79 tööd

Kas oled kunagi mõelnud, mida töötaja lahkumine sinu meeskonnast tegelikult tähendab? Kas see on lihtsalt paratamatus, millega tuleb leppida? Või hoopis väärtuslik õppimisvõimalus, mis sageli kasutamata jäetakse? Töötajate voolavus on Eesti organisatsioonides jätkuvalt suur väljakutse. Statistikaameti andmetel vahetab igal aastal töökohta ligi viiendik töötajatest. See tähendab tohutuid kulusid uute inimeste värbamisele, koolitamisele ja sisseelamisele. Kuid veel olulisem on mõju meeskonna moraali ja töökultuurile. Sageli kipuvad juhid töötaja lahkumist põhjendama väliste teguritega – parem pakkumine mujalt, isiklikud põhjused, karjäärimuutus. Harva vaadatakse peeglisse ja küsitakse: kas mina juhina sain teha midagi teisiti?  Just see küsimus võib aga olla võtmeks parema juhtimise ja tugevama meeskonna poole. Miks töötajad tegelikult lahkuvad? Gallup’i uuring (State of the American Workplace, 2023) toob välja šokeeriva tõe:  70% töötajatest lahkub oma otsese juhi, mitte töö või organisatsiooni pärast.  See number paneb mõtlema, eks ole? Ometi on paljud juhid veendunud, et nende juhtimisstiil on laitmatu ja probleemid peituvad kusagil mujal. Tegelikkus on see, et me kõik elame oma tajumulli sees. Juht võib arvata, et ta on toetav ja kaasav, samas kui töötajad kogevad hoopis mikromanageerimist või tähelepanu puudumist. See lõhe taju ja tegelikkuse vahel tekitabki olukorra, kus töötaja lahkumine tuleb juhile täieliku üllatusena. Miks see lõhe tekib? Peamine põhjus on lihtne –  puudub aus tagasiside . Töötajad kardavad konflikte, tahavad säilitada häid suhteid või lihtsalt ei usu, et tagasisidet andes midagi muutuks. Nii kanduvad rahulolematuse põhjused endas hetkeni, mil töötaja otsustab lahkuda. Ja siis on juba hilja. Lahkumisintervjuu – kasutamata võimalus Lahkumisintervjuu on hetk, mil töötajal pole enam midagi kaotada. Ta saab rääkida ausalt, ilma kartuseta oma karjääri või suhteid kahjustada. Just seetõttu on see kuldaväärt võimalus juhile saada tõelist tagasisidet oma juhtimise kohta. Paraku suhtuvad paljud juhid lahkumisintervjuusse formaalsusena. Tehakse ära, sest personaliosakond nõuab. Või veel hullem – delegeeritakse see täielikult personalispetsialistile, kaotades võimaluse ise kuulda ja õppida. Mõni aeg tagasi rääkis mulle üks keskastmejuht oma kogemusest. Ta oli aastaid arvanud, et tema meeskond on ühtne ja motiveeritud. Siis hakkas aga üks võtmetöötaja teise järel lahkuma. Alles neljas lahkumisintervjuu pani ta mõtlema – kõik mainisid samu probleeme. Tema sõnul oli see kui külm dušš, aga samas ka pöördepunkt tema juhikarjääris. Kuidas siis lahkumisintervjuudesse suhtuda? Esmalt tuleb mõista, et see pole eksam ega ülekuulamise koht. See on õppimisvõimalus. Lähene uudishimuga, mitte kaitsepositsioonilt. Küsi avatud küsimusi ja kuula päriselt, mida sulle öeldakse. Kuidas lahkumisintervjuud läbi viia? Hea lahkumisintervjuu algab  ettevalmistusega . Varu piisavalt aega – vähemalt tund ilma katkestusteta. Vali privaatne ja neutraalne koht. Ja mis kõige tähtsam – valmista ennast emotsionaalselt ette kuulma ka ebameeldivat tagasisidet. Alusta vestlust  positiivselt . Täna töötajat panuse eest ja rõhuta, et tema ausad mõtted aitavad organisatsioonil areneda. Loo turvaline õhkkond, kus inimene tunneb, et teda kuulatakse ja väärtustatakse. Millised küsimused esitada? Väldi suletud küsimusi, millele saab vastata “jah” või “ei”. Selle asemel küsi näiteks: “Mis sind kõige rohkem motiveeris siin töötades?” “Millised väljakutsed või takistused sind enim mõjutasid?” “Kuidas sa kirjeldaksid meie meeskonna töökultuuri?” “Mida oleksid soovinud, et oleksin juhina teisiti teinud?” “Milliseid soovitusi annaksid mulle tulevikuks?” Oluline on mitte ainult küsida, vaid ka kuulata. Ära hakka kohe põhjendama või vaidlema.  Isegi kui tagasiside tundub ebaõiglane, püüa mõista, miks töötaja nii tunneb.  Tema taju on tema reaalsus, ja just see mõjutas tema otsust lahkuda. Mida teha saadud infoga? Lahkumisintervjuu lõppedes algab tegelik töö. Liiga sageli jäävad väärtuslikud õppetunnid sahtlisse tolmu koguma. Kuidas seda vältida? Esiteks, võta aega info  analüüsimiseks . Ära tee järeldusi “kuuma” peaga. Lase emotsioonidel settida ja vaata tagasisidet värske pilguga. Otsi mustreid – kas samad teemad korduvad mitmes intervjuus? Need on tavaliselt kohad, kus muutus on kõige vajalikum. Teiseks,  jaga  õpitut. Kui töötaja andis loa, aruta teemasid oma meeskonnaga. See näitab, et võtad tagasisidet tõsiselt ja oled valmis muutuma. Loomulikult tuleb säilitada konfidentsiaalsus isiklike detailide osas. Kolmandaks, tee  tegevuskava . Vali 2-3 konkreetset asja, mida saad kohe muuta. Need ei pea olema suured ümberkorraldused. Mõnikord piisab väikestest muutustest  suhtlemisstiilis  või koosolekute korralduses. Eneseanalüüs – ebamugav, aga vajalik Kõige raskem, aga ka kõige olulisem osa on  eneseanalüüs . Kuidas ennast juhina ausalt hinnata? Alusta sellest, et tunnista – sa ei näe end täielikult objektiivselt. Keegi meist ei näe. Üks kasulik harjutus on nn “ juhtimispäevik “. Pane iga nädal kirja 2-3 olulist juhtimissituatsiooni. Kuidas sa reageerisid? Mis oli tulemus? Mida oleksid saanud teisiti teha? Aja jooksul hakkad märkama mustreid oma käitumises. Teine võimalus on küsida  tagasisidet  praegustelt meeskonnaliikmetelt. Aga kuidas saada ausat tagasisidet inimestelt, kes sõltuvad sinust? Kasuta anonüümseid küsitlusi või kaasa väliseid isikuid (nt personali assistent, HR partner jt). Oluline on luua turvaline keskkond, kus inimesed julgevad ausad olla. Kolmas viis on jälgida oma  “meeskonna tervisliku seisundi näitajaid”.  Kas koosolekutel räägid ainult sina? Kas inimesed tulevad oma muredega sinu juurde? Kas nad julgevad eksida ja õppida? Need on märgid usaldusest või selle puudumisest. Praktiline tegevuskava edaspidiseks Kuidas muuta kõik see teadmine tegudeks? Soovitan alustada lihtsa  90-päeva plaaniga.  See annab piisavalt aega muutuste elluviimiseks, aga on samas konkreetne ja jälgitav. Esimesed 30 päeva:  keskendu kuulamisele ja vaatlemisele. Pea regulaarseid üks-ühele vestlusi oma meeskonnaliikmetega. Küsi nende arvamust, unistusi, väljakutseid. Ära püüa veel midagi muuta, lihtsalt kogu infot. Järgmised 30 päeva:  hakka ellu viima väikseid muudatusi. Võib-olla muudad koosolekute formaati, annad rohkem autonoomiat või hakkad regulaarsemalt tunnustama. Jälgi, kuidas meeskond reageerib. Viimased 30 päeva:  hinda tulemusi ja tee korrektuure. Mis töötab? Mis mitte? Küsi meeskonnalt tagasisidet. Ole valmis oma lähenemist kohandama. Oluline on mõista – juhtimine on pidev õppimisprotsess. Ei ole olemas ideaalset juhti, kes kunagi vigu ei tee. Küll aga on olemas juhid, kes õpivad oma vigadest ja arenevad pidevalt. Emotsionaalne intelligentsus juhtimises Lahkumisintervjuudest õppimine nõuab head  emotsionaalset intelligentsust (EQ) . Pead suutma oma ego kõrvale jätta ja vastu võtta ka valusat tagasisidet. See pole lihtne – meie aju on programmeeritud end kaitsma kriitikatunnetava info eest. Üks viis oma emotsionaalset reaktsiooni juhtida on nn  “24 tunni reegel” . Kui kuuled midagi, mis sind ärritab või solvab, oota 24 tundi enne reageerimist. See annab ajule aega infot töödelda ja emotsioonidel rahuneda. Teine oluline aspekt on  empaatia . Püüa päriselt end panna töötaja kingadesse. Miks ta nii tunneb? Millised kogemused on tema arvamust kujundanud? See ei tähenda, et pead kõigega nõustuma, aga aitab mõista teise poole vaatenurka. Mida sa õpid töötaja lahkumisest? Töötaja lahkumine ei pea olema ainult kaotus. See võib olla väärtuslik õppetund, kui oled valmis seda võimalust kasutama. Võtmekohtadeks on: Tunnista, et sinu juhtimisstiil mõjutab oluliselt  töötajate rahulolu  ja pühendumust. See on esimene samm parema juhi poole. Võta lahkumisintervjuud  tõsiselt . See on haruldane võimalus saada ausat tagasisidet ilma filtriteta. Valmista end ette, esita õigeid küsimusi ja kuula päriselt. Ära jäta saadud infot  sahtlisse . Analüüsi, jaga meeskonnaga ja tee konkreetne tegevuskava. Väikesed muudatused võivad tuua suuri tulemusi. Investeeri  eneseanalüüsi . Kasuta erinevaid meetodeid – juhtimispäevikut, meeskonna tagasisidet, käitumismustrite jälgimist. Ole aus iseendaga. Küsimused mõtisklemiseks juhile Millal viimati said oma meeskonnalt tõeliselt ausat tagasisidet oma juhtimisstiili kohta? Kui ammu see oli, mida see sulle ütleb? Kuidas reageerid tavaliselt kriitikale? Kas sinu esimene impulss on end kaitsta või hoopis uudishimuga küsida “räägi mulle rohkem”? Kui peaksid nimetama ühe asja oma juhtimises, mida töötajad võivad ebamugavaks pidada, mis see oleks? Ja mida saaksid selle muutmiseks teha? PS! MeeskonnaTestid aitab Sul märgata ja ennetada töötajate lahkumissoove. Testi oma meeskonda TASUTA siin: https://www.meeskonnatestid.ee/ Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

Kas oled kunagi tundnud, et su meeskond on muutunud liiga “perekonnaks”? Kas oled märganud, et inimesed ei julge enam oma tiimiliikmetele konstruktiivset tagasisidet anda, sest kardavad rikkuda häid suhteid? Või vastupidi – kas tunned, et meeskonnas valitsevad hoopis kontrollimatud pinged ja inimesed on üksteisest võõrandunud? Eesti ettevõtted on sageli väikesed ning inimesed veedavad koos palju aega. See loob eeldused töösuhete kõrval lähedaste suhete tekkimiseks, mis võib olla nii õnnistus kui needus. Näiteks uuringufirma Gallup andmetel on meeskonnad, kus inimestel on tööl parim sõber,  7 korda tõenäolisemalt pühendunud  oma tööle. Samas näitab Harvard Business Review’i uuring (2019), et liiga lähedased suhted võivad  vähendada meeskonna tulemuslikkust kuni 25%,  sest inimesed väldivad keerulisi vestlusi. Kolme tüüpi meeskonnad Oma töös meeskondade ja juhtide koolitajana olen märganud, et meeskonnad jagunevad üldjoontes kolme rühma. Esiteks on  avatud meeskonnad , kus valitseb psühholoogiline turvalisus ja inimesed saavad hästi läbi, kuid pole tekkinud sellist familiaarset blokki, mis takistaks ausalt rääkimast. Sellistes meeskondades julgetakse üksteise probleemidele tähelepanu juhtida ja siirast tagasisidet anda. Teiseks on  “sõbralikud” meeskonnad , kus pinnapeal tundub kõik olevat suurepärane. Suhted on sõbralikud ja inimesed arvavad, et nad on parim meeskond maailmas. Paraku peitub pinna all sageli rahulolematus üksteisega ja puudub tõeline psühholoogiline turvalisus, et olulised teemad läbi rääkida. Kardetakse astuda kellelegi “varvastele”, välditakse pingete tekitamist ja seetõttu jääb suur osa potentsiaalist kasutamata. Kolmandaks on  kinnised meeskonnad , kus inimesed on üksteisest kaugenenud ja õhus on pidevalt pingeid. Sageli on seal ka aktiivsed konfliktid inimeste vahel, mistõttu on paljud kaitsepositsioonil. Keegi ei räägi “meist kui meeskonnast”, vaid kõik teavad, et neil on tõsised probleemid, mistõttu on tegemist pigem koos töötava grupiga (mitte ühtse meeskonnaga).  Ka see meeskond töötab allpool oma tõelist potentsiaali. Kuidas siis juhina leida see kuldne kesktee ja kujundada oma meeskonnast avatud, turvaline ja täispotentsiaalis meeskond? Kuidas luua meeskond, mis ei vaju liigsesse familiaarsusesse ega ka kaugenemisse ja konflikti? Miks tekivad liiga lähedased suhted? Väikestes Eesti ettevõtetes on suhete muutumine liiga isiklikuks peaaegu paratamatu. Inimesed veedavad koos 8-10 tundi päevas, käivad koos lõunal, tähistavad sünnipäevi ja võib-olla veedavad aega ka väljaspool tööd. See kõik on loomulik ja inimlik. Probleem tekib siis, kui need suhted hakkavad takistama professionaalset koostööd. Näiteks ütles mulle hiljuti üks juht: “Ma tean, et üks mu töötaja teeb oma tööd “poolikult”, aga kuidas ma saan talle seda öelda? Me oleme ju head sõbrad, käime koos kalal ja meie naised on samuti lähedased.” See on klassikaline lõks. Juht kardab, et tööalane tagasiside rikub isikliku suhte. Ja nii jäävadki probleemid lahendamata, kuni ühel päeval plahvatab pomm. Teine levinud olukord on see, kus meeskond on muutunud nii “perekondlikuks”, et uued liikmed tunnevad end isegi veidi kõrvalejäetuna. Või veel hullem – meeskond kaitseb üksteist ka siis, kui keegi teeb selgelt vigu. “Me ju saame aru, et ta on hetkel üle koormatud ja tal on elus probleeme … seega las ta võtab natuke vabamalt praegu,” öeldakse küll viisakalt, kuigi tegelikult kannatab kogu meeskonna töö ja kõigil on ammu taluvuse piirid ületatud. Ka liiga suured distantsid on probleem Vastupidine äärmus on samuti ohtlik. Kui meeskonnas valitsevad külmad, formaalsed suhted, kaob loovus ja initsiatiiv. Inimesed teevad täpselt nii palju, kui neilt oodatakse, mitte rohkem. Google’i Project Aristotle uuring (2016) näitas, et edukate meeskondade kõige olulisem tunnus on just  “psühholoogiline turvalisus”  – julgus olla aus, julgus tunnistada oma vigu, julgus avalikult eksida, julgus küsida “rumalaid” küsimusi ja olla haavatav ilma karistust kartmata. Liiga distantseeritud meeskondades seda kahjuks kunagi aga ei teki. Seda kinnitab hästi ka üks vestlus juhiga, kelle meeskond oli juba täielikult killustunud. “Meil on koosolekutel nii vaikne, et kuuleb kärbse lendamist,” kirjeldas ta. “Keegi ei julge midagi öelda, sest kardab kriitikat või hilisemat pilkamist.” Eesmärk on leida tasakaal Professionaalse tasakaalu leidmine nõuab teadlikku pingutust ja selgeid kokkuleppeid. Siin on mõned konkreetsed sammud, mida võid kohe rakendada. Esiteks, loo selged piirid ja kokkulepped.  Võid korraldada meeskonnaga arutelu, kus räägite läbi, millised on teie professionaalsed standardid. Näiteks võite kokku leppida, et tööalane tagasiside on alati lubatud ja vajalik, olenemata isiklikest suhetest. See ei tähenda, et peate muutuma külmaks – lihtsalt et tööküsimused lahendatakse professionaalselt. Teiseks, harjuta regulaarset tagasiside andmist.  Mida harvemini tagasisidet annad, seda raskem see on. Kui aga teed seda regulaarselt, muutub see normaalseks osaks teie suhtlusest. Alusta väikestest asjadest ja ole alati konstruktiivne. Näiteks: “Marek, märkasin, et viimane aruanne jäi poolikuks. Kas saame koos vaadata, kuidas seda paremini teha?” Kolmandaks, eralda selgelt tööaeg ja vaba aeg.  See on eriti oluline, kui olete kolleegidega ka väljaspool tööd sõbrad. Võite kokku leppida, et nädalavahetustel tööst ei räägita. Või vastupidi – tööajal keskendute ainult tööle. Oluline on, et mõlemad pooled teaksid, millal on “sõbraaeg” ja millal “tööaeg”. Psühholoogiline turvalisus kui võti Amy Edmondson Harvard Business School’ist on psühholoogilise turvalisuse kontseptsiooni rajaja. Tema sõnul on see  “ühine uskumus, et meeskond on turvaline koht isiklike riskide võtmiseks”  (Edmondson, 1999). Kuidas aga luua sellist turvalisust, mis ei muutu liigseks familiaarsuseks? Võtmeks on  professionaalne hoolivus . See tähendab, et hoolid oma inimestest piisavalt, et anda neile ausat tagasisidet, isegi kui see on ebamugav. Seda mõtet toetab hästi “radikaalse siiruse” (radical candor) põhimõte, mille pakkus välja Kim Scott oma samanimelises raamatus (2017). See tähendab, et hoolid isiklikult, kuid vastandud otse. Sa ei ütle: “Ära muretse, kõik on hästi,” kui asjad pole hästi. Sa ütled:  “Ma hoolin sinust ja sinu arengust, seepärast pean sulle ütlema, et kõik ei ole sinu töös hästi.” Praktiline tegevuskava Kuidas siis praktiliselt edasi minna? Soovitan alustada meeskonna hetkeseisu kaardistamisest. Võid kasutada seda lihtsat harjutust: palu igal meeskonnaliikmel hinnata skaalal 1-10: Kui mugav on mul anda kolleegidele konstruktiivset tagasisidet? Kui mugav on mul vastu võtta konstruktiivset tagasisidet? Kui hästi suudame lahendada tööalaseid erimeelsusi? Tulemused annavad sulle selge pildi, kus teie meeskond praegu asub. Seejärel saate koos arutada, kuhu tahate jõuda ja millised konkreetsed sammud selleks astuda. Teine oluline samm on regulaarsete “meeskonna tervise kontrollide” juurutamine. Võid kord kvartalis korraldada meeskonnaga arutelu, kus räägite ausalt läbi, kuidas teil päriselt läheb. Kas suhted on liiga pingelised või liiga familiaarsed? Kas julgetakse probleeme tõstatada? Kas ollakse valmis muutusteks? Juhi roll tasakaalu hoidmisel Juhina oled sina see, kes loob meeskonnas tooni. Kui sina väldid keerulisi vestlusi või lased sõprusel takistada vajalike otsuste tegemist, järgib meeskond sinu eeskuju. Üks juht rääkis mulle mõned aastad tagasi, kuidas ta pidi lausa vallandama oma parima sõbra. “See oli mu elu raskeim otsus,” ütles ta. “Aga ma teadsin, et kui ma seda ei tee, kaotab kogu meeskond minusse kui juhti usu. Ja mis kõige tähtsam – hiljem sain aru, et ma teeks oma sõbrale karuteene, lastes tal jätkata rollis, millega ta hakkama ei saa (ja kõik teised näevad seda).” Muidugi ei tähenda selline lähenemine, et peaksid muutuma külmaks ja kaugeks inimeseks. Vastupidi – näita, et hoolid oma inimestest piisavalt, et olla nendega aus. Ole eeskujuks, kuidas saab olla soe ja sõbralik, kuid samas professionaalne ja nõudlik. Kokkuvõte Meeskonna professionaalse tasakaalu hoidmine on pidev töö. Liiga lähedased suhted võivad takistada ausust ja arengut, liiga kauged suhted aga loovust ja pühendumust. Võti on luua keskkond, kus inimesed tunnevad end turvaliselt ja hoituna, kuid samas julgevad olla ausad ja nõudlikud. Kõige olulisemad punktid, mida soovitan siit meeles pidada: Psühholoogiline turvalisus ei tähenda mugavust, vaid julgust olla aus Professionaalsed piirid ei tähenda külmust, vaid selgust Regulaarne tagasiside muudab keerulised vestlused lihtsamaks Juhi eeskuju määrab meeskonna kultuuri Küsimused mõtisklemiseks juhile Millisesse kategooriasse kuulub sinu meeskond – avatud, “sõbralik” või kinnine? Millised märgid sellele viitavad? Millal pidasid viimati kellegagi meeskonnast tõeliselt ausat vestlust, mis oli ebamugav, kuid vajalik? Millised konkreetsed sammud saad astuda järgmise nädala jooksul, et luua oma meeskonnas paremat tasakaalu professionaalsuse ja soojuse vahel? PS! Millal Sa viimati päriselt uurisid, kuidas Su inimesed end tunnevad? Testi oma meeskonda TASUTA siin: https://www.meeskonnatestid.ee/ Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

Kas oled märganud, kuidas sinu meeskonnas öeldakse olulisi asju pigem ridade vahelt kui otse? Või kuidas koosolekutel noogutavad kõik nõustuvalt, aga koridoris kuuled hoopis teistsuguseid arvamusi? Kas sinu töötajad kasutavad pigem sarkasmi ja irooniat kui ausat tagasisidet? Eesti töökohtadel on konfliktihirm nii sügavalt juurdunud, et olulised probleemid jäävad tihti aastaid lahendamata. Me kardame, et aus arvamus võib muutuda isiklikuks rünnakuks. Et konstruktiivne kriitika võib rikkuda suhteid jäädavalt. Seda kinnitavad ka uuringud – näiteks Harvardi ülikooli 2023. aasta uuring (Harvard Business Review, “The High Cost of Conflict Avoidance”) näitas, et 65% töötajatest eelistab taluda ebamugavat olukorda, kui riskida konfliktiga. Veel murettekitavam on fakt, et konfliktide vältimise tõttu kaotavad organisatsioonid keskmiselt 8 tundi produktiivset tööaega nädalas iga töötaja kohta. Aga kas konflikt peab olema midagi, mida alati karta? Kas õigesti juhitud konflikt võib hoopis olla sinu meeskonna arengu võtmeks? Miks me kardame konflikte just Eesti kultuuris? Eesti kultuuris on tagasihoidlikkus ja harmoonia hoidmine sügavalt juurdunud väärtused. Me kasvasime üles uskumusega, et vaidlemine on ebaviisakas. Et kriitiline tagasiside on isiklik rünnak. Et parem on vaikida kui kellegi tundeid riivata. See kultuuriline taust loob olukorra, kus probleemid ei kao kuhugi – nad lihtsalt kogunevad pinna alla. Inimesed hakkavad “asju meelde jätma”. Tekivad vihjed, poolikud laused, “tähendusrikkad” pilgud. Lõpuks on õhk nii paks pingetest, et isegi kõige väiksem säde võib põhjustada plahvatuse. Näiteks rääkis mulle hiljuti üks osakonnajuht, kuidas tema meeskonnas oli tekkinud olukord, kus kaks võtmetöötajat praktiliselt ei rääkinud omavahel. Põhjus? Pool aastat tagasi oli üks neist teinud märkuse teise töövõtte kohta. Teine võttis seda isiklikult, aga ei öelnud midagi. Konflikt jäi lahendamata ja mürgitas kogu meeskonna õhkkonda. Mida teeb aga konfliktide vältimine sinu meeskonnaga? Inimesed hakkavad kapselduma. Nad loovad väikeseid “laagreid” – need, kes mõtlevad sarnaselt, hoiavad kokku. Infovahetus muutub selektiivseks. Koostöö asendub paralleelse tööga, kus igaüks teeb oma asja, aga sünergiat ei teki. Uus vaade konfliktile – võimalus, mitte oht Stanford Graduate School of Business’i 2024. aasta uuring (Eisenhardt & Westcott, “Healthy Conflict in High-Performing Teams”) paljastas põneva seose – meeskonnad, kus esines regulaarselt konstruktiivseid konflikte, olid 40% innovaatilisemad kui need, kus valitses “vaikus”. Miks? Sest konflikt tähendab tegelikult lihtsalt erinevate vaatenurkade kohtumist. Kui kaks inimest näevad asju erinevalt ja julgevad seda väljendada, tekib võimalus leida kolmas, parem lahendus. Võti on selles, et me peame õppima eristama kahte tüüpi konflikte. Esiteks on  ülesandekeskne konflikt –  see puudutab tööd, protsesse, eesmärke. See on tervislik ja vajalik. Teiseks on  suhtekeskne konflikt –  see muutub isiklikuks ja ründavaks. Seda peame vältima. Kuidas hoida konflikt ülesandekesksena? Vastus peitub teadlikus juhtimises ja selgetes reeglites. Kolm sammu konfliktihirmu ületamiseks Järgnevalt jagan põnevaid meetodeid, mis põhinevad värsketel psühholoogia uuringutel ja on end ka praktikas juba paljudes meeskondades tõestanud: 1. Loo psühholoogiline turvalisus läbi reeglite Amy Edmondson’i teedrajav töö psühholoogilise turvalisuse vallas (Harvard Business School, 2023) näitab, et inimesed julgevad olla ausad ainult siis, kui nad teavad, et neid ei “karistata”. Ja siin tuleb meeles pidada, et igasugune sarkastiline kommentaar, silmade pööritamine jms käitumine läheb ka psühholoogilise ja emotsionaalse karistamise alla. Et seda vältida, tasub kehtestada oma meeskonnas selged “konfliktireeglid”. Need võiksid olla näiteks sellised: me ründame ideid, mitte inimesi. Me kuulame ära enne, kui vastame. Me tunnistame, kui meil pole õigus. Me otsime lahendusi, mitte süüdlasi. 2. Harjuta “mikrokonflikte” Ära oota, kuni tekib suur probleem. Harjuta meeskonnaga väikeste erimeelsuste lahendamist. Näiteks võid koosolekul paluda inimestel tahtlikult võtta vastandlikke seisukohti mingi väheolulise teema osas. Las nad harjutavad eriarvamuste väljendamist turvalises keskkonnas. Pane tähele!  MIT Sloan School of Management’i 2023. aasta uuring (Roberto & Edmondson, “Practice Makes Perfect in Conflict Management”) näitas, et meeskonnad, kes regulaarselt harjutasid konstruktiivset vaidlemist, lahendasid päris konflikte 60% efektiivsemalt. 3. Muuda keelt ja fookus t Selle asemel, et öelda “Sa teed valesti või sa eksid”, proovige  “Ma näen seda teisiti – palun selgita mulle oma vaatenurka”.  Selle asemel, et süüdistada “Sa ei teinud tähtajaks valmis”, küsi “Mis takistas sul tähtajast kinni pidada ja kuidas saan aidata?”. See väike muutus keelekasutuses muudab konflikti dünaamikat põhjalikult. Sa ei ründa inimest, vaid uurid olukorda. Sa ei otsi süüdlast, vaid lahendust. Praktilised tehnikad igapäevaseks kasutamiseks Paljudes meeskondades oleme teadlikult kasutusele võtnud alljärgnevad meetodid, mis on samuti kiireid ja positiivseid tulemusi toonud: “Punase kaardi” süsteem Anna igale meeskonnaliikmele sümboolne “punane kaart”. Kui keegi tunneb, et vestlus muutub isiklikuks või emotsioonid võtavad üle,  võib ta kaardi lauale panna.  See on märguanne kõigile, et tuleb hetkeks paus teha ja keskenduda tagasi faktidele. “5 miks’i” tehnika Kui tekib erimeelsus, küsige viis korda “miks”. Miks sa nii arvad? Miks see oluline on? Miks see probleeme tekitab? jne Sageli jõuate sellega konflikti tegeliku põhjuseni, mis on hoopis midagi muud kui esmapilgul paistab. Regulaarsed “südamelt ära” Määra kord kuus aeg, kus meeskond saab välja öelda kõik, mis südamel. Reeglid on selged – räägime ausalt, aga lugupidavalt. Kuulame ilma kaitsepositsiooni võtmata. Otsime lahendusi, mitte süüdlasi. Mida teha, kui konflikt on juba isiklikuks muutunud? Mõnikord, vaatamata parimatele pingutustele, muutub konflikt siiski isiklikuks. Inimesed on emotsionaalsed olendid ja mitte alati ei õnnestu hoida asju professionaalsel tasemel. Sel juhul on oluline kiire sekkumine. Kohtu osapooltega eraldi. Kuula mõlema poole lugu ära ilma hinnanguid andmata. Seejärel too nad kokku neutraalses keskkonnas ja aita neil keskenduda tulevikule, mitte minevikule. Üks tehnika, mis töötab samuti hästi, on “ Tulevikufookus “. Selle asemel, et arutada, kes mida valesti tegi, küsi: “Kuidas me tahame, et meie koostöö edaspidi välja näeks?” See aitab inimestel liikuda süüdistamiselt lahenduste otsimisele. Juhi roll konfliktide juhtimisel Juhina oled sa meeskonna atmosfääri ja “tooni” kujundaja. Kui sina väldid konflikte, teevad seda ka töötajad. Kui sina näitad, et aus tagasiside on väärtuslik, hakkavad ka teised seda uskuma. Näiteks ühel koolitusel tuli pausi ajal minu juurde töötaja, kes rääkis, kuidas tema juht muutis täielikult meeskonna dünaamikat läbi oma käitumise muutuse. Juht alustas iga koosolekut küsimusega: “Mis on see, mida keegi tahaks öelda, aga ei julge?” Alguses oli vaikus.  Aga kui juht ise hakkas jagama oma muresid ja kahtlusi, julgesid ka teised avaneda. Tulemus? Kuue kuu jooksul oli meeskonna avatus ja produktiivsus kasvanud oluliselt. Mitte sellepärast, et inimesed oleksid rohkem tööd teinud, vaid sellepärast, et kadusid takistused, mis pidurdasid koostööd. Konfliktid tekivad, aga need saab pöörata energiaks Konfliktihirm on Eesti töökultuuris sügavalt juurdunud probleem, mis takistab meeskondade arengut ja innovatsiooni. Lahendamata konfliktid ei kao – nad kogunevad ja mürgitavad töökeskkonda. Neli kõige olulisemat õppetundi, mida saad sellest artiklist kaasa võtta: Konflikt ei ole halb – halb on ainult isiklikuks muutuv konflikt Psühholoogiline turvalisus on ausate vestluste eeldus Väikesed harjutused aitavad meeskonnal õppida konstruktiivselt vaidlema Juhi eeskuju määrab kogu meeskonna suhtumise konfliktidesse Konfliktide juhtimine ei ole kerge. See nõuab harjutamist, kannatlikkust ja julgust. Aga alternatiiv – meeskond, kus inimesed pelgavad ausalt rääkida – on veelgi hullem. Alusta väikestest sammudest. Loo reeglid. Harjuta mikrokonflikte. Ole ise eeskujuks. Ja ära unusta – iga lahendatud konflikt viib su meeskonda sammu võrra lähemale tõelisele koostööle. Küsimused mõtisklemiseks juhile Milliseid märke näed oma meeskonnas, et konfliktihirm takistab ausat suhtlust? Kuidas saaksid luua turvalisema keskkonna avatud dialoogiks? Millal viimati andsid ise kellelegi konstruktiivset, aga ebamugavat tagasisidet? Kuidas saaksid olla parem eeskuju ausas suhtlemises? Millised konkreetsed sammud võtad järgmisel nädalal ette, et hakata oma meeskonnas konfliktihirmu vähendama?   PS!  Avatus ei ole lihtsalt "pehmo"-teema – see määrab, kas probleemid jõuavad lahenduseni või jäävad peitu. Testi oma meeskonda TASUTA siin: https://www.meeskonnatestid.ee/ Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa