisest sisemise motivatsiooni allikast (Ryan & Deci, Self-Determination Theory, 2000). Kui inimesed tunnevad, et neil on kontroll oma töö üle, on nad rohkem pühendunud ja produktiivsemad. Samas ei tähenda autonoomia täielikku vabadust.  Töötajad vajavad ka struktuuri ja selgust. Nad tahavad teada: Millised on konkreetsed ootused ja eesmärgid? Millised on nende volituste piirid? Millal ja kuidas toimub tagasisidestamine? Kui need asjad on ebaselged, tekib ärevus ja ebakindlus. Töötaja ei tea, kas ta teeb õigeid asju õigel viisil. See viib omakorda selleni, et ta kas küsib pidevalt juhilt kinnitust (mis tüütab juhti) või teeb asju oma äranägemise järgi (mis võib viia soovimatute tulemusteni). Kuidas leida tasakaal? Tasakaalu leidmine vabaduse andmise ja vajaliku kontrolli vahel pole lihtne, aga see on võimalik. Võti peitub teadlikus lähenemises ja selges kommunikatsioonis. Delegeerimise oskus kui tasakaalu alus Paljud juhid arvavad, et nad delegeerivad, aga tegelikult annavad nad lihtsalt ülesandeid. Tõeline delegeerimine tähendab vastutuse andmist koos vajalike volitustega. Hea delegeerimine sisaldab kolme komponenti: Selge eesmärgi ja oodatava tulemuse kirjeldus Volituste ja otsustusõiguse piiride määratlemine Kokkulepitud kontrollpunktid ja tagasiside Näiteks mõni aeg tagasi sain ühelt juhilt kirja, kus ta kirjeldas oma edukat kogemust. Ta oli varem olnud tüüpiline mikromanaager, kes kontrollis iga detaili. Siis otsustas ta lähenemist muuta. Ta hakkas iga ülesande puhul töötajaga läbi arutama: Mis on lõppeesmärk? Millised on kvaliteedinõuded? Millised otsused võib töötaja ise teha? Millal ja kuidas toimub edenemise ülevaatamine? Tulemus? Töötajad said selguse, mida neilt oodatakse, ja tundsid samal ajal, et neid usaldatakse. Juht sai kindluse, et asjad liiguvad õiges suunas, ilma et peaks pidevalt sekkuma. Arengupõhine lähenemine Kõik töötajad pole ühesugused. Mõned vajavad rohkem juhendamist, teised vähem. Oluline on kohandada oma juhtimisstiili vastavalt töötaja arengutasemele konkreetses ülesandes. Näiteks  Ken Blanchard’i situatsioonilise juhtimise mudel  (Situational Leadership Model) soovitab nelja erinevat lähenemist: Juhendav (suunav) stiil  uute või ebakindlate töötajate puhul Toetav stiil  arenevate töötajate puhul Kaasav stiil  kompetentsete, aga vähem motiveeritud töötajate puhul Delegeeriv stiil  kogenud ja motiveeritud töötajate puhul See tähendab, et sama töötaja võib vajada erinevates ülesannetes erinevat lähenemist. Võib-olla on ta ühes valdkonnas ekspert, kellele saab täielikult delegeerida, aga teises valdkonnas alles õppija, kes vajab tihedamat juhendamist. Usalduse ehitamine läbi avatud suhtluse Usaldus on kahesuunaline tänav. Kui tahad, et töötajad sind usaldaksid, pead ka sina neid usaldama. See ei teki üleöö, vaid nõuab teadlikku pingutust. Selleks loo regulaarsed vestlused, kus arutate: Kuidas töötaja tunneb end praeguse töökoormusega (selle analüüsimiseks võite kasutada näiteks ülitõhusat Kiire-Oluline maatriksit, millest kirjutasin artiklis  “Tunned end läbipõlenuna? Alusta prioriteetide seadmise oskuste arendamisega” ? Milliseid väljakutseid ta näeb? Kus ta tunneb, et vajab rohkem tuge või vabadust? Kuidas saaksid sina juhina teda paremini toetada? Need vestlused ei peaks olema formaalsed arenguvestlused kord aastas, vaid regulaarsed, mitteformaalsed kohtumised. Võid neid pidada näiteks kord kahe nädala jooksul või isegi sagedamini, kui tunned vajadust. Praktiline tegevuskava Kuidas siis päriselt alustada tasakaalu loomisega? Siin on konkreetsed sammud, mida saad kohe rakendada: 1. Kaardista praegune olukord Võta nädal aega ja jälgi oma käitumist. Kui tihti sa töötajate töösse sekkud? Kui palju küsimusi nad sinult küsivad? Kui sageli kontrollid nende edusamme? See annab sulle ülevaate, kus sa praegu tasakaalu skaalal asud. 2. Vestle iga töötajaga individuaalselt Planeeri järgmise kuu jooksul iga otsese alluvaga 30-minutiline vestlus. Küsi otse: “Kuidas sa tunned – kas ma annan sulle piisavalt vabadust või kontrollin liiga palju? Kus sa tahaksid rohkem iseseisvust ja kus vajaksid rohkem tuge?” Pea meeles! Need on 5 peamist aspekti, mille alusel autonoomia tunne töö juures tekib – kas saan otsustada,  mida  ma teen,  kuidas  ma teen,  millal  ma teen,  kus  ma teen ja  kellega  ma teen?  Mida rohkem töötaja saab nendes küsimustes kaasa rääkida, seda suuremat autonoomiat ta tajub. 3. Loo selged kokkulepped Iga projekti või ülesande puhul lepi kokku: Mis on oodatav tulemus ja kvaliteedinõuded Millised otsused võib töötaja ise teha Kus on need kohad, kus ta peab sinuga konsulteerima Millal ja kuidas toimub edenemise ülevaatamine 4. Harjuta kannatlikkust Kui oled harjunud kõike kontrollima, on raske lasta lahti. Anna endale ja töötajatele aega harjuda uue olukorraga. Esialgu võivad tekkida väiksed eksimused – see on normaalne osa õppimisprotsessist. Mida rohkem vabadust annad, seda rohkem on seda sul Tasakaalu leidmine töötajate iseseisvuse ja vajaliku kontrolli vahel on kunst, mida iga juht peab õppima. See ei ole ühekordne otsus, vaid pidev protsess, mis nõuab teadlikkust, paindlikkust ja head suhtlemist. Peamised punktid, mida meeles pidada: Liigne kontroll tapab motivatsiooni, liigne vabadus võib viia kaoseni Iga töötaja vajab erinevat lähenemist sõltuvalt tema arengutasemest Selged kokkulepped ja ootused on edu alus Usalduse loomine on kahesuunaline protsess, mis võtab aega Lõpetuseks – ära oota, et muutused toimuvad üleöö. Nii sina kui su meeskond vajate aega, et uue tasakaaluga harjuda. Aga kui oled järjepidev ja avatud suhtleja, leiad peagi, et su meeskond on produktiivsem, motiveeritum ja õnnelikum kui kunagi varem. Ning pea meeles – mida rohkem vabadust saad oma töötajatele anda, seda rohkem vabadust on  sul tegelda juhtimisega . Küsimused mõtisklemiseks juhile Milliseid ülesandeid või projekte võiksid sa juba homme rohkem delegeerida, ilma et peaksid kartma tulemuste pärast? Kuidas saaksid luua oma meeskonnas turvalise keskkonna, kus töötajad julgevad ausalt öelda, kui nad tunnevad end üle- või alakontrollituna? Milline on sinu suurim hirm seoses töötajatele suurema vabaduse andmisega ja kuidas saaksid selle hirmuga konstruktiivselt toime tulla? Tahad teada, mis pärsib koostööd ja tulemusi? Mõõda psühholoogilist turvalisust ja juhtimise mõju - TASUTA testi leiad siit: https://www.meeskonnatestid.ee/   Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Kas tunned ära olukorra, kus koosolekul nõustuvad kõik sinu ettepanekuga, aga hiljem kuuled koridoris hoopis teistsuguseid arvamusi? Või märkad, et töötajad annavad üksteisele tagasisidet ainult siis, kui keegi on juba “piiri ületanud” ja emotsioonid keevad üle?  Ehk siis – kas ka sinu meeskonnas öeldakse pigem “kõik on hästi”, mitte ei räägita ausalt, mis tegelikult toimub? Eesti töökultuuris on tagasihoidlikkus nii sügavalt juurdunud, et ausast tagasisidest on saanud midagi, mida kardetakse rohkem kui hambaarsti. Me oleme kasvanud üles uskumusega, et kriitika on ebaviisakas, et teiste töö kommenteerimine on ülekohtune, et parem on vaikida kui kellegi tundeid riivata. Isegi Microsoft’i 2023. aasta globaalne uuring (Work Trend Index) näitas, et 60% töötajatest eelistab vältida ebamugavaid vestlusi kolleegidega, isegi kui see kahjustab töö kvaliteeti. Eestis on see number veelgi kõrgem – meie tagasihoidlik kultuur muudab olukorra keerulisemaks kui mujal maailmas. Samas on tagasisidekultuur üks eduka meeskonna alustalasid.  Ilma ausa ja õigeaegse tagasisideta ei saa inimesed areneda, probleemid kuhjuvad ja meeskonna potentsiaal jääb kasutamata. Eriti keeruline on see olukord muidugi organisatsioonides, kus valitseb  varjatud konkurents  – kus inimesed näiliselt hoiavad kokku, aga tegelikult võistlevad omavahel. Miks tagasiside on muutunud millekski, mida kardame? Probleem algab juba sõna “tagasiside” tõlgendamisest. Enamiku inimeste jaoks on tagasiside muutunud sünonüümiks kriitikale. Kui juht ütleb “Ma tahaksin sulle tagasisidet anda”, hakkab töötaja automaatselt mõtlema –  mida ma valesti tegin?  Kas tuleb tuttav ette? See on fundamentaalne väärarusaam. Tänapäevases juhtimises võiks tagasiside tähendada hoopis teistsugust asja. See võiks olla aus ja toetav kommunikatsioon, mis aitab inimesel kasvada (ja mõlemad osapooled võiksid seda uskuda). See hõlmab nii tugevuste esiletoomist kui ka arenguvõimaluste näitamist. See on dialoog, mitte monoloog. Konkureerivas keskkonnas muutub olukord veelgi keerulisemaks. Kui inimesed tajuvad kolleege rivaalidena, mitte meeskonnakaaslastena, muutub aus tagasiside võidurelvastumiseks. Positiivset tagasisidet ei anta, sest “miks ma peaksin konkurenti kiitma”. Konstruktiivset kriitikat ei anta, sest “äkki ta kasutab seda minu vastu millalgi ära”. Need on mõtteviisid, mis viivad sellise organisatsiooni stagnatsiooni. Kunagi rääkis mulle näiteks üks juht, kuidas tema meeskonnas oli tekkinud reaalselt olukord, kus kaks võtmespetsialisti praktiliselt  saboteerisid üksteise projekte . Mitte avalikult, muidugi. Avalikult olid nad “head kolleegid”. Aga kui üks neist palus teiselt tagasisidet oma idee kohta, sai ta vastuseks vaid pealiskaudseid kommentaare. Päris nõuanded hoiti endale, sest “miks ma peaksin aitama tal minust paremini paista”. Selline kultuur on mürgine. See takistab nii individuaalset kui meeskonna arengut. Aga kuidas seda muuta, eriti kui ülejäänud organisatsioonis valitseb konkurentsikultuur? Neuroloogia vaatenurk – miks meie aju kardab tagasisidet California ülikooli 2024. aasta uuring (Lieberman & Rock, “The Neuroscience of Feedback”) näitas midagi põnevat.  Kui inimene saab negatiivset tagasisidet, aktiveerub ajus sama piirkond, mis füüsilise valu korral.  Meie aju tõlgendab kriitikat sõna otseses mõttes valuna. See seletab, miks me instinktiivselt väldime tagasiside andmist ja saamist. Meie aju üritab meid kaitsta. Aga siin on oluline nüanss –  sama uuring näitas, et regulaarne ja konstruktiivne tagasiside vähendab seda valuefekti.  Mida rohkem inimesed on harjunud tagasisidet saama, seda vähem aju seda ohuna tajub. See tähendab, et tagasisidekultuur on midagi, mida saab ja peab harjutama. Nagu füüsiline treening – alguses on raske, aga aja jooksul muutub loomulikuks. Viis sammu tagasisidekultuuri loomiseks Järgnevad meetodid on spetsiaalselt kohandatud Eesti konteksti ja konkureeriva keskkonna jaoks – kasuta neid juhina ning sa näed positiivseid muutuseid meeskonnas avatuse ja tagasiside kultuuri tekkimise suunas: 1. Alusta “mikrotänudega” Enne kui hakkad muutma kogu tagasisidekultuuri, alusta millestki, mis ei tundu ohtlik – tänamine. Kehtesta reegel, et iga koosoleku alguses või lõpus tänab keegi kedagi konkreetse asja eest. Oluline on konkreetsus. Mitte “aitäh hea töö eest”, vaid näiteks  “Aitäh, et sa eile jäid kauemaks ja aitasid mul presentatsiooni valmis saada” . See harjutab inimesi märkama ja väljendama positiivset. 2. Loo “õppimisringid” Konkurentsikultuuri murrab kõige paremini ühine õppimine. Loo väikesed grupid (3-4 inimest), kes regulaarselt kohtuvad, et jagada enda õppetunde (nii töös kui ka elus!?). Reegel on lihtne – igaüks jagab üht õnnestumist ja üht ebaõnnestumist ning seda, mida ta sellest õppis. See normaliseerib vigade tegemist ja neist õppimist. Kui kõik jagavad oma ebaõnnestumisi, kaob häbi ja hirm. 3. Kasuta “SBI” mudelit Erinevaid tagasiside andmise meetodeid on aastate jooksul välja töötatud palju. Üks tõhusamaid nendest on Stanford’i ülikooli poolt välja töötatud SBI (Situation-Behavior-Impact) mudel, mis on tänu oma konkreetsusele väga sobiv ka Eesti kontekstis. SBI on struktureeritud viis tagasiside andmiseks, mis hoiab  fookuse faktidel, mitte isiksusel: S ituation (Olukord): Kirjelda konkreetset olukorda B ehavior (Käitumine): Kirjelda, mida sa nägid või kuulsid I mpact (Mõju): Selgita, milline oli selle mõju Näiteks: “Eilsel koosolekul (S), kui sa katkestasid Mareti ettekannet 3 korda (B), märkasin, et ta kaotas järje ja ei saanud oma mõtet lõpuni selgitada (I).”  Oleme seda paljudes meeskondades ning juhtidega harjutanud ja kasutanud, ning see toimib väga hästi. 4. “Arengupartnerluse” meetod Konkurentsikultuuri vastand on …  partnerlus . Loo süsteem, kus igal meeskonnaliikmel on “arengupartner” – keegi, kellega regulaarselt tagasisidet vahetada. Oluline on, et partnerid ei oleks otsesed konkurendid. Pane kokku inimesed erinevatest valdkondadest või rollidest. Nende ülesanne on üksteist toetada, mitte võistelda. Mõnikord nimetatakse seda ka mentorluseks, aga see on tegelikult midagi muud. Arengupartnerluse korral ei pea üks inimene teisest kogenum olema, vaid eesmärk on luua turvaline keskkond koos jagamiseks ning õppimiseks. 5. “Tagasiside kohvikud” See on väga lihtne, aga vinge meetod, mis võib alguses paista võõrana, aga kui see omaks võetakse, avaldab väga tugevat mõju meeskonna ühtsustundele. Nimelt korralda 1x/kvartalis mitteformaalne “tagasiside kohvik”. See ei ole koosolek, vaid pigem selline vabam kokkusaamine, kus inimesed saavad üksteiselt endale tagasisidet küsida. Reeglid on lihtsad: igaüks võib küsida tagasisidet konkreetse asja kohta. Vastajad peavad andma vähemalt ühe positiivse ja ühe arendava kommentaari. Kõik toimub vabatahtlikkuse alusel. PS. Kui arvad, et esimesel korral kõik ise juhtub, siis muidugi sa eksid. Ole eeskujuks ja alusta enda kohta mingites olukordades tagasiside küsimisega. Seda võib olla vaja teha päris mitu korda enne, kui keegi teine ka meeskonnast julgeb enda kohta tagasisidet küsida. Ole selleks valmis. Praktiline tegevuskava esimeseks 90 päevaks Päevad 1-30: Alusta endaga Enne kui ootad meeskonnalt muutust, näita ise eeskuju. Hakka ise aktiivselt tagasisidet küsima. Iga nädal küsi vähemalt ühelt inimeselt: “ Mida ma saaksin juhina selles olukorras veidi paremini teha? ” Ja kui sulle antakse tagasisidet, täna selle eest siiralt ja näita, et sa päriselt hoolid sellest. NB!  MIT Sloan’i 2023. aasta uuring (Gino & Staats, “Leading by Example in Feedback Culture”) näitas, et meeskonnad, kus juht ise aktiivselt tagasisidet küsis, olid  3x tõenäolisemalt valmis ka ise tagasisidet andma. Päevad 31-60: Loo struktuur Kehtesta regulaarsed formaadid tagasiside jagamiseks. See võib olla nädalane 10-minutiline “tunnustusring” või kord kuus toimuv “õppetundude jagamine”. Oluline on regulaarsus ja ennustatavus. Päevad 61-90: Laienda ja kinnista Kui esimesed harjumused on tekkinud, hakka nõudma rohkem. Näiteks võid hakata iga projekti lõpus nõudma “järelvaate” sessiooni, kus meeskond analüüsib, mis läks hästi ja mida saaks paremini teha. Ning ära lepi siin üldiste “meil on sellest õppida” käsitlustest, vaid alustades iseendast jagage, mis oli sinu konkreetne panus sellesse, et miski õnnestus või ebaõnnestus. Kuidas toime tulla vastupanuga Konkureerivas keskkonnas kohtad kindlasti ka vastupanu. See on vältimatu! Mõned inimesed ei tahagi avatud tagasisidekultuuri, sest see rikub nende “mängu”. Siin on mõned strateegiad: “Skeptiku kaasamine” Selle asemel, et võidelda skeptikutega, kaasa nad protsessi. Näiteks üks juht, kellega töötasin, määras kõige suurema skeptiku “tagasiside kriitikuks” – tema ülesanne oli eespool kirjeldatud harjutuste käigus jälgida, et tagasiside oleks aus ja tasakaalus. Päris palju nalja hakkas saama muuhulgas … “Väikesed võidud” Ära ürita kõike korraga muuta. Keskendu väikestele võitudele. Kui keegi annab esimest korda konstruktiivset tagasisidet,  tunnusta seda avalikult.  Kui keegi võtab tagasiside vastu ilma kaitsepositsioonita,  too see esile. “Alternatiivide puudumine” Tee selgeks, et tagasisidekultuur ei ole valikuline. See on osa meeskonna toimimisest. Kes ei soovi osaleda, peab leidma teise meeskonna. Karm, aga samas kas pole see sinu jaoks tegelikult tõde (mida sa välja öelda ei taha)? Eriline väljakutse – tagasiside andmine ülemustele Koolituste käigus tullakse sageli minu juurde küsimusega, kuidas anda tagasisidet oma juhile. See on vajalik, aga veelgi ohtlikum praktika, kas pole? Kui sinu enda juht sinus tööpiina tekitab, aga talle öelda seda ei saa, jääb lõpuks ainukeseks valikuks lahkuda. Siin on mõned viisid, kuidas soodustada ülespoole tagasiside andmist meeskonnas: Näiteks tean meeskonda, kus juht lõi “punase tooli” traditsiooni. Kord kuus istus  juht ise punasele toolile  ja palus meeskonnal anda talle ausat tagasisidet. See sümboolne žest näitas, et sel hetkel on kõik võrdsed. Teine võimalus on kasutada tagasiside kultuuri loomise algfaasis anonüümseid tööriistu. Kui inimesed näevad, et juht võtab anonüümset tagasisidet tõsiselt ja ei ürita “detektiivi mängida”, kasvab usaldus ja järgmine kord julgetakse juba avalikult rääkida. Mõõtmine ja jälgimine – ära jäta seda ainult käibe ja kasumi tarbeks Tagasiside kultuuri loomine on midagi sama konkreetset nagu müügi kasvatamine või klientide hulga suurendamine. Samas on see midagi palju abstraktsemat, mistõttu on sageli juhtidel küsimus, kuidas teada, kas pingutused kannavad üldse vilja? Parim viis on jälgida märke: Kas inimesed on hakanud spontaanselt rohkem üksteisele tagasisidet andma? Kas koosolekutel julgetakse rohkem arvamust avaldada? Kas konfliktid lahendatakse kiiremini? Kas meeskonna õhkkond muutub avatumaks? Kõiki selliseid märke tasub tähele panna ja mõõta, sest sa ei tee seda ainult selleks, et koos toredam töötada oleks. Vastupidi -sellel kõik on otsene mõju sinu meeskonna produktiivsusele ja tulemuslikkusele. Hästi kinnitab seda näiteks Google’i “Project Aristotle” (2022 uuendati selle andmeid): nad taasavastasid, et kõrge psühholoogilise turvalisusega meeskonnad (kus inimesed julgevad anda ja vastu võtta tagasisidet) olid  45% tõhusamad kui kontrollgrupp . See on ju peaaegu poole tõhusamad! Kokkuvõte: tagasiside kultuuri loomine on protsess Avatud tagasisidekultuur konkureerivas keskkonnas ei teki üleöö. See nõuab järjepidevust, kannatlikkust ja julgust. Aga alternatiiv – meeskond, kus inimesed mängivad teatrit ja hoiavad oma tõelised mõtted endale – on veelgi hullem. Neli peamist õppetundi, mida soovitan siit juhina kaasa võtta: Tagasiside ei ole kriitika – see on arenguvõimalus Konkurentsikultuuri saab murda ainult eestvedamise kaudu Juhi eeskuju on kriitilise tähtsusega Väikesed sammud viivad suurte muutusteni Alusta täna. Vali üks tehnika sellest artiklist ja proovi seda järgmisel nädalal. Kui see töötab, lisa järgmine. Kui ei tööta, kohanda vastavalt oma meeskonna vajadustele. Tagasisidekultuur ei ole luksus – see on ellujäämise küsimus tänapäeva kiiresti muutuvas maailmas. Meeskonnad, kes suudavad ausalt ja toetavalt suhelda, on need, kes tulevikus edu saavutavad. Küsimused mõtisklemiseks juhile Millised märgid näitavad sinu meeskonnas, et inimesed kardavad ausalt tagasisidet anda? Milline on sinu enda roll selle hirmu tekitamises või vähendamises? Kui palju oled ise viimasel kuul küsinud oma meeskonnalt tagasisidet enda juhtimise kohta? Mis takistab sind seda rohkem tegemast? Millise konkreetse sammu võtad ette järgmisel nädalal, et tagasisidekultuuri loomisega oma meeskonnas alustada? PS! Kas Su juhtimisstiil toetab või pärsib meeskonda? Uuri, kuidas Sinu mõju tegelikult tajutakse – TASUTA testid: https://www.meeskonnatestid.ee/ Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa