686 tööd

Kas oled kunagi sattunud olukorda, kus töötajate vahel tekkis pingeline vaidlus? Või veelgi enam – võib-olla on mõned sinu meeskonna liikmed omavahel lausa tülis? Kas sa tundsid end nende olukordade ees jõuetuna, teadmata kas ja kuidas sekkuda? Sa pole selle probleemiga üksi. Paljud juhid tunnevad end just konfliktiolukordades kõige ebakindlamalt. Uuringud näitavad, et kuni 85% töötajatest kogeb töökohal mingit  konflikti  ning kuni 29% töötajatest tegeleb konfliktidega peaaegu  pidevalt  (CPP Global Human Capital Report).  Samas vaid 1/3 juhtidest on saanud konfliktide lahendamise alast väljaõpet. Miks on oluline osata konflikte juhtida? Sest lahendamata konfliktid võivad viia: Produktiivsuse languseni Tööga rahulolu vähenemiseni Tähtaegadest mitte kinnipidamiseni Meeskonnavahetuse suurenemiseni Seega, juhi üks olulisemaid oskusi on osata konflikte märgata, mõista nende põhjuseid ning leida parimad viisid nende lahendamiseks. Vaatame lähemalt kolme levinumat tüüpi konflikte töökohal ning kuidas nendega toime tulla. 1. Isikutevahelised konfliktid Need on kõige sagedasemad konfliktid töökohal. Need tekivad kahe või enama inimese vahel, kes ei saa hästi läbi kas isiklike või professionaalsete erinevuste tõttu. Näiteks võivad kaks kolleegi sattuda konflikti, kuna neil on väga erinevad töövõtted, -standardid ning harjumused. Üks neist on perfektsionist, kes tahab iga ülesannet täita 110% täpsusega. Teine aga eelistab asju teha kiiresti ja efektiivselt, isegi kui see tähendab mõningaid kompromisse kvaliteedis. Kui nad peavad koos töötama, võib see viia pidevate vaidlusteni. Selliste konfliktide lahendamiseks saad juhina: Kuula mõlemaid osapooli.  Anna igale osapoolele võimalus oma vaatenurk selgitada ilma teist katkestamata. Ürita mõista sügavamaid põhjuseid nende käitumise taga. Juhi neutraalset arutelu.  Too osapooled kokku ning julgusta neid rääkima oma  vajadustest  ja ootustest, mitte süüdistama (ja õpetama) teist. Aita neil leida ühine eesmärk, mille nimel koostööd teha. Sea selged ootused.  Pane koos osapooltega paika selged käitumis- ja suhtlemisreeglid. Näita välja, et ebaprofessionaalne käitumine pole aktsepteeritav. 2. Kommunikatsioonist tulenevad konfliktid Need konfliktid tekivad, kui inimesed ei saa üksteisest õigesti aru. See võib juhtuda näiteks siis, kui juhised on ebaselged, kui inimesed ei jaga olulist infot või kui nad tõlgendavad sõnumeid erinevalt. Näiteks võib projektijuht saata meeskonnale e-kirja uute tähtaegadega. Aga kui ta ei selgita prioriteete või ei küsi tagasisidet, võivad mõned meeskonnaliikmed tunda end ülekoormatuna ja teised alahõivatuna. See omakorda võib viia süüdistuste ja frustratsioonini. Kuidas neid konflikte ennetada ja lahendada? Loo selge kommunikatsiooniplaan.  Pane paika, millist infot, millal ja kuidas jagatakse. Näiteks iganädalased staatuse koosolekud, kus kõik saavad ülevaate projekti edenemisest. Julgusta avatud ja ausat suhtlust.  Loo keskkond, kus inimesed julgevad küsida küsimusi, jagada oma arvamust ja anda konstruktiivset tagasisidet. Näita ise eeskuju aktiivse kuulamise ja selge suhtlemisega. Kasuta kirjalikku kommunikatsiooni.  Pane tähtsad otsused, muudatused ja kokkulepped alati kirja. Nii saavad kõik alati vajadusel info üle vaadata ja pole ruumi valesti mõistmiseks. 3. Väärtuste või prioriteetide konfliktid Need konfliktid tekivad, kui inimestel on erinevad arusaamad sellest, mis on oluline ja kuidas asju teha tuleks. See võib juhtuda näiteks erinevate osakondade vahel, kellel on erinevad eesmärgid. Näiteks võib müügiosakond survestada tootmist uut toodet kiiremini turule tooma. Tootmine aga soovib võtta rohkem aega, et tagada kõrgem kvaliteet. Kui kummagi poole eesmärke ja prioriteete selgelt ei kommunikeerita, võib see viia pidevate vaidlusteni ressursside ja tähtaegade osas. Mis aitab nende konfliktidega toime tulla? Selgita ja joondu organisatsiooni väärtustega.  Veendu, et kõik meeskonnad mõistavad ja lähtuvad ettevõtte põhiväärtustest. Need peaksid olema aluseks otsuste tegemisel. Kaasa erinevad osapooled planeerimisse.  Anna kõigile asjaosalistele võimalus oma sisend anda ja koos prioriteete seada. Nii tunnevad kõik, et nende perspektiivi võetakse arvesse. Otsi win-win lahendusi.  Aita osapooltel mõista üksteise vajadusi ja leida lahendusi, mis teenivad mõlema huve. Näiteks võib müügiosakond saada anda tootmisele sisendit kliendi ootuste osas, ilma tähtaegu liigselt survestamata. Kokkuvõttes on konfliktide juhtimine iga juhi jaoks kriitilise tähtsusega oskus.  Selle võtmeelemendid on: Konfliktide märkamine ja ennetamine Aktiivne kuulamine ja empaatia Erapooletuse säilitamine Lahenduste leidmine koostöös osapooltega Kui suudad luua meeskonnas kultuuri, kus konflikte nähakse mitte probleemi, vaid  võimalusena arenguks , oled teinud juhina suure sammu tervema ja produktiivsema töökeskkonna suunas. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Milliseid konflikte oled oma meeskonnas kõige sagedamini märganud? Kuidas oled neid seni lahendanud? Kuidas saaksid veel paremini konflikte ennetada läbi selgema kommunikatsiooni ja ühiste arutelude? Mida saad teha, et julgustada oma meeskonnas avatumat ja ausamat tagasisidet, mis aitaks konflikte varakult märgata? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Kas sinu meeskonnas toimuvad igal aastal arenguvestlused? Kui jah, siis kas need vestlused ka päriselt kedagi arendavad või nendes eduelamust tekitavad? Või on tegemist lihtsalt järjekordse rutiinse tegevusega, mille tegelikku mõju keegi ei mõõda ega väärtusta? Teadusuuringud näitavad, et enam kui 50% juhtidest peab arenguvestluseid ebaefektiivseteks ja ajaraiskamiseks (CEB, 2016). Samas, kui vestlused on läbi viidud hästi, võivad need töötaja motivatsiooni ja pühendumust tõsta kuni 40% (HBR, 2018). Miks siis nii paljud juhid ikkagi arenguvestluste väärtust ei mõista? Eesti organisatsioonide 4 rühma Oma koolitaja ja konsultandi 10+ aastasele kogemusele toetudes julgen jagada Eesti organisatsioonid arenguvestluste osas 4 suurde rühma: Vestluseid ei toimu üldse.  Neis organisatsioonides pole arenguvestlused juhtimiskultuuri osa. Kas ajapuudusel, juhtide oskuste nappusel või mõnel muul põhjusel, aga töötajatega struktureeritud vestlusi lihtsalt ei peeta. Vestlused toimuvad sunniviisiliselt.  Siin organisatsioonis juhid küll vestlevad töötajatega, aga teevad seda vaid seepärast, et personaliosakond käsib. Sisuliselt teevad nad seda lihtsalt “linnukese kirja” saamise nimel. Vestlused toimuvad veendumusest.  Nende organisatsioonide juhid mõistavad vestluste olulisust nii töötaja kui tööandja jaoks. Nad näevad vestlustes võimalust arenguks ning peavad neid vabatahtlikult ja hea meelega. Vestlused on asendunud 1:1 koostöökohtumistega.  Need on organisatsioonid, kus traditsioonilised aastapõhised arenguvestlused on asendunud palju tihedamate 1:1 kohtumistega juhi ja töötaja vahel. Juhid teevad neid rõõmuga, sest näevad nende mõju igapäevases suhtluses, usaldustasemes ja seeläbi ka tulemuslikkuses. Mõttekoht!  Huvitav on see, et just esimese ja teise rühma ehk vestlusi mitte tegevate või sunniviisiliselt tegevate juhtide meeskondades esineb sageli usalduse ning koostööga probleeme. Info ei liigu, pinnapealsed probleemid jäävad lahendamata, head inimesed lahkuvad ootamatult. Paradoksaalselt ei oska juhid neid probleeme aga vestluste puudumisega seostada. Miks vestlustest loobutakse? Miks siis ikkagi nii paljud juhid arenguvestluste väärtust ei mõista? Toon välja mõned võimalikud põhjused: “Niigi on kiire.”  Üheks levinud vabanduseks on ajapuudus. Eriti just esimese tasandi juhid tunnevad, et nad on niigi igapäevatööga üle koormatud, mistõttu pole lisaaega kuskilt võtta. “Igapäevaselt suhtleme niikuinii.”  Paljud juhid usuvad, et töötajaga iga päev nähes ja vesteldes saavad kõik vajalikud teemad jooksvalt räägitud. Miks siis seda formaalselt üle korrata? “Ei oska hästi vestelda.”  On juhte, kes tunnevad ennast töötajaga silmast silma olles ebamugavalt. Kas siis oskamatusest, julguse puudumisest või hirmust sügavamate teemade ees, aga nad pigem väldivad neid olukordi. “Vestlustest pole kasu.”  Need, kes on proovinud, on sageli pettunud. Tundub nagu vestlus ei muudaks midagi – inimene on pärast samasugune kui enne. Seega tundub kogu üritus ajaraiskamisena. Need on mõistetavad, aga siiski ekslikud uskumused. Kui 1:1 vestlused on läbi viidud õigel viisil, võivad need olla üks võimsamaid juhtimistööriistu. Mida teha teisiti? Siin on mõned soovitused, kuidas muuta oma 1:1 vestlused päriselt arendavateks: Kohtu regulaarselt, mitte kord aastas.  Inimsuhted, eriti usalduslikud tööalased suhted, ei sünni üleöö. Need vajavad pidevat tähelepanu ja hoolt. Seepärast on mõttekam kohtuda töötajaga tihedamalt, näiteks kord kuus või kvartalis. Nii püsib fookus ja side. Ära keskendu ainult numbrilistele eesmärkidele.  Aasta alguses seatud mõõdikutest kinnihoidmine võib olla vajalik, aga see ei tohiks olla ainus vestluse fookus. Oluline on rääkida ka töötaja väljakutsetest, õppimistest, ideedest. Vahel piisab lihtsalt ära kuulamisest. Küsi häid küsimusi.  Võta see aeg, et päriselt oma inimest tundma õppida. Selle asemel, et ise rääkida, küsi avatud küsimusi: “Mis sulle meie meeskonna/organisatsiooni juures meeldib?”, “Mida sa sooviksid, et meil oleks rohkem/vähem?”, “Kuidas mina saan sind veel paremini toetada?” Loo turvaline õhkkond.  Et inimene saaks end avada, peab ta ennast turvaliselt tundma. Näita üles siirast huvi, väldi hinnangute andmist, hoia vestlus konfidentsiaalsena. Lase inimesel olla tema ise. Jälgi tema kehakeelt.  Inimesed ei ütle alati välja, mida nad mõtlevad. Õpi märkama nende hääletooni, näoilmeid, kehahoiakut. Need annavad vihjeid selle kohta, mis on tema jaoks oluline või mis teda häirib. Lõpeta konkreetse sammuga.  Iga vestlus peaks lõppema mingi tegevusega, olgu see siis uus õppimisvõimalus, projekti algatamine või lihtsalt järgmise kohtumise kokkuleppimine. See annab vestlusele konkreetsema väljundi. Ole ise eeskujuks.  Kui sa ei usu vestluste väärtusse ja ei võta neid tõsiselt, siis ei tee seda ka sinu meeskond. Ole ise see muutus, mida sa soovid näha. Näita üles pühendumist, ole kohal ja kuula päriselt. Kuidas ületada juhina iseenda hirmud ja kahtlused? Nagu eespool mainitud, on paljude juhtide jaoks kõige suuremaks takistuseks iseenda sisemised kahtlused ja hirmud. Hirm ennast avada, näidata haavatavana. Hirm, et ei osata õigeid sõnu leida, et jutt saab ruttu otsa. Need on inimlikud ja mõistetavad tunded. Siin on mõned soovitused nende ületamiseks: Tunnista oma hirme.  Esimene samm on oma hirmude ja kahtluste teadvustamine ning tunnistamine. Juba see, et sa ütled endale “Ma kardan end avada” või “Ma kardan, et mul pole midagi tarka öelda”, vähendab nende hirmude võimu sinu üle. Sa ei lase neil enam alateadlikult sinu käitumist juhtida. Mõista, et ka sinu töötajad on inimesed.  Sageli kujutame endale ette, et teised on meist kuidagi paremad, targemad, enesekindlamad. Tegelikult on kõigil omad hirmud ja kahtlused. Ka sinu töötaja võib tunda end ebakindlalt või kardab, mida sina temast arvad, kui ta ennast vestlusel avab vms. Selle teadmine võib aidata sul end vähem üksinda tunda. Alusta väikestest sammudest.  Sa ei pea kohe hakkama sügavaid hingeanalüüse tegema. Alusta lihtsalt huvi üles näitamisest, küsi kuidas töötajal läheb, mida ta nädalavahetusel tegi. Harjuta lihtsalt kohalolekut ja kuulamist. Küll suuremad teemad tulevad aja jooksul. Harjuta, harjuta, harjuta.  Nagu iga uue oskuse puhul, muutub ka vestlemine aja ja harjutamisega kergemaks. Esimesed korrad võivad tunduda kohmetud ja ärevad, aga mida rohkem sa teed, seda loomulikumaks see muutub. Ära anna alla esimeste komistuste juures. Kasuta tugimaterjale.  Sul ei pea kõik küsimused ja teemad peas olema. Pane endale kirja mõned suunavad küsimused või teemad, millest tahad rääkida. Nii on sul alati miski, millest kinni haarata, kui jutt kipub soikuma. Siin aitab sind hästi näiteks  PlanPro juhtimistarkvara. Mõista, et sa ei pea kõikidele küsimustele vastuseid teadma.  Juhi roll ei ole olla kõiketeadja, vaid suunaja ja toetaja. On täiesti okei öelda “Ma ei tea, aga ma uurin selle kohta” või “See on hea küsimus, mõtleme koos sellele”. Sinu ausus ja autentsus on olulisemad kui täiuslik kompetents. Fookus on teisel inimesel, mitte sinul.  Kui tunned end ebakindlalt, meenuta, et kogu vestluse eesmärk on toetada töötajat. Sinu hirmud ja kahtlused ei ole kõige olulisemad sellel vestlusel. Suuna oma tähelepanu teisele inimesele, uuri tema mõtteid ja tundeid. See aitab sul enda sisemisest dialoogist välja tulla. Pea meeles, et hirm ja ebamugavustunne on täiesti normaalsed. Need on märgid sellest, et sa astud oma mugavustsoonist välja, õpid ja kasvad. Võta neid kui teejuhte, mitte takistusi. Kindel on see, et need taanduvad aja ja harjutamisega. Kuidas kommunikeerida muutust meeskonnale? Nüüd, kui oled ise valmis vestlustega alustama, on oluline ka meeskonda ette valmistada. Eriti just nendes meeskondades, kus varem pole vestlused tavapärased olnud, võib see tekitada kõhklusi ja küsimusi. Need on mõned soovitused selle sujuvamaks muutmiseks: Selgita muutuse põhjust.  Anna oma meeskonnale teada, miks sa soovid hakata regulaarseid 1:1 vestlusi pidama. Räägi ausalt oma soovist neid paremini tundma õppida, toetada nende arengut, luua tugevamat meeskonda. Mida selgemad on sinu kavatsused, seda vähem ruumi jääb kõhklusteks. Rõhuta vestluste eesmärki.  Tee selgeks, et need vestlused ei ole hindamiseks või kontrollimiseks, vaid koostöö ja usaldusliku suhte loomiseks. Sinu eesmärk on kuulata, mõista ja toetada, mitte kritiseerida või suuniseid jagada. Selgita vestluste formaati.  Anna teada, kui tihti plaanid kohtuda, kui pikad vestlused on, kas need toimuvad kontoris või mujal. Mida rohkem infot inimestel on, seda vähem on neil põhjust ärevuseks. Jäta ruumi küsimusteks ja tagasisideks.  Pärast muutuse teatavaks tegemist küsi meeskonnalt, mida nemad sellest arvavad. Kas neil on ettepanekuid või muresid? Ole avatud nende sisendile ja valmis vastavalt kohanduma. Tee selgeks, et see on vabatahtlik.  Kui mõni töötaja tunneb, et ta ei ole veel 1:1 vestlusteks valmis, siis ära sunni. Lase teada, et sinu uks on alati avatud, kui nad soovivad rääkida, aga sa ei võta seda isiklikult, kui nad kohe ei soovi. Alusta vestlustega järk-järgult.  Sa ei pea kõigi töötajatega korraga alustama. Alusta näiteks oma otseste alluvatega (kui juhid mitut tasandit) ja liigu sealt edasi. Või alusta lihtsalt nendega, kes on ise huvitatud. Nii muutuvad kohtumised samm-sammult mugavamaks ning teised näevad ka positiivset eeskuju. Jaga oma õppimiskohti.  Vestluste käigus õpid sa oma töötajate kohta palju uut. Jaga neid õppetunde (konfidentsiaalsust rikkumata) oma meeskonnaga. Näiteks “Vestlustest olen õppinud, et meie meeskond väärtustab väga paindlikkust” või “Olen avastanud, et paljud meist soovivad rohkem väljakutseid”. See näitab, et vestlused on väärtuslikud mitte ainult sulle, vaid kogu meeskonnale. Kokkuvõttes, kommunikatsioon on võti. Mida läbipaistvam ja kaasavam oled muutuste sisseviimisel, seda vastuvõtlikum on su meeskond. Ja ära oota täiuslikkust – alusta sealt, kus oled, ning õpi ja kohane koos oma inimestega. Kokkuvõte Jah, 1:1 vestlused võtavad aega ja energiat. Aga kui vaadata nende pikaajalisemat mõju – töötaja areng, meeskonna sidusus, organisatsiooni tulemuslikkus – siis on see aeg ülihästi investeeritud. Seega, kui oled mõelnud: Miks mu meeskonnas on nii palju rahulolematust või lahkujaid? Miks head ideed kuidagi elluviimiseni ei jõua? Miks ma ei kuule olulistest probleemidest enne, kui on liiga hilja? Siis on ehk aeg vaadata ausalt otsa enda vestluspraktikatele. Võib-olla ei vaja sa mitte veel ühte meeskonnakoosolekut, koolitust või töötajate rahulolu-uuringut, vaid lihtsalt tõhusamaid, siiramaid vestlusi oma inimestega. See pole kerge tee, aga usalduse ja inimliku kontakti mõttes on see ainus õige tee. Mitte ainult organisatsiooni, vaid ka juhi enda arenguks. Küsimused mõtisklemiseks juhile Millal oli sinu viimane sisuline 1:1 vestlus iga oma otsese alluva töötajaga? Kuidas see läks? Mis on sinu jaoks kõige suuremad takistused või hirmud seoses 1:1 vestluste pidamisega? Kuidas sa saaksid neid ületada? Mida tähendaks sinu jaoks edukas 1:1 vestlus? Kuidas sa teaksid, et vestlus täitis oma eesmärgi? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa