70 tööd

Kas oled kunagi mõelnud, miks mõned töötajad sinu juuresolekul vaikivad? Miks koosolekutel valitseb pigem ettevaatlik vaikus kui elav arutelu? Miks head ideed tulevad sulle kaudselt, mitte otse inimestelt endilt? Võib-olla oled märganud, et meeskonna energia langeb, kui sa ruumi astud. Või et inimesed hakkavad sinu lähenedes kiiresti tööd tegema, justkui kardaksid nad millegi pärast. Tõde on valus, aga vajalik: ka sina võid olla muutumas mürgitavaks juhiks. Ja kõige hullem – sa ei pruugi seda ise märgatagi. Näiteks lahkub Gallup’i 2023. aasta uuringu kohaselt  50% töötajatest töölt just halva juhi tõttu  (Gallup, State of the Global Workplace 2023). See statistika peaks panema iga juhi mõtlema – kas mina olen osa probleemist või lahendusest? Kuidas heatahtlik juht mürgitavaks muutub? Ükski juht ei alusta karjääri mõttega “Ma tahan olla halb juht”. Vastupidi – enamik meist tahab olla inspireeriv, toetav ja edukas. Aga siis juhtub midagi. Võib-olla on põhjuseks pikaajaline stress. Või kõrged ootused ülevalt. Või läbipõlemine, mida sa endale tunnistada ei taha. Tasapisi hakkad muutuma – su kannatlikkus kahaneb, kriitilisus kasvab, usaldus asendub kontrolliga. See muutus on nii aeglane, et sa ise ei märkagi. Aga sinu meeskond märkab. Nad tunnevad, kuidas õhkkond muutub pingelisemaks, kuidas nende entusiasm kaob, kuidas nad hakkavad sind vältima. Ja muidugi, mürgitav juhtimine ei tähenda tingimata karjumist või alandamist.  Sageli on see palju peenem – pidev negatiivne “energia”, usaldamatus, emotsionaalne kaugus. See on nagu aeglaselt toimiv mürk, mis hävitab meeskonna vaimu ja loovuse. Need on 7 hoiatavat märki, et sinu juhtimisstiil on muutumas mürgiseks: 1. Sa kuulad selleks, et vastata, mitte mõista Mõtle viimase koosoleku peale. Kui töötaja rääkis, kas sa päriselt kuulasid? Või valmistasid sa juba peas vastuargumente? Mürgitav juht kuulab pooleldi, ta ootab vaid oma korda rääkimiseks. Ta katkestab, parandab, vaidleb vastu. Ta ei püüagi mõista teise inimese vaatenurka, vaid tahab lihtsalt oma õigust tõestada. Kui märkad, et su meeskond on hakanud vähem ideid jagama, võib põhjus olla selles. Nad on õppinud, et nende arvamus ei loe – loeb vaid sinu oma. 2. Sa kritiseerid rohkem kui tunnustad Millal sa viimati kiitsid kedagi avalikult? Aga millal kritiseerisid või midagi ette heitsid? Uuringud näitavad, et optimaalne positiivse ja negatiivse tagasiside suhe on 5:1 (Losada & Heaphy, Harvard Business Review, 2004). Iga kriitika kohta peaks tulema 5 tunnustust (karm, kas pole!?). Aga paljude juhtide puhul on see suhe vastupidine. “Ma ju kiidan, kui on põhjust,” ütled sa ehk. Aga kas sa päriselt märkad kõiki neid väikseid edusamme, mida su inimesed iga päev teevad? Või oled sa programmeerinud end märkama vaid vigu? 3. Sa kontrollid rohkem kui usaldad Kas sa kipud ootama e-kirju, aruandeid ja selgitusi kõige kohta? Tahad olla kaasatud kõigisse otsustesse ja protsessidesse? Kontrollid pidevalt, kas asjad saavad tehtud? Mikromanageerimine on üks selgemaid mürgitava juhtimise tunnuseid. See saadab töötajatele sõnumi: “Ma ei usalda teid.” Ja usaldamatuse õhkkonnas ei saa kunagi tekkida tõelist pühendumust ega loovust. Näiteks ütles üks juht mulle hiljuti: “Ma tean, et peaksin rohkem delegeerima, aga kui ma ise ei kontrolli, siis asjad lihtsalt ei saa korralikult tehtud.” See on klassikaline usaldamatuse nõiaring – sa ei usalda, seega inimesed ei pinguta, seega sa usaldad veelgi vähem. 4. Sa ignoreerid töötajate emotsionaalset konteksti Kas sa tead, mis su inimeste elus toimub? Kas keegi võitleb terviseprobleemidega? Kas kellelgi on kodus rasked ajad? Mürgitav juht näeb töötajaid vaid tööjõuna, mitte terviklike inimestena. Ta ignoreerib fakti, et emotsioonid ja isiklik elu mõjutavad tööd. “Jäta isiklik elu ukse taha,” on tema moto. Aga inimesed ei ole robotid. Kui sa ignoreerid nende inimlikku poolt, kaotad sa võimaluse luua tõelist sidet ja usaldust. 5. Sinu suhtlemine levitab negatiivset energiat Kuidas sa räägid? Kas su toon on sageli sarkastiline? Kas sa virised pidevalt oma töötajate üle (vähemalt mõttes)? Kas su kommentaarid on pigem negatiivsed kui positiivsed? Juhi energia on nakkav. Kui sa levitad pidevalt negatiivset energiat – olgu see siis virin, sarkasm või süüdistamine – hakkab see mõjutama kogu meeskonda. Inimesed muutuvad ettevaatlikuks, pingeliseks, motivatsioon langeb. Mõni aeg tagasi sain ühelt töötajalt kirja, kus ta kirjeldas: “Meie juht tuleb hommikul tööle ja kohe on näha, et ta on halvas tujus. Kogu päev on siis kõigil tunne, nagu kõnniksime miiniväljal.”. Kuidas üldse saaks inimesed sellises keskkonnas tulemuslikud olla? 6. Sa ei talu tagasisidet enda suunas Millal keegi viimati andis sulle ausat tagasisidet (mitte töö, vaid sinu enda kohta)? Kui vastus on “ei mäleta”, siis on see punane lipp. Mürgitav juht loob enda ümber kaitsemüüri. Ta reageerib tagasisidele “kaitsega”, võtab seda isiklikult, hakkab end õigustama. Töötajad õpivad kiiresti – juhile tagasiside andmine ei ole turvaline. Aga ilma tagasisideta sa ei arene. Sa jääd oma “pimedate nurkade” vangi, kordad samu vigu, muutud järjest enam isoleerituks. 7. Töötajad kardavad eksida või end avada Kas su meeskonnas julgetakse eksida (ja avalikult oma eksimustest ka rääkida)? Kas inimesed jagavad avatult oma ideid, isegi kui need on poolikud? Või valitseb pigem ettevaatlik vaikus? Kui töötajad kardavad vigu teha või oma arvamust avaldada, on see selge märk mürgitavast õhkkonnast. See tähendab, et nad on õppinud – avatus ja ausus toovad kaasa ebameeldivaid tagajärgi. Muide, just psühholoogilise turvalisuse puudumine on üks suurimaid meeskonna edukuse takistusi (Amy Edmondson, Harvard Business School, “The Fearless Organization”, 2018).  Ja see algab juhist. Kuidas mürgitavaid juhtimise mustreid murda? Kui tundsid mõnes punktis ära enda, ära hakka ennast süüdistama. Teadvustamine on esimene samm muutuse poole. Siin on mõned konkreetsed sammud, mida saad kohe teha: Alusta väikestest muutustest.  Vali üks valdkond, kus tahad muutuda. Näiteks otsusta, et järgmise nädala jooksul kiidad iga päev vähemalt ühte inimest. Või et kuulad koosolekutel alati inimese päris lõpuni, enne kui ise midagi ütled. Küsi tagasisidet.  Vali üks usaldusväärne meeskonnaliige ja palu tal anda sulle PÄRISELT ausat tagasisidet. Kuula, ära kaitse end. Täna teda aususe eest. Ja ära lepi “kõik on hästi, sa oled hea juht!” -tagasisidega. Loo turvaline keskkond.  Ütle oma meeskonnale, et tahad muutuda. Tunnista, et oled ehk olnud liiga kriitiline või kontrolliv. Palu nende abi ja kannatlikkust. Need sammud tunduvad väikesed, aga nende mõju võib olla väga suur. Kui inimesed näevad, et sa püüad muutuda, hakkavad ka nemad avanema. Miks see kõik on oluline? Võid küsida – miks ma peaksin üldse muutuma? Mu meeskond saab ju tööga hakkama, numbrid on korras. Mul on kogemust, ja saan oma tööga hakkama. Aga mõtle pikemas perspektiivis. Mürgitavas keskkonnas lahkuvad talendid, sureb loovus ja innovatsioon peatub. Sa võid saavutada lühiajaliselt häid tulemusi, aga kas see on jätkusuutlik ka pikemas perspektiivis? Näiteks Deloitte’i 2023. aasta uuring näitas, et positiivse töökeskkonnaga meeskonnad on kuni  2,3 korda tõenäolisemalt innovatiivsed  ja 87% töötajatest on valmis andma endast nendes päriselt parima (Deloitte, Global Human Capital Trends, 2023). Kas see meeldiks sulle? Ja kõike olulisem – mõtle iseendale inimesena!  Kas sa tahad olla inimene, keda juhina kardetakse, või keda austatakse? Kas sa tahad, et inimesed meenutaksid sind kui inspireerijat või kui takistust nende karjääris? Mürgitavaks juhiks muutumine on protsess, nagu ka sellest väljumine Mürgitavaks juhiks muutumine on lihtne. See juhtub märkamatult, samm-sammult. Aga tagasi tulla on samuti võimalik. See nõuab ausust, julgust ja pühendumust. Peamised punktid, mida tasub selleks meeles pidada: • Mürgitav juhtimine tekib sageli stressist ja läbipõlemisest, mitte pahatahtlikkusest • Tunne ära ohumärgid – kontrollimine, kriitilisus, vähene kommunikatsioon • Väikesed muutused võivad tuua suure erinevuse – alusta inimeste kuulamisest ja tunnustamisest • Küsi endale kriitilisemat tagasisidet ja ole valmis muutuma – see on tugevuse, mitte nõrkuse märk Küsimused mõtisklemiseks juhile 1. Milliseid mürgitava juhtimise tunnuseid sa endas ära tundsid? Mis võis olla nende tekkimise põhjus? 2. Kui sa peaksid valima ühe konkreetse käitumise, mida muuta, siis milline see oleks ja miks just see? 3. Kellelt sa võiksid küsida ausat tagasisidet oma juhtimisstiili kohta? Millal sa seda teed? PS! Kas Su juhtimisstiil toetab või pärsib meeskonda? Uuri, kuidas Sinu mõju tegelikult tajutakse – testi oma meeskonda TASUTA siin: https://www.meeskonnatestid.ee/ Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa    

Kas oled kunagi mõelnud, mida töötaja lahkumine sinu meeskonnast tegelikult tähendab? Kas see on lihtsalt paratamatus, millega tuleb leppida? Või hoopis väärtuslik õppimisvõimalus, mis sageli kasutamata jäetakse? Töötajate voolavus on Eesti organisatsioonides jätkuvalt suur väljakutse. Statistikaameti andmetel vahetab igal aastal töökohta ligi viiendik töötajatest. See tähendab tohutuid kulusid uute inimeste värbamisele, koolitamisele ja sisseelamisele. Kuid veel olulisem on mõju meeskonna moraali ja töökultuurile. Sageli kipuvad juhid töötaja lahkumist põhjendama väliste teguritega – parem pakkumine mujalt, isiklikud põhjused, karjäärimuutus. Harva vaadatakse peeglisse ja küsitakse: kas mina juhina sain teha midagi teisiti?  Just see küsimus võib aga olla võtmeks parema juhtimise ja tugevama meeskonna poole. Miks töötajad tegelikult lahkuvad? Gallup’i uuring (State of the American Workplace, 2023) toob välja šokeeriva tõe:  70% töötajatest lahkub oma otsese juhi, mitte töö või organisatsiooni pärast.  See number paneb mõtlema, eks ole? Ometi on paljud juhid veendunud, et nende juhtimisstiil on laitmatu ja probleemid peituvad kusagil mujal. Tegelikkus on see, et me kõik elame oma tajumulli sees. Juht võib arvata, et ta on toetav ja kaasav, samas kui töötajad kogevad hoopis mikromanageerimist või tähelepanu puudumist. See lõhe taju ja tegelikkuse vahel tekitabki olukorra, kus töötaja lahkumine tuleb juhile täieliku üllatusena. Miks see lõhe tekib? Peamine põhjus on lihtne –  puudub aus tagasiside . Töötajad kardavad konflikte, tahavad säilitada häid suhteid või lihtsalt ei usu, et tagasisidet andes midagi muutuks. Nii kanduvad rahulolematuse põhjused endas hetkeni, mil töötaja otsustab lahkuda. Ja siis on juba hilja. Lahkumisintervjuu – kasutamata võimalus Lahkumisintervjuu on hetk, mil töötajal pole enam midagi kaotada. Ta saab rääkida ausalt, ilma kartuseta oma karjääri või suhteid kahjustada. Just seetõttu on see kuldaväärt võimalus juhile saada tõelist tagasisidet oma juhtimise kohta. Paraku suhtuvad paljud juhid lahkumisintervjuusse formaalsusena. Tehakse ära, sest personaliosakond nõuab. Või veel hullem – delegeeritakse see täielikult personalispetsialistile, kaotades võimaluse ise kuulda ja õppida. Mõni aeg tagasi rääkis mulle üks keskastmejuht oma kogemusest. Ta oli aastaid arvanud, et tema meeskond on ühtne ja motiveeritud. Siis hakkas aga üks võtmetöötaja teise järel lahkuma. Alles neljas lahkumisintervjuu pani ta mõtlema – kõik mainisid samu probleeme. Tema sõnul oli see kui külm dušš, aga samas ka pöördepunkt tema juhikarjääris. Kuidas siis lahkumisintervjuudesse suhtuda? Esmalt tuleb mõista, et see pole eksam ega ülekuulamise koht. See on õppimisvõimalus. Lähene uudishimuga, mitte kaitsepositsioonilt. Küsi avatud küsimusi ja kuula päriselt, mida sulle öeldakse. Kuidas lahkumisintervjuud läbi viia? Hea lahkumisintervjuu algab  ettevalmistusega . Varu piisavalt aega – vähemalt tund ilma katkestusteta. Vali privaatne ja neutraalne koht. Ja mis kõige tähtsam – valmista ennast emotsionaalselt ette kuulma ka ebameeldivat tagasisidet. Alusta vestlust  positiivselt . Täna töötajat panuse eest ja rõhuta, et tema ausad mõtted aitavad organisatsioonil areneda. Loo turvaline õhkkond, kus inimene tunneb, et teda kuulatakse ja väärtustatakse. Millised küsimused esitada? Väldi suletud küsimusi, millele saab vastata “jah” või “ei”. Selle asemel küsi näiteks: “Mis sind kõige rohkem motiveeris siin töötades?” “Millised väljakutsed või takistused sind enim mõjutasid?” “Kuidas sa kirjeldaksid meie meeskonna töökultuuri?” “Mida oleksid soovinud, et oleksin juhina teisiti teinud?” “Milliseid soovitusi annaksid mulle tulevikuks?” Oluline on mitte ainult küsida, vaid ka kuulata. Ära hakka kohe põhjendama või vaidlema.  Isegi kui tagasiside tundub ebaõiglane, püüa mõista, miks töötaja nii tunneb.  Tema taju on tema reaalsus, ja just see mõjutas tema otsust lahkuda. Mida teha saadud infoga? Lahkumisintervjuu lõppedes algab tegelik töö. Liiga sageli jäävad väärtuslikud õppetunnid sahtlisse tolmu koguma. Kuidas seda vältida? Esiteks, võta aega info  analüüsimiseks . Ära tee järeldusi “kuuma” peaga. Lase emotsioonidel settida ja vaata tagasisidet värske pilguga. Otsi mustreid – kas samad teemad korduvad mitmes intervjuus? Need on tavaliselt kohad, kus muutus on kõige vajalikum. Teiseks,  jaga  õpitut. Kui töötaja andis loa, aruta teemasid oma meeskonnaga. See näitab, et võtad tagasisidet tõsiselt ja oled valmis muutuma. Loomulikult tuleb säilitada konfidentsiaalsus isiklike detailide osas. Kolmandaks, tee  tegevuskava . Vali 2-3 konkreetset asja, mida saad kohe muuta. Need ei pea olema suured ümberkorraldused. Mõnikord piisab väikestest muutustest  suhtlemisstiilis  või koosolekute korralduses. Eneseanalüüs – ebamugav, aga vajalik Kõige raskem, aga ka kõige olulisem osa on  eneseanalüüs . Kuidas ennast juhina ausalt hinnata? Alusta sellest, et tunnista – sa ei näe end täielikult objektiivselt. Keegi meist ei näe. Üks kasulik harjutus on nn “ juhtimispäevik “. Pane iga nädal kirja 2-3 olulist juhtimissituatsiooni. Kuidas sa reageerisid? Mis oli tulemus? Mida oleksid saanud teisiti teha? Aja jooksul hakkad märkama mustreid oma käitumises. Teine võimalus on küsida  tagasisidet  praegustelt meeskonnaliikmetelt. Aga kuidas saada ausat tagasisidet inimestelt, kes sõltuvad sinust? Kasuta anonüümseid küsitlusi või kaasa väliseid isikuid (nt personali assistent, HR partner jt). Oluline on luua turvaline keskkond, kus inimesed julgevad ausad olla. Kolmas viis on jälgida oma  “meeskonna tervisliku seisundi näitajaid”.  Kas koosolekutel räägid ainult sina? Kas inimesed tulevad oma muredega sinu juurde? Kas nad julgevad eksida ja õppida? Need on märgid usaldusest või selle puudumisest. Praktiline tegevuskava edaspidiseks Kuidas muuta kõik see teadmine tegudeks? Soovitan alustada lihtsa  90-päeva plaaniga.  See annab piisavalt aega muutuste elluviimiseks, aga on samas konkreetne ja jälgitav. Esimesed 30 päeva:  keskendu kuulamisele ja vaatlemisele. Pea regulaarseid üks-ühele vestlusi oma meeskonnaliikmetega. Küsi nende arvamust, unistusi, väljakutseid. Ära püüa veel midagi muuta, lihtsalt kogu infot. Järgmised 30 päeva:  hakka ellu viima väikseid muudatusi. Võib-olla muudad koosolekute formaati, annad rohkem autonoomiat või hakkad regulaarsemalt tunnustama. Jälgi, kuidas meeskond reageerib. Viimased 30 päeva:  hinda tulemusi ja tee korrektuure. Mis töötab? Mis mitte? Küsi meeskonnalt tagasisidet. Ole valmis oma lähenemist kohandama. Oluline on mõista – juhtimine on pidev õppimisprotsess. Ei ole olemas ideaalset juhti, kes kunagi vigu ei tee. Küll aga on olemas juhid, kes õpivad oma vigadest ja arenevad pidevalt. Emotsionaalne intelligentsus juhtimises Lahkumisintervjuudest õppimine nõuab head  emotsionaalset intelligentsust (EQ) . Pead suutma oma ego kõrvale jätta ja vastu võtta ka valusat tagasisidet. See pole lihtne – meie aju on programmeeritud end kaitsma kriitikatunnetava info eest. Üks viis oma emotsionaalset reaktsiooni juhtida on nn  “24 tunni reegel” . Kui kuuled midagi, mis sind ärritab või solvab, oota 24 tundi enne reageerimist. See annab ajule aega infot töödelda ja emotsioonidel rahuneda. Teine oluline aspekt on  empaatia . Püüa päriselt end panna töötaja kingadesse. Miks ta nii tunneb? Millised kogemused on tema arvamust kujundanud? See ei tähenda, et pead kõigega nõustuma, aga aitab mõista teise poole vaatenurka. Mida sa õpid töötaja lahkumisest? Töötaja lahkumine ei pea olema ainult kaotus. See võib olla väärtuslik õppetund, kui oled valmis seda võimalust kasutama. Võtmekohtadeks on: Tunnista, et sinu juhtimisstiil mõjutab oluliselt  töötajate rahulolu  ja pühendumust. See on esimene samm parema juhi poole. Võta lahkumisintervjuud  tõsiselt . See on haruldane võimalus saada ausat tagasisidet ilma filtriteta. Valmista end ette, esita õigeid küsimusi ja kuula päriselt. Ära jäta saadud infot  sahtlisse . Analüüsi, jaga meeskonnaga ja tee konkreetne tegevuskava. Väikesed muudatused võivad tuua suuri tulemusi. Investeeri  eneseanalüüsi . Kasuta erinevaid meetodeid – juhtimispäevikut, meeskonna tagasisidet, käitumismustrite jälgimist. Ole aus iseendaga. Küsimused mõtisklemiseks juhile Millal viimati said oma meeskonnalt tõeliselt ausat tagasisidet oma juhtimisstiili kohta? Kui ammu see oli, mida see sulle ütleb? Kuidas reageerid tavaliselt kriitikale? Kas sinu esimene impulss on end kaitsta või hoopis uudishimuga küsida “räägi mulle rohkem”? Kui peaksid nimetama ühe asja oma juhtimises, mida töötajad võivad ebamugavaks pidada, mis see oleks? Ja mida saaksid selle muutmiseks teha? PS! MeeskonnaTestid aitab Sul märgata ja ennetada töötajate lahkumissoove. Testi oma meeskonda TASUTA siin: https://www.meeskonnatestid.ee/ Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

Kas oled kunagi tundnud, et su meeskond on muutunud liiga “perekonnaks”? Kas oled märganud, et inimesed ei julge enam oma tiimiliikmetele konstruktiivset tagasisidet anda, sest kardavad rikkuda häid suhteid? Või vastupidi – kas tunned, et meeskonnas valitsevad hoopis kontrollimatud pinged ja inimesed on üksteisest võõrandunud? Eesti ettevõtted on sageli väikesed ning inimesed veedavad koos palju aega. See loob eeldused töösuhete kõrval lähedaste suhete tekkimiseks, mis võib olla nii õnnistus kui needus. Näiteks uuringufirma Gallup andmetel on meeskonnad, kus inimestel on tööl parim sõber,  7 korda tõenäolisemalt pühendunud  oma tööle. Samas näitab Harvard Business Review’i uuring (2019), et liiga lähedased suhted võivad  vähendada meeskonna tulemuslikkust kuni 25%,  sest inimesed väldivad keerulisi vestlusi. Kolme tüüpi meeskonnad Oma töös meeskondade ja juhtide koolitajana olen märganud, et meeskonnad jagunevad üldjoontes kolme rühma. Esiteks on  avatud meeskonnad , kus valitseb psühholoogiline turvalisus ja inimesed saavad hästi läbi, kuid pole tekkinud sellist familiaarset blokki, mis takistaks ausalt rääkimast. Sellistes meeskondades julgetakse üksteise probleemidele tähelepanu juhtida ja siirast tagasisidet anda. Teiseks on  “sõbralikud” meeskonnad , kus pinnapeal tundub kõik olevat suurepärane. Suhted on sõbralikud ja inimesed arvavad, et nad on parim meeskond maailmas. Paraku peitub pinna all sageli rahulolematus üksteisega ja puudub tõeline psühholoogiline turvalisus, et olulised teemad läbi rääkida. Kardetakse astuda kellelegi “varvastele”, välditakse pingete tekitamist ja seetõttu jääb suur osa potentsiaalist kasutamata. Kolmandaks on  kinnised meeskonnad , kus inimesed on üksteisest kaugenenud ja õhus on pidevalt pingeid. Sageli on seal ka aktiivsed konfliktid inimeste vahel, mistõttu on paljud kaitsepositsioonil. Keegi ei räägi “meist kui meeskonnast”, vaid kõik teavad, et neil on tõsised probleemid, mistõttu on tegemist pigem koos töötava grupiga (mitte ühtse meeskonnaga).  Ka see meeskond töötab allpool oma tõelist potentsiaali. Kuidas siis juhina leida see kuldne kesktee ja kujundada oma meeskonnast avatud, turvaline ja täispotentsiaalis meeskond? Kuidas luua meeskond, mis ei vaju liigsesse familiaarsusesse ega ka kaugenemisse ja konflikti? Miks tekivad liiga lähedased suhted? Väikestes Eesti ettevõtetes on suhete muutumine liiga isiklikuks peaaegu paratamatu. Inimesed veedavad koos 8-10 tundi päevas, käivad koos lõunal, tähistavad sünnipäevi ja võib-olla veedavad aega ka väljaspool tööd. See kõik on loomulik ja inimlik. Probleem tekib siis, kui need suhted hakkavad takistama professionaalset koostööd. Näiteks ütles mulle hiljuti üks juht: “Ma tean, et üks mu töötaja teeb oma tööd “poolikult”, aga kuidas ma saan talle seda öelda? Me oleme ju head sõbrad, käime koos kalal ja meie naised on samuti lähedased.” See on klassikaline lõks. Juht kardab, et tööalane tagasiside rikub isikliku suhte. Ja nii jäävadki probleemid lahendamata, kuni ühel päeval plahvatab pomm. Teine levinud olukord on see, kus meeskond on muutunud nii “perekondlikuks”, et uued liikmed tunnevad end isegi veidi kõrvalejäetuna. Või veel hullem – meeskond kaitseb üksteist ka siis, kui keegi teeb selgelt vigu. “Me ju saame aru, et ta on hetkel üle koormatud ja tal on elus probleeme … seega las ta võtab natuke vabamalt praegu,” öeldakse küll viisakalt, kuigi tegelikult kannatab kogu meeskonna töö ja kõigil on ammu taluvuse piirid ületatud. Ka liiga suured distantsid on probleem Vastupidine äärmus on samuti ohtlik. Kui meeskonnas valitsevad külmad, formaalsed suhted, kaob loovus ja initsiatiiv. Inimesed teevad täpselt nii palju, kui neilt oodatakse, mitte rohkem. Google’i Project Aristotle uuring (2016) näitas, et edukate meeskondade kõige olulisem tunnus on just  “psühholoogiline turvalisus”  – julgus olla aus, julgus tunnistada oma vigu, julgus avalikult eksida, julgus küsida “rumalaid” küsimusi ja olla haavatav ilma karistust kartmata. Liiga distantseeritud meeskondades seda kahjuks kunagi aga ei teki. Seda kinnitab hästi ka üks vestlus juhiga, kelle meeskond oli juba täielikult killustunud. “Meil on koosolekutel nii vaikne, et kuuleb kärbse lendamist,” kirjeldas ta. “Keegi ei julge midagi öelda, sest kardab kriitikat või hilisemat pilkamist.” Eesmärk on leida tasakaal Professionaalse tasakaalu leidmine nõuab teadlikku pingutust ja selgeid kokkuleppeid. Siin on mõned konkreetsed sammud, mida võid kohe rakendada. Esiteks, loo selged piirid ja kokkulepped.  Võid korraldada meeskonnaga arutelu, kus räägite läbi, millised on teie professionaalsed standardid. Näiteks võite kokku leppida, et tööalane tagasiside on alati lubatud ja vajalik, olenemata isiklikest suhetest. See ei tähenda, et peate muutuma külmaks – lihtsalt et tööküsimused lahendatakse professionaalselt. Teiseks, harjuta regulaarset tagasiside andmist.  Mida harvemini tagasisidet annad, seda raskem see on. Kui aga teed seda regulaarselt, muutub see normaalseks osaks teie suhtlusest. Alusta väikestest asjadest ja ole alati konstruktiivne. Näiteks: “Marek, märkasin, et viimane aruanne jäi poolikuks. Kas saame koos vaadata, kuidas seda paremini teha?” Kolmandaks, eralda selgelt tööaeg ja vaba aeg.  See on eriti oluline, kui olete kolleegidega ka väljaspool tööd sõbrad. Võite kokku leppida, et nädalavahetustel tööst ei räägita. Või vastupidi – tööajal keskendute ainult tööle. Oluline on, et mõlemad pooled teaksid, millal on “sõbraaeg” ja millal “tööaeg”. Psühholoogiline turvalisus kui võti Amy Edmondson Harvard Business School’ist on psühholoogilise turvalisuse kontseptsiooni rajaja. Tema sõnul on see  “ühine uskumus, et meeskond on turvaline koht isiklike riskide võtmiseks”  (Edmondson, 1999). Kuidas aga luua sellist turvalisust, mis ei muutu liigseks familiaarsuseks? Võtmeks on  professionaalne hoolivus . See tähendab, et hoolid oma inimestest piisavalt, et anda neile ausat tagasisidet, isegi kui see on ebamugav. Seda mõtet toetab hästi “radikaalse siiruse” (radical candor) põhimõte, mille pakkus välja Kim Scott oma samanimelises raamatus (2017). See tähendab, et hoolid isiklikult, kuid vastandud otse. Sa ei ütle: “Ära muretse, kõik on hästi,” kui asjad pole hästi. Sa ütled:  “Ma hoolin sinust ja sinu arengust, seepärast pean sulle ütlema, et kõik ei ole sinu töös hästi.” Praktiline tegevuskava Kuidas siis praktiliselt edasi minna? Soovitan alustada meeskonna hetkeseisu kaardistamisest. Võid kasutada seda lihtsat harjutust: palu igal meeskonnaliikmel hinnata skaalal 1-10: Kui mugav on mul anda kolleegidele konstruktiivset tagasisidet? Kui mugav on mul vastu võtta konstruktiivset tagasisidet? Kui hästi suudame lahendada tööalaseid erimeelsusi? Tulemused annavad sulle selge pildi, kus teie meeskond praegu asub. Seejärel saate koos arutada, kuhu tahate jõuda ja millised konkreetsed sammud selleks astuda. Teine oluline samm on regulaarsete “meeskonna tervise kontrollide” juurutamine. Võid kord kvartalis korraldada meeskonnaga arutelu, kus räägite ausalt läbi, kuidas teil päriselt läheb. Kas suhted on liiga pingelised või liiga familiaarsed? Kas julgetakse probleeme tõstatada? Kas ollakse valmis muutusteks? Juhi roll tasakaalu hoidmisel Juhina oled sina see, kes loob meeskonnas tooni. Kui sina väldid keerulisi vestlusi või lased sõprusel takistada vajalike otsuste tegemist, järgib meeskond sinu eeskuju. Üks juht rääkis mulle mõned aastad tagasi, kuidas ta pidi lausa vallandama oma parima sõbra. “See oli mu elu raskeim otsus,” ütles ta. “Aga ma teadsin, et kui ma seda ei tee, kaotab kogu meeskond minusse kui juhti usu. Ja mis kõige tähtsam – hiljem sain aru, et ma teeks oma sõbrale karuteene, lastes tal jätkata rollis, millega ta hakkama ei saa (ja kõik teised näevad seda).” Muidugi ei tähenda selline lähenemine, et peaksid muutuma külmaks ja kaugeks inimeseks. Vastupidi – näita, et hoolid oma inimestest piisavalt, et olla nendega aus. Ole eeskujuks, kuidas saab olla soe ja sõbralik, kuid samas professionaalne ja nõudlik. Kokkuvõte Meeskonna professionaalse tasakaalu hoidmine on pidev töö. Liiga lähedased suhted võivad takistada ausust ja arengut, liiga kauged suhted aga loovust ja pühendumust. Võti on luua keskkond, kus inimesed tunnevad end turvaliselt ja hoituna, kuid samas julgevad olla ausad ja nõudlikud. Kõige olulisemad punktid, mida soovitan siit meeles pidada: Psühholoogiline turvalisus ei tähenda mugavust, vaid julgust olla aus Professionaalsed piirid ei tähenda külmust, vaid selgust Regulaarne tagasiside muudab keerulised vestlused lihtsamaks Juhi eeskuju määrab meeskonna kultuuri Küsimused mõtisklemiseks juhile Millisesse kategooriasse kuulub sinu meeskond – avatud, “sõbralik” või kinnine? Millised märgid sellele viitavad? Millal pidasid viimati kellegagi meeskonnast tõeliselt ausat vestlust, mis oli ebamugav, kuid vajalik? Millised konkreetsed sammud saad astuda järgmise nädala jooksul, et luua oma meeskonnas paremat tasakaalu professionaalsuse ja soojuse vahel? PS! Millal Sa viimati päriselt uurisid, kuidas Su inimesed end tunnevad? Testi oma meeskonda TASUTA siin: https://www.meeskonnatestid.ee/ Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa