Oled sa kunagi tundnud, et mõne oma töötajaga on lihtsalt raskem klappida kui teistega? Võib-olla on tema isiksus sinu omast väga erinev või on teil kuidagi keeruline ühist keelt leida. Aga samal ajal täidab ta oma tööülesandeid rahuldavalt. Mida sellisel juhul teha? See on keeruline olukord, millega paljud juhid silmitsi seisavad. Ühelt poolt tahad olla hea juht, kes kohtleb kõiki võrdselt. Teisalt oled ka sina inimene oma eelistuste ja antipaatiatega. Kuidas leida tasakaal professionaalsuse ja inimlikkuse vahel? Statistika juhtide eelistustest Kõigepealt, sa pole selle probleemiga üksi. Usutavasti on enamikul juhtidel on töötajate seas oma “lemmikud” ja “mittemeeldivamaid” (just nagu on meie isiklikus elus meil eelistused teiste inimeste suhtes). Kuigi täpseid protsente on keeruline leida, tunnistavad paljud juhid, et nende töötajate seas on inimesi, kes neile lihtsalt vähem meeldivad. Sarnaselt tajuvad paljud töötajad, et nende ülemus kohtleb mõnda kolleegi soosivamalt (see on väga levinud kommentaar pühendumuse uuringutes). See näitab, et tegemist on üsna laialt levinud fenomeniga. See ei tähenda aga, et olukord oleks okei või et midagi ei saaks ette võtta. Miks mõned töötajad meile vähem meeldivad? Enne lahendusteni jõudmist on oluline mõista, miks mõned inimesed meile vähem sümpatiseerivad. Põhjuseid võib olla mitmeid: Erinevused isiksusetüüpides.  Kui sinu ja töötaja suhtlemisstiilid või väärtused on väga erinevad, võib olla raske ühist keelt leida. Varasemad negatiivsed kogemused.  Võib-olla on teil olnud kunagi konflikt või arusaamatus, mis varjutab teie suhet. Eelarvamused ja stereotüübid.  Kuigi me ei taha seda endale tunnistada, mõjutavad meie alateadlikud hoiakud seda, kuidas me teistesse suhtume. Sarnasuse efekt.  Meile lihtsalt meeldivad inimesed, kes on meiega sarnased. Kui töötaja on meist väga erinev, võib see alateadlikult meie suhtumist mõjutada. Need põhjused ei õigusta loomulikult ebavõrdset kohtlemist, aga nende teadvustamine aitab meil oma käitumist paremini mõista ja kontrollida. Millist mõju avaldab juhi eelistamine? Kui juht eelistab mõnda töötajat teistele, võib sellel olla mitmeid negatiivseid tagajärgi: Kadedus ja “lemmikute süsteem”.  Teistele töötajatele jääb mulje, et eduks on vaja olla ülemuse lemmik, mitte hästi tööd teha. See tekitab pingeid ja kadedust. Motivatsiooni langus.  Kui töötaja tunneb, et teda ei väärtustata võrdselt, kaob tal tahe oma töösse panustada. Meeskonna lõhenemine.  Juhi eelistused võivad tekitada meeskonnas leerid ja vähendada koostööd. Ebaõiglased otsused.  Kui juht langetab otsuseid isiklikest eelistustest, mitte objektiivsetest kriteeriumidest lähtuvalt, kannatab otsuste kvaliteet. Need tagajärjed mõjutavad meeskonna moraali, tulemuslikkust ja üldist töökeskkonda. Seega on äärmiselt oluline, et juhid teadvustaksid oma eelistusi ja püüaksid neid kontrolli all hoida. Kuidas olla võrdselt hea juht kõigile? Ütleme ausalt – oma isiklikest eelistustest täielikult lahti saada on äärmiselt keeruline, kui mitte võimatu. Me oleme ikkagi inimesed, mitte robotid. Aga me saame teha teadlikke jõupingutusi, et kohelda kõiki võrdselt hoolimata oma tunnetest. Siin on mõned soovitused: Teadvusta oma tundeid, aga ära lase neil oma käitumist juhtida.  Tunnista endale, et mõni inimene meeldib sulle vähem, aga sea endale teadlik eesmärk kohelda teda siiski lugupidavalt ja õiglaselt. Sea selged, objektiivsed kriteeriumid.  Hinda töötajaid nende töötulemuste, mitte oma isiklike eelistuste põhjal. Ole läbipaistev oma ootuste ja tagasiside osas. Anna kõigile võrdselt aega ja tähelepanu.  Ära ignoreeri “mittemeeldivaid” töötajaid. Leia igaühega regulaarselt aega individuaalseteks vestlusteks. Tööta teadlikult oma suhtega.  Võta aega, et “raskema” töötajaga paremini tuttavaks saada. Otsi ühiseid jooni ja püüa teda mõista tema vaatenurgast. Palu abi ja tagasisidet.  Kui tunned, et sinu eelistused mõjutavad liialt sinu juhtimist, räägi sellest oma mentori või enda juhiga. Küsi tagasisidet ka oma meeskonnalt. Arenda oma emotsionaalset intelligentsust.  Õpi paremini oma tundeid juhtima ja teiste tundeid mõistma. See aitab sul olla empaatilisem ja objektiivsem juht. Need sammud nõuavad pühendumust ja enesedistsipliini, aga nad aitavad luua õiglasemat ja produktiivsemat töökeskkonda kõigile. Millal eelistamine probleemiks muutub? Kuigi teatud isiklikud eelistused on paratamatud, on usutavasti oluline tõmmata piir aktsepteeritava ja mitteaktsepteeritava juhi käitumise vahele. Kui su tunded mõne töötaja vastu hakkavad mõjutama sinu professionaalseid otsuseid, on aeg sekkuda. Ohumärgid, mida tähele panna: Langetad otsuseid (edutamine, tasustamine jne) isiklikest eelistustest lähtuvalt, mitte objektiivsetel alustel. Annad mõnele töötajale pidevalt negatiivseid tööülesandeid, ebarealistlikke tähtaegu või juhi tähelepanu pidevalt tema puudustele. Väldid teatud töötajatega suhtlemist või ignoreerid nende panust. Sinu keelekasutus mõne töötaja kohta on negatiivne või halvustav. Kui märkad endas selliseid käitumismustreid, on viimane aeg oma hoiakud ja käitumine kriitilise pilguga üle vaadata.  See pole mitte ainult ebaproduktiivne, vaid ka väga ebaprofessionaalne käitumine juhina. Kokkuvõtteks: me oleme inimesed, aga ka juhid kellelegi Juhtidena oleme ka meie vaid inimesed oma eelistuste ja eelarvamustega. Täielik objektiivsus on pigem ideaal kui reaalsus. Aga meie  juhi roll  nõuab meilt selle poole püüdlemist. Oma eelistuste teadvustamine ja nende teadlik juhtimine on esimene samm õiges suunas. Järjepidev töö iseenda ja oma suhetega aitab luua keskkonna, kus kõik töötajad tunnevad end väärtuslikuna – hoolimata juhi isiklikest tunnetest ja isiksuslikest eripäradest. Tasub meeles pidada, et põhiülesanne juhina on tuua välja iga  inimese parim potentsiaal . Ja seda saab teha vaid siis, kui suudame tõusta kõrgemale oma isiklikest eelistustest ning näha iga inimese unikaalset väärtust. See pole kerge, aga see on seda väärt – nii meeskonna kui meie endi arengu jaoks. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Kui ausalt analüüsid (ja tunnistad), kas sul on töötajaid, kelle suhtes tunned vähem poolehoidu? Kuidas see mõjutab sinu käitumist nende suhtes? Mis aitaks sul olla nende töötajatega objektiivsem ja empaatilisem? Millist tuge või ressursse sa selleks vajaksid? Kuidas saaksid oma meeskonnas luua kultuuri, kus erinevusi väärtustatakse ja igaüht koheldakse võrdselt? PS. Alustuseks tasub need küsimused endale ausalt ära vastata. Juba see on suur samm eneseteadlikkuse ja parema juhtimise suunas. Järgmisena sea endale konkreetsed eesmärgid ja tee tegevusplaan. Ja lõpuks – asu tegutsema! Oma suhtumise ja käitumise muutmine pole kunagi kerge, aga ma usun, et sa saad hakkama. Ja ma olen kindel, et sinu pühendumus oma meeskonna õiglasele kohtlemisele tasub end kuhjaga ära – nii parema tööõhkkonna, suurema pühendumuse kui ka paremate tulemuste näol. Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

Kas oled kunagi tundnud, et sinu töötajad ei ole piisavalt motiveeritud ega pühendu oma tööle täie innuga? Aga kas oled mõelnud, et äkki on asi selles, et nad lihtsalt ei tunne, et nende panust piisavalt märgatakse ja hinnatakse? Statistika räägib enda eest – pühendumuse uuringud näitavad korduvalt, et  töötajad tunnevad puudust juhtide tunnustusest . Näiteks Gallup’i 2022. aasta uuring leidis, et vaid 30% töötajast USA-s tunneb, et on viimase nädala jooksul saanud tunnustust või kiitust hea töö eest. Sama kinnitavad ka Eesti, ja võib-olla ka teie enda organisatsiooni pühendumuse uuringud, kust ilmneb väga sageli töötajate etteheide juhtide suunal, kes töötajate panust ei hinda ning  piisavalt tagasisidet ei anna . Paradoks: juhid hindavad, aga ei ütle välja Mis on selle taga? Kas juhid tõesti ei hinda oma töötajaid? Minu kogemuse põhjal ei ole see nii. Enamik juhte, kellega olen töötanud, väärtustavad oma meeskonna panust sügavalt. Nad teavad, kui palju vaeva iga töötaja näeb ja kui oluline on nende roll ettevõtte edus. Probleem on aga selles, et nad ei ütle seda piisavalt tihti välja . Nad mõtlevad häid asju, aga hoiavad need enda teada. Miks? Põhjus peitub sageli ootustes. Juhid eeldavad, et töötajad teevad head tööd – just selle jaoks nad ju palgatud on. Seega tundub tunnustamine millegi eest, mida nagunii oodatakse, ebavajalik. Teine takistus on  aeg . Tööpäevad on kiired ja hektilised. On lihtne keskenduda tulekahju kustutamisele ja unustada ära positiivse tagasiside andmine. Tagajärg: töötajad tunnevad end alamärgatuna Mis juhtub, kui tunnustamine jääb väheseks? Töötajad hakkavad tundma, et nende panust ei hinnata. Nad võivad hakata mõtlema: “Miks ma üldse pingutan, kui keegi seda ei märka?” See võib viia motivatsiooni languseni, mis omakorda mõjutab tootlikkust ja töörahulolu. Halvimal juhul võivad parimad talendid otsustada lahkuda, otsides kohta, kus nende panust rohkem väärtustatakse. Teisalt, kui töötaja saab regulaarselt tunnustust, tunneb ta end väärtustatuna. Ta on motiveeritud veel rohkem pingutama, sest teab, et tema tööl on mõju. See loob positiivse tsükli, kus tunnustus viib parema soorituseni, mis omakorda toob kaasa veel rohkem tunnustust. Lahendus: Küsi endalt – “Miks ma teda lahti pole lasknud?” Kuidas siis leida rohkem võimalusi oma töötajate tunnustamiseks? Üks võimas tehnika on küsida endalt iga töötaja kohta:  “Miks ma teda lahti lasknud ei ole?” Mõtle sellele – kui töötaja tõesti ei lisaks väärtust, oleksid sa ta ammu vallandanud. Aga fakt, et ta ikka veel sinu meeskonnas on, näitab, et ta teeb midagi õigesti. Just need asjad ongi need, mida märgata ja tunnustada. Võib-olla on tal unikaalsed oskused, mis muudavad meeskonna tugevamaks. Võib-olla on ta see, kes alati valmis teisi aitama. Või ehk hoiab ta keerulistes olukordades pead selgena ja meeleolu üleval. Need kõik on tunnustamist väärt omadused. Aga ära piirdu vaid ülaltoodud näidetega. Mõtle igaühe puhul sügavamalt – mis on just selle konkreetse inimese tugevused ja väärtus? Pane need endale kirja ja jaga neid töötajaga. Aga kuidas on palgaga? Saan aru, et võid mõelda – aga ma ju juba näitan oma tunnustust palga näol. Nende töö ongi selle raha vääriline. See on tõsi, aga siin on oluline vahet teha välisel ja sisemisel motivatsioonil. Palk on väline motivaator – see on midagi, mida inimene saab väljastpoolt. Aga tunnustus on sisemine motivaator – see räägib inimese sisemisest väärtusest ja panusest. Mõlemad on olulised, aga sisemine motivatsioon on see, mis päriselt inimesi liikuma paneb. See räägib nende identiteedist ja eneseväärtusest. Seega isegi, kui sa maksad head palka, ära alahinda personaalse tunnustuse jõudu. Kasu nii töötajale kui juhile Mis kasu see kõik siis toob? Esiteks, nagu mainitud, tõstab see töötajate motivatsiooni ja pühendumust. Aga veelgi enam, see loob usaldust ja avatud suhtlust. Kui töötaja tunneb, et tema panust märgatakse, on ta palju vastuvõtlikum ka konstruktiivsele kriitikale. Ta teab, et sa näed temas head, isegi kui aeg-ajalt on vaja midagi parandada. See muudab raskete vestluste pidamise palju lihtsamaks, mille oluliseks osaks ongi ju tagasiside andmine (just selle vähesust töötajad oma juhtidele kõige sagedamini ette heidavad). Lisaks muudab see sinu enda mõtteviisi. Sa hakkad aktiivselt otsima oma meeskonna tugevusi, mitte keskenduma nõrkustele. See aitab luua positiivsemat ja innustavat õhkkonda kogu tiimis. Kokkuvõtteks: tunnustamise põhjuseid ei pea välja mõtlema Töötajate tunnustamine ei ole pelgalt “tore lisaväärtus”. See on kriitiline osa juhi tööst ja tugeva meeskonna loomisest. Ja hea uudis on see, et tunnustamisvõimalusi on kõikjal – tuleb vaid osata neid märgata. Seega järgmine kord, kui mõtled mõne oma töötaja peale, küsi endalt: “Miks ma teda lahti pole lasknud?”. Vastus sellele küsimusele ongi sinu tunnustuse alus. Jaga seda töötajaga ja vaata, milline positiivne muutus sellest sünnib. Hea on meeles pidada, et töö juhina ei ole mitte ainult tulemuste saavutamine, vaid ka  inimeste arendamine  (mis on tulemuste saavutamise eeltingimuseks).  Ja tunnustamine on selle juures võtmetähtsusega tööriist.  Kasuta seda tihemini ja näed, kuidas su meeskond õitsele puhkeb. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Millal sa viimati tunnustasid personaalselt igat oma töötajat? Mida konkreetselt esile tõstsid – kas ütled lihtsalt “Tubli töö!” või juhtisid tähelepanu konkreetsele (a) Olukorrale, (b) Käitumisele ja (c) Käitumise mõjule? Kui mõtled oma “kõige keerulisema” alluva peale, siis miks sa teda tegelikult lahti pole lasknud? Mida ta hästi teeb? Kuidas saaksid tunnustamise oma igapäeva juhtimisrutiini sisse tuua nii, et see muutuks harjumuseks? PS. Tunnustamine nõuab pühendumist ja tähelepanelikkust. Aga usun, et see on investeering, mis end mitmekordselt ära tasub – nii sinu meeskonna rahulolu, pühendumuse kui ka tulemuste mõttes.   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Kinnisvarakoolis toimub 27.03.2025 koolitus " Kasutusluba ja selle taotlemine ". Jurist Martina Proosa annab koolitusel ülevaate kasutusloa olemusest, kasutusloa taotlemiseks vajalikest dokumentidest, kasutusloa andmise menetlusest ning nendega seotud probleemidest. Koolituse sihtrühm on: riigi- ja kohaliku omavalitsuste ametnikud , kes tegelevad planeerimise ja ehitamise valdkonnaga; kinnisvara arendamisega tegelevate ettevõtete spetsialistid , sh maaklerid, hindajad jne; ehitusettevõtete spetsialistid , kes tegelevad igapäevaselt ehitusseadustiku ja planeerimisseaduse küsimustega; arhitektid ja projekteerijad ; muud valdkonnast huvitatud isikud. Koolitus " Kasutusluba ja selle taotlemine " toimub 27.03.2025 kell 10.00-15.15 Microsoft Teamsi keskkonnas . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee

Kas oled kunagi mõelnud, missugused teadmised ja oskused tõid sulle edu spetsialistina, kuid ei pruugi enam edu tuua juhina (liidrina)? Juhiks kasvamise teekonnal oled sa kindlasti omandanud hulganisti teadmisi ja oskusi oma valdkonnas edu saavutamiseks. Sul on selged tehnilised oskused, meetodid ja tööriistad, mida oma valdkonna spetsialistina vajad/vajasid – olgu selleks siis arvuti kasutamise nipid, projektijuhtimise võtted, protsesside kirjeldamise viisid või müügitehnikad. Aga nüüd, juhi rollis, seisad sa silmitsi uue väljakutsega. Enam ei piisa vaid isiklikust tehnilisest kompetentsist või individuaalsetest saavutustest. Nüüd vastutad sa terve meeskonna tulemuste ja arengu eest. Sa pead suutma neid motiveerida, suunata ja toetada. See nõuab aga hoopis teistsuguseid  oskusi, teadmisi ja konkreetseid juhtimise meetodeid . Tuleb osata inimesi mõista ja nendega efektiivselt suhelda. Tuleb luua keskkond, kus igaüks tahab anda oma parima. Tuleb seada ühiseid eesmärke ja hoida meeskond õigel kursil. Sisuliselt tähendab see, et lisaks spetsialisti tööriistadele vajad sa nüüd hädasti ka  liidri tööriistu . Aga millised need täpsemalt on? Milliseid praktilisi meetodeid saad sa kasutada, et oma uues rollis tõeliselt edukas olla? Uuringud näitavad, et paljud töötajad ei ole oma juhtidega rahul. Nad tunnevad, et neid ei kaasata, ei väärtustata ega arendata piisavalt. See viib madala pühendumuse ja kõrge tööjõu voolavuseni. Kas just selle põhjuseks võibki olla, et juhtidel puuduvad sageli  praktilised juhtimise tööriistad  selle poolega tegelemiseks oma töös? Spetsialistist liidriks – oskuste ümberkalibreerimine Tavapäraselt kujunevad juhid ju välja spetsialistidest. Nad teavad detailideni, kuidas tööülesandeid ellu viia. Nad tunnevad hästi vajalikke töövõtteid ja meetodeid, olgu selleks siis strateegia loomine, turundusplaanide koostamine või müügilepingute sõlmimine. Aga juhi kui liidri rollis läheb vaja teistsuguseid oskusi: Inimeste mõistmine ja motiveerimine Meeskonna ühtse suuna hoidmine Organisatsiooni väärtuste sidumine igapäevatööga Tagasiside andmine ja vastuvõtmine viisil, mis innustab arengut Vaatame neid teemasid lähemalt. Motivatsiooni valemi lahti muukimine Mida teed sina igapäevaselt, et hoida oma meeskonda motiveerituna? Kui vastus on eelkõige  “palga maksmine” , siis võib juhtuda, et jääd hätta. Jah, õiglane töötasu on oluline, aga inimestele läheb korda ka palju muud. Inimeste motivatsiooni mõjutavad neli põhivajadust: Mõtestatus  – tunne, et nende töö on oluline ja sellel on laiem mõju. Valikuvabadus  – võimalus ise otsustada, kuidas oma tööd teha. Kompetentsus  – tunne, et nad on oma töös head ja saavad sellega hästi hakkama. Seotus  – head suhted kolleegidega ja tunne, et nad kuuluvad kuhugi. Kui suudad neid vajadusi rahuldada, on sinu meeskond palju enam pühendunud.  Aga kuidas teha seda praktilisel tasandil? Näiteks hakkas üks jaekaubanduses töötav juht igal esmaspäeval koos tiimiga  nädala pisieesmärke  seadma. Ta hakkas küsima inimeste arvamust, kuidas eesmärkideni jõuda ja lasi neil endil ka otsustada oma töökorralduse üle, mis aitaks neid eesmärke paremini saavutada. Samuti püüdis ta leida iga töötaja tugevused ja anda neile ülesandeid, mis neid esile tooksid. Küsitlus näitas hiljem, et Selle tulemusena tundis meeskond end palju rohkem väärtustatuna. Neile tundus, et nende arvamusega arvestatakse rohkem ja nende tugevusi märgatakse.  See tõstis nende motivatsiooni ja pühendumust. Väärtused – kas sõnad seinal või tegudes? Üheks väga oluliseks valdkonnaks juhina on see, kuidas õnnestub töötajate väärtusi ja käitumist joondada organisatsiooni väärtustega. Kindlasti on paljudes organisatsioonides seinale kirjutatud uhked väärtused nagu “Ausus”, “Koostöö”, “Innovatsioon”. Aga kas need kajastuvad ka igapäevastes tegudes ja otsustes? Liidrina on sinu roll aidata meeskonnal mõista, mida need väärtused praktikas tähendavad. Kuidas väljendub ausus kliendisuhtluses? Mida tähendab koostöö erinevate osakondade vahel? Kuidas saab igaüks panustada innovatsiooni? Selleks tasub regulaarselt koos meeskonnaga arutada, kuidas väärtusi ellu viia. Näiteks võib koosoleku alguses paluda igaühel tuua näiteid, kuidas nad on väärtusi rakendanud. Või analüüsida keerulisemat olukorda läbi väärtuste prisma – kuidas oleks saanud toimida nii, et see peegeldaks meie väärtusi? Nii muutuvad väärtused elavaks osaks organisatsiooni kultuurist, mitte lihtsalt sõnadeks seinal. Tagasiside – kas ainult präänik või piits? Tagasiside on üks võimsamaid tööriistu juhi arsenalis. Aga selle vale kasutamine võib teha rohkem kahju kui head. Uuringute kohaselt kardab 69% töötajatest tagasisidet, sest see seostub neile millegi negatiivsega. Kuidas anda tagasisidet nii, et see innustaks ja looks eeldused arenguks?  Siin mõned näpunäited: Ole konkreetne.  Too selgeid näiteid, mis läks hästi ja mida saaks paremini teha. Keskendu käitumisele, mitte inimesele.  Ära ütle “Sa ei saanud hakkama”, vaid “Märkasin, et see ülesanne on jäänud venima”. Küsi inimese enda arvamust.  Näiteks: “Kuidas sinu hinnangul läks? Mida saaks järgmine kord teisiti teha?”. Anna tagasisidet kohe , mitte kuid hiljem kui 72h jooksul (psühholoogid ütlevad, et kui sa 72h jooksul tagasisidet ei anna, siis oota parem järgmist korda, mil see käitumine uuesti juhtub). Tunnusta progressi.  Kui näed, et inimene on pingutanud ja arenenud, ütle seda talle. Nii muutub tagasiside millekski, mida töötajad hindavad, mitte ei karda. Tagasiside küsimine on sama oluline kui selle andmine. Aga paljud töötajad kardavad oma arvamust avaldada, sest nad ei taha juhiga konflikti sattuda. Siin on mõned viisid, kuidas luua turvaline keskkond tagasiside jagamiseks: Selgita, et hindad ausust ja otsekohesust.  Näita oma tegudega, et kritiseerivale tagasisidele ei järgne karistust. Küsi konkreetseid küsimusi.  Näiteks: “Mis on üks asi, mida saaksin juhina paremini teha?”. Kui saad negatiivset tagasisidet, ära mine kaitsepositsioonile.  Kuula, täna aususe eest ja luba seda osa eneses veidi jälgida. Näita eeskuju.  Räägi ise enda eksimustest ja ebakindlustest. Näita, et ka sinul on arenguruumi. Avatud dialoogiga saad töötajatelt väärtuslikku sisendit oma juhtimisstiili parandamiseks. Kokkulepped, mis kestavad Kõigis meeskondades on vaja kokkuleppeid – tööaja, koosolekute, suhtlemise, konfliktilaheduse osas. Aga sageli kipuvad need kokkulepped ununema või laienema. Kuidas sõnastada kokkulepped nii, et need ka tegelikult toimiksid? Järgi kolme põhimõtet: Kaasa meeskond.  Ära kehtesta reegleid ülevalt alla, vaid lase meeskonnal endal need paika panna. Nii tekib suurem omanikutunne. Muuda kokkulepped lihtsaks.  Ära tee liiga palju ega liiga keerulisi kokkuleppeid. Keskendu olulisimale ja sõnasta lihtsalt ja selgelt. Hoia pidevalt fookust.  Meenuta kokkuleppeid regulaarselt. Tunnusta neid, kes kokkulepetest kinni peavad. Sõbralikult juhi tähelepanu, kui keegi eksib. Näiteks jagas üks juht millalgi minuga, et tema tiimi koosolekud kippusid venima ja teemast kalduti palju kõrvale. Arutades olukorda meeskonnaga, lepiti ühiselt kokku: Koosolekul osaleb vaid see, kelle panust on reaalselt vaja. Kõik tulevad kohale ettevalmistunult. Püsitakse ajakavas ja teemas. Koosoleku lõpus tehakse kokkuvõte ja jagatakse ülesanded. Nüüd algavad kõik tiimi koosolekud nende punktide meeldetuletamisega. Ja kui keegi peaks teemast kõrvale kalduma, tuletavad kolleegid seda sõbralikult meelde. Nii on koosolekud muutunud palju efektiivsemaks. Iga juht vajab konkreetseid oskusi, et hea liider tiimile olla Liidrina ei piisa vaid spetsialisti oskustest. Tuleb praktiliselt osata ka inimesi mõista, inspireerida ja suunata. See nõuab teadlikku tööd ja uute meetodite omandamist. Võtmetähtsusega on luua motiveeriv keskkond, tuua organisatsiooni väärtused igapäevatöösse, anda ausat tagasisidet, küsida tagasisidet ka enda tööle ning luua koos meeskonnaga toimivad kokkulepped. Küsi endalt aeg-ajalt juhina? Kuidas saaksin iga oma meeskonnaliikme motivatsiooni “valemi” lahti muukida ja neid paremini innustada? Mida peaksin oma igapäevases juhtimises muutma, et organisatsiooni väärtused muutuksid päriselt elavaks? Milliseid uusi harjumusi peaksin kujundama, et minu antav tagasiside oleks motiveerivam? Need on esimesed sammud teekonnaks  võimekast spetsialistist inspireerivaks liidriks . Sammud, mida tehes võid avastada, et sinu meeskonna potentsiaal on märksa suurem, kui oskasid arvata. Jah, tee võib olla veidi konarlik, aga tasub astuda esimene samm. Sinu meeskond vajab sind eestvedajana. Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

Kas oled kunagi mõelnud, mis eristab tippmüügiinimesi teistest? Miks on nad edukamad ja suudavad tulemusi korduvalt ületada? Mis on nende edu saladus? Parimad müügiinimesed ei paista silma vaid suurepäraste müügitulemustega, vaid neil on ka teatud isikuomadused, mis aitavad neil pidevalt areneda ja konkurentsis püsida. Kui neid omadusi mõista ja oma meeskonnas teadlikult arendada, võib see märkimisväärselt parandada ettevõtte üldisi müügitulemusi. Siin on kuus kõige olulisemat tunnust, mis iseloomustavad tippmüügiinimest: 1. Tulemusele orienteeritus Parimad müügiinimesed on sihikindlad ja keskendunud oma eesmärkidele. Nad oskavad ette näha võimalikke takistusi, leida kiireid lahendusi ning kohandada oma strateegiaid vastavalt olukorrale. Nad mitte ainult ei sea endale ambitsioonikaid sihte, vaid teevad ka järjekindlalt tööd nende saavutamiseks. 2. Mõjukus ja veenmisoskus Edukad müügiinimesed oskavad veenda, kuid mitte agressiivselt survestades, vaid siiralt klientide vajadusi mõistes. Nad teavad, kuidas esitleda oma toodet või teenust viisil, mis kõnetab klienti ja toob esile pakkumise tõelise väärtuse. Mõjukus tuleb ka oskusest mõjutada oma meeskonda ja juhte, et saavutada paremaid tingimusi ja tulemusi. 3. Iseseisvus ja enesedistsipliin Suurepärased müügiinimesed ei vaja pidevat järelevalvet. Nad planeerivad oma tööpäeva efektiivselt, prioriseerivad ülesandeid ning tegutsevad süsteemselt. Lisaks on nad võimelised ise oma nõrkusi märkama ja nendega tööd tegema, otsides pidevalt võimalusi enesearenguks. 4. Suhtlemisoskus ja empaatia Edukas müügiinimene ei ole pelgalt hea rääkija, vaid ka suurepärane kuulaja. Nad oskavad kohaneda erinevate inimestega, leida kiiresti ühise keele ning luua usaldusväärseid ja pikaajalisi suhteid. Nad mõistavad klientide vajadusi ning oskavad pakkuda just neile sobivaid lahendusi. 5. Meeskonnamängija mentaliteet Kuigi müük on tihti individuaalne tegevus, teevad parimad müügiinimesed tihedat koostööd oma kolleegidega. Nad jagavad oma teadmisi, aitavad kaasa üksteise arengule ja panustavad ettevõtte üldisesse edusse. Tugev meeskonnavaim viib paremate tulemusteni ja suurendab müügimeeskonna üldist produktiivsust. 6. Probleemide lahendamise oskus ja loovus Müük ei ole vaid toote esitlemine – see hõlmab ka keeruliste olukordade lahendamist ning klientide vajadustele vastavate lahenduste leidmist. Parimad müügiinimesed suudavad kiiresti analüüsida erinevaid stsenaariume, jagada keerukad probleemid väiksemateks osadeks ning pakkuda innovaatilisi lahendusi. Kas Sinu müügimeeskond omab neid omadusi? Kui ei, siis kuidas saad aidata neil neid arendada? Tõhus müügitreening ja pidev eneseareng aitavad luua võimeka ja tulemusliku müügimeeskonna, mis toob ettevõttele edu ja kasvu.

Kas oled kunagi tundnud, et sinu meeskond on justkui autopiloodil ja erilist arengut ning innovatsiooni sealt loota ei ole?  Sa võid näha, kuidas inimesed tulevad tööle, täidavad oma ülesandeid, lähevad koju ja kõik kordub järgmisel päeval. Eriti keeruline on see olukord muidugi organisatsioonides, kus töö on rutiinne – liinitöölised, raamatupidajad, andmesisestajad, klienditeenindajad, laotöötajad jms.  Milleks ja kuidas hoida sellistes meeskondades värsket innovatsioonivaimu? Milleks? Selleks, et statistika kohaselt on ainult  13% ülemaailmsetest töötajatest tööl pühendunud  (Gallup, 2017). See tähendab, et suurem osa inimesi ei ole oma tööst eriti vaimustuses. Nad võivad küll oma tööd teha, aga nad ei mõtle aktiivselt sellele, kuidas asju paremini teha. Innovatsioon aga nõuab just seda – pidevat mõtlemist, kuidas saaks paremini. See eeldab uudishimu, julgust proovida uusi asju ja soovi õppida. Kuidas siis saaks juht neid omadusi oma meeskonnas ärgitada, eriti kui töö ise on üsna rutiinne? 1. Loo turvaline keskkond uuteks ideedeks Esimene samm on luua meeskonnas õhkkond, kus inimesed julgevad välja pakkuda uusi ideid ilma hirmuta. Paljud ei tee seda, sest kardavad, et nende ideed tunduvad rumalad või ebapraktilised või need lihtsalt ei meeldi juhile (või mõnele kolleegile), sest on liiga “out of box” või võivad lihtsalt kellelegi tööd juurde tekitada. Siin saab juht palju ära teha oma eeskujuga: Räägi avatult enda vigadest ja õppimiskohtadest. See näitab, et eksida on okei. Kui keegi pakub välja idee, mis ei sobi, tunnusta julgust ideega välja tulla, mitte ära kritiseeri ideed. Loo formaate (nt ajurünnakud), kus kõik ideed on teretulnud ilma hinnanguta. Oluline on luua tunne, et uued ideed on alati teretulnud, isegi kui kõik neist ei leia rakendust. 2. Julgusta väikeseid eksperimente Innovatsioon ei pea alati tähendama suuri, pöördelisi muutusi. Tegelikult sünnivad paljud head ideed just väikestest katsetustest igapäevatöös. Seepärast julgusta oma töötajaid proovima uusi asju oma töös: Anna neile vabadust ise oma tööprotsesse muuta, kui nad näevad selleks võimalust või vajadust. Võimalda “loomeaega” (nt üks tund nädalas), mil inimesed saavad tegeleda oma ideedega. Paku tuge ja ressursse (nt koolitusi, mentorlust), mis aitavad ideid ellu viia. Mida rohkem inimesed saavad oma ideid turvaliselt katsetada, seda rohkem on neil motivatsiooni neid genereerida. 3. Tunnusta protsessi, mitte ainult tulemust Innovatsioon on riskantne – kõik ideed ei õnnestu. Kui me hindame ainult edukaid ideid, tekib inimestel hirm ebaõnnestumise ees ja nad ei julge enam proovida. Seepärast on oluline tunnustada kogu innovatsiooniprotsessi: Tähista nii õnnestumisi kui ka ebaõnnestumisi. Mõlemad on õppimise kohad. Hinda inimesi selle järgi, kui palju nad proovivad uusi asju, mitte ainult selle järgi, kas need õnnestuvad. Jaga lugusid nii õnnestumistest kui ka ebaõnnestumistest. See näitab, et mõlemad on osa protsessist. Kui inimesed tunnevad, et neid väärtustatakse proovimise, mitte ainult õnnestumise eest, on nad palju julgemad uusi asju katsetama. Näide elust: Kuidas liinitöölistest sai innovaatorid Hea näide sellest, kuidas need põhimõtted töötavad, on Alcoa alumiiniumitehase juhtum. Seal töötasid inimesed korduval liinitööl. Juht Paul O’Neill otsustas panna aga rõhku just turvalisusele ja  innovatsioonile . Ta julgustas töötajaid tegema ettepanekuid ohutuse parandamiseks, ükskõik kui väikesed või ettearvamatud need ka polnud.  Iga ideed käsitleti tõsiselt.  Peagi hakkasid töötajad tulema välja ideedega ka efektiivsuse ja kvaliteedi parandamiseks. Tulemuseks polnud ainult ohutum töökeskkond, vaid ka suurem kaasatus ja innovatsioon kogu organisatsioonis. Liinitöölistest said innovaatorid, sest neid julgustati selleks. Kokkuvõtteks – loo keskkond, mis toetab innovatsiooni Innovatsiooni hoidmine rutiinses töös pole lihtne, aga see on võimalik. Võti on luua õige keskkond – turvaline, eksperimenteeriv, tunnustav. Kui soovid oma meeskonnas innovatsiooni soodustada, alusta nendest sammudest: Loo  turvaline õhkkond , kus ideedega väljatulek on teretulnud. Julgusta  väikeseid eksperimente  igapäevatöös. Tunnusta protsessi , mitte ainult edukaid tulemusi. Need sammud näitavad sinu meeskonnale, et sa väärtustad nende mõtteid ja initsiatiivi. See omakorda julgustab neid rohkem panustama ja uusi lahendusi otsima. Pea meeles, et muutused ei juhtu üleöö. Kuid kui oled järjekindel õige keskkonna loomisel, hakkad tasapisi nägema oma inimestes suuremat sädet ja initsiatiivi. Ja see on innovatsiooni seeme, mis õiges pinnases kasvab võimsaks jõuks. Küsimused mõtisklemiseks juhile Mida saad sina oma käitumisega teha, et luua psühholoogilist turvalisust oma meeskonnas? Kui palju on sinu inimestel vabadust oma tööprotsesse muuta? Kuidas saaksid seda suurendada? Kas sinu meeskonnas räägitakse rohkem õnnestumistest või ebaõnnestumistest? Kuidas saaksid julgustada rohkem rääkima ka viimastest? Innovatsiooni juhtimine pole kerge, aga selle viljad on magusad. Usu oma inimestesse, loo neile õige keskkond ja vaata, kuidas nad üllatavad sind oma loovuse ja initsiatiiviga. Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Koolitus " Korteriühistu juhtimine – seadusandlus ja raamatupidamine " toimub 26/03/2025 Kinnisvarakoolis. Koolitusel annavad Evi Hindpere ja Pille Kaarlõp ülevaate korteriühistu juhtimisega seonduvatest õigusaktidest ja korteriühistu raamatupidamise korraldamisest. Koolitusele on oodatud: korteriühistu juhatuse liikmed ja haldajad, kes tegelevad igapäevaselt korteriühistu juhtimisega; korteriühistu revisjonikomisjoni liikmed, kelle ülesanne on kontrollida korteriühistu juhatuse tööd; eraisikud, kes elavad või omavad korterit kortermajas ja soovivad teada oma õigusi ning kohustusi; kinnisvara korrashoiu ala ettevõtete spetsialistid (elamuhaldurid); kõik, kes tunnevad huvi uue korteriomandi- ja korteriühistuseaduse vastu. Koolitus " Korteriühistu juhtimine – seadusandlus ja raamatupidamine " toimub 26/03/2025 kell 10.00-17.00 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee

Kas oled kunagi mõelnud, mis toimub sinu töötajate peas? Mida nad tegelikult arvavad oma tööst, kolleegidest, sinust kui juhist? Mis paneb neid tegutsema nii, nagu nad tegutsevad? Tõde on see, et enamasti me ei teagi seda. Me näeme vaid käitumise välist poolt – sõnu, tegusid, kehakeelt. Aga selle taga peitub terve mõttemaailm, mille mõistmine on juhi jaoks kriitilise tähtsusega. Sisemaailmade kohtumine tööl Töö juures kohtuvad tegelikult töötaja ja juhi sisemaailmad –  nende mõtted, arvamused, oletused, järeldused, kavatsused ja emotsioonid . Aga kummalgi osapoolel pole sageli aimugi, mis teise peas toimub. Nad küll näevad üksteise käitumist ja selle mõju, aga nad ei näe, mis toimub enne käitumist, miks nad nii käituvad. Nad ei näe teise osapoole  mõtetes toimuvat, nende sisemaailmas toimuvaid emotsionaalseid purskeid ja (üldjuhul) häid kavatsusi. Miks on see oluline? Sest just need nähtamatud sisemised protsessid kujundavad meie nähtavat käitumist. Kui me ei mõista nende protsesside dünaamikat, jääb ka üksteise käitumine meile mõistmatuks. Mida juhtub, kui sisemaailmad põrkuvad? Kujuta ette situatsiooni, kus juht annab töötajale mingi ülesande. Juhi peas on see lihtne ja loogiline palve. Aga töötaja jaoks võib see tunduda ebaõiglane, liiga keeruline või isegi mõttetu. Ta ei ütle seda välja, aga tema peas tekivad negatiivsed emotsioonid ja mõtted. Mis juhtub edasi? Töötaja täidab ülesande, aga teeb seda vastumeelselt. Võib-olla hilineb tähtajast või teeb töö poolikult. Juht näeb seda ja reageerib omakorda negatiivselt. Tekib pingete spiraal, mida kumbki osapool päris täpselt ei mõista. Kui aga juht ja töötaja oleksid võtnud aega, et üksteise mõttemaailma päriselt mõista, oleks seda spiraal saanud vältida. Nad oleksid saanud arutada oma ootusi, hirme ja vajadusi ning leida ühiselt parima lahenduse. Kuidas jõuda töötaja tegeliku mõttemaailmani? Kuidas siis ikkagi pääseda ligi sellele varjatud sisemaailmale? Võti peitub suhtluses. Mitte lihtsalt igapäevases tööalases suhtluses, vaid sügavamates, usalduslikes vestlustes, kus inimene julgeb avada oma hinge. Sellised vestlused ei teki iseenesest. Need nõuavad teadlikku pingutust ja pühendumist. Siin mõned soovitused, kuidas alustada: Loo regulaarsete 1:1 vestluste rutiin.  Lepi iga töötajaga kokku aeg (nt kord nädalas või kord kahe nädala jooksul või kord kuus/kvartalis), mil vestlete omavahel ilma kindla agendata. Lase tal rääkida sellest, mis talle oluline on. Näita üles siirast huvi.  Ära piirdu vaid tööküsimustega. Küsi inimese enesetunde, pere, hobide kohta. Näita, et tahad teda päriselt tundma õppida. Kuula rohkem, kui räägid.  Anna inimesele aega ja ruumi oma mõtete avaldamiseks. Ära katkesta, ära anna hinnanguid. Lihtsalt kuula ja püüa mõista. Küsi avatud küsimusi.  Väldi küsimusi, millele saab vastata ühe sõnaga. Küsi pigem “Mida sa sellest arvad?”, “Kuidas sa end selle juures tunned?”, “Mida see sinu jaoks tähendab?”. Loo turvaline õhkkond.  Rõhuta, et need vestlused on konfidentsiaalsed. Ära kasuta seal saadud infot inimese vastu. Näita, et sinu juures on turvaline olla aus ja avatud. Loomulikult ei juhtu muutused üleöö. Usalduse tekkimine võtab aega. Aga kui oled järjepidev ja siiras, hakkad tasapisi nägema oma inimesi uues valguses. Ja seeläbi saad neid ka paremini toetada ning suunata. Sügavam kontakt loob suhtekapitali Töötajate mõttemaailma mõistmine ei ole lihtne ega kiire protsess. See nõuab pühendumist, kannatlikkust ja empaatiavõimet. Aga see on investeering, mis end igati ära tasub, sest see kasvatab teie vahelist suhtekapitali. Suhtekapital on inimeste vaheline abstraktne usaldusühik, mis määrab, kui palju inimesed on valmis selle suhte nimel pingutama. Kui suhtekapitali on töötaja ja juhi vahel palju, pingutavad mõlemad selle suhte ning üksteise nimel. Kui seda on vähe, kaitsevad nad pigem ainult oma isiklikke huve. Kui suudad luua oma meeskonnas õhkkonna, kus inimesed tunnevad end väärtustatuna ja mõistetuna, saad vastu midagi palju enamat kui lihtsalt head töötulemused. Sa saad lojaalsuse, pühendumuse ja innovatiivsuse, mida ükski sundus ega kontroll kunagi ei tekita. Seega, järgmine kord, kui sul tekib kiusatus töötaja käitumist kritiseerida või talle ette kirjutada, kuidas ta peaks mõtlema, peatu hetkeks.  Küsi endalt – kas ma päriselt mõistan, mis tema peas toimub? Ja kui ei, siis astu esimene samm, et seda teada saada. Alusta vestlust. Küsimused mõtisklemiseks juhile Kui hästi tunned oma iga töötaja isiklikke väärtusi, hirme ja motivaatoreid? Mida saaksid teha, et neid sügavamalt mõista? Kui regulaarselt võtad aega, et oma inimestega silmast-silma vestelda ilma kindla agendaga? Kuidas saaksid muuta need vestlused oma töörutiini lahutamatuks osaks? Mida saad teha, et luua oma meeskonnas õhkkond, kus inimesed julgevad olla avatud ja ausad oma mõtete ja tunnete osas? PS. Jah, see teekond ei pruugi olla kerge (sõltuvalt, missugune on teie praegune suhe ning kui palju seal on suhtekapitali). Aga ükski tõeliselt väärtuslik asi ei sünni kergelt. Kui suudad aga ehitada silla enda ja oma inimeste sisemaailma vahele, oled loonud midagi imelist. Midagi, mis kannab sinu meeskonda läbi mistahes tormi. Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

Koolitus " Kinnisvara arendusprojekti juhtimine " toimub Kinnisvarakoolis 12.03.2025. Koolitusel annavad Andrus Väärtnõu, Kristjan Lood ja Kaisa Marissa Aduson ülevaate kinnisvaraprojekti juhtimisest algusest lõpuni. Koolitus on suunatud: eraisikutele ja väikeinvestoritele , kes plaanivad arendada endale kuuluval kinnistul kinnisvara; investoritele , kes plaanivad soetada kinnistu, et sellel hakata arendama kinnisvara; maakleritele , kes vahendavad uusarendusi ja soovivad hoomata kogu arenduse protsessi; kinnisvara hindajatele , kes tegelevad kinnistute hindamisega; kõigile kinnisvaraspetsialistidele , kes soovivad olla kursis kinnisvaraarendamise erinevate protsesside ja etappidega; kõigile omavalitsustöötajatele ja riigiametnikele , kes puutuvad kokku kinnisvaravaldkonnaga. Koolitus " Kinnisvara arendusprojekti juhtimine " toimub 12.03.2025 kell 10.00-16.45 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee

Kas oled töö juures kokku puutunud suhtumisega  “Mõtlemise eest makstakse meil palka teistele inimestele. Sina ära sellega oma pead vaeva”? Just see oli Tööstusrevolutsiooni aegse juhtimisteadlase Frederick Taylori soovitus töötajatele, keda ta nimetas lollideks ja laiskadeks. Oma lähenemise nimetas ta Teaduslikuks Juhtimiseks, ja kahjuks leiab selle ilminguid juhtimises veel ka täna. Mis on selle tulemuseks? Uuringufirma Gallup andmetel on ainult 15% ülemaailmsetest töötajatest oma tööle pühendunud. See tähendab, et 85% inimestest käib tööl ilma entusiasmita, täites lihtsalt käske. Kas see number üllatab?  Kuni juhtimises kohtab veel eespool mainitud tailoristlikku mõtteviisi, siis kahtlemata mitte! Miks Taylori ideed enam ei tööta? Taylori teooria kohaselt tuli tööülesanded lammutada lihtsateks korduma kippuvateks operatsioonideks. Inimesed pidid täitma selgeid käske, näitama üles kuulekust ning mitte kaasa mõtlema. Palka maksti puhtalt tehtud töö, mitte aja eest. Ehk tuleb tuttav ette? Tänapäevalgi on organisatsioone, kus töötaja peamine ülesanne on “lihtsalt oma tööd teha”. Vastu vaielda või küsimusi esitada ei tasu, sest “mõtlemise eest makstakse teistele”. Selline suhtumine võis ehk töötada tehasetöö kontekstis, kuid tänapäeva kiirelt muutuvas VUCA (volatiilne, ebakindel, keerukas, ambivalentne) keskkonnas, kus suur osa töötajatest on  teadmustöötajad  (teevad tööd peaga, mitte kätega) on see äärmiselt kahjulik. Miks? See tapab motivatsiooni.  Inimesed tahavad tunda, et nende panus ja ideed loevad. Kui neilt oodatakse vaid juhiste täitmist, kaob omanikutunne ja tahe anda endast parim. See pärsib innovatsiooni.  Uued ideed ja lahendused ei teki juhi kabinetis, vaid inimeste peas, kes igapäevaselt klientidega suhtlevad või toodet arendavad. Kui nad ei julge välja öelda, mida märkavad, kannatab kogu organisatsioon. See suurendab kulukaid vigu.  Kui inimesed ei ole harjunud kaasa mõtlema, ei oska nad ka potentsiaalseid probleeme märgata. Nii võivadki vead üles kerkida alles siis, kui on juba hilja. Seega, kui “Teaduslik Juhtimine” oli efektiivne 20. sajandi alguse tehastes, siis 21. sajandi organisatsioonide jaoks on see mudel ajale jalgu jäänud. Mis on alternatiiv? Isejuhtivad meeskonnad on tulevik Kui Taylori mudel rõhutab tsentraliseeritud juhtimist, siis tänapäeval räägitakse järjest rohkem  isejuhtivatest meeskondadest . Need on meeskonnad, kus vastutus ja otsustusõigus on jagatud kõigi liikmete vahel. Harvard Business Review artikkel “Are You Ready for Self-Management?” toob välja, et edukad isejuhtivad meeskonnad keskenduvad kolmele asjale: Ühine eesmärk.  Kõik meeskonnaliikmed peavad mõistma ja uskuma organisatsiooni missiooni ning nägema oma rolli selle täitmisel (sageli on ühine eesmärk küll ametlikult kirjas, aga selle taustal on inimestel oma huvid ja vajadused, mille eest nad tegelikult seisavad). Tugevad sidemed.  Inimesed peavad üksteist tundma ja usaldama, et avatult ideid jagada ning konstruktiivset kriitikat vastu võtta (meeskonnas peab olema tagasiside-kultuur ehk õppimiskultuur). Selged protsessid.  Vabadus ei tähenda kaost. Peavad olema kokkulepitud reeglid, kuidas otsuseid langetatakse, konflikte lahendatakse ja infot jagatakse (ja nende eest peab julgema üksteist ka vastutavana hoida). Kui need tingimused on täidetud, suudavad isejuhtivad meeskonnad tegutseda kiiresti, loovalt ja pühendunult. Nad ei oota juhi käsku, vaid võtavad ise initsiatiivi. Kuidas saad sina liikuda isejuhtivuse poole? Üleminekut käsuliinilt isejuhtimisele ei saa teha üleöö. See nõuab nii juhtidelt kui töötajatelt kannatlikkust ja järjepidevust. Ja esimese ajana muidugi juhtide üldiste mõtteviiside muutust – mis on juhi ja mis on töötaja roll meeskonnas? Siinkohal mõned nõuanded: Alusta väikestest sammudest.  Kaardista valdkonnad, kus saad juba praegu meeskonnale rohkem otsustusõigust anda. See võib olla näiteks töö meetodite valik, koostöötamise ja koosolekute formaat või uuendusettepanekud. Selgita oma ootusi.  Ütle selgelt välja, et ootad inimestelt initsiatiivi ja arvamust. Kinnita, et nende ideed on teretulnud, isegi kui neid kohe ei rakendata (pea meeles, et juht peab olema kõige turvalisem isik ruumis, kelle juuresolekul ei tohiks karta midagi öelda). Sea paika selged piirid.  Isejuhtimine ei tähenda piiramatut vabadust. Pane paika raamistik – eesmärgid, ajakava, eelarve jms. Nende sees saab meeskond tegutseda. Paku tuge ja juhendamist.  Sinu roll juhina ei kao, vaid muutub. Sa pead olema valmis vastama küsimustele, andma tagasisidet ja suunama meeskonna arengut. Tunnusta edusamme.  Tähista hetki, kus meeskond võtab initsiatiivi ja saavutab häid tulemusi. See julgustab neid veelgi rohkem panustama. Üleminek tailorismilt iseseisvuse suunas on kindlasti väljakutseid täis. Aga kui suudad luua keskkonna, kus inimesi väärtustatakse mõtlevate ja loovate isiksustena, võidad sa nende pühendumuse ja usalduse. Ja see maksab kõik raskused kuhjaga tasa. Käsuliinid on asendumas vastutuse ja koostööga Elame maailmas, kus “ülevalt alla” käsuliinid enam ei tööta. Inimesed tahavad tunda end väärtustatuna ja näha oma töö mõtet. Nad tahavad kaasa rääkida otsustes, mis nende tööd puudutavad. Juhi roll on luua keskkond, kus see saab toimuda. See tähendab töötajate kaasamist, mõtlemisvabadust ja usaldust. See pole kerge, aga see on ainus viis, kuidas tänapäeval edukas olla. Nii et järgmine kord, kui keegi ütleb “Mõtlemise eest makstakse teistele”, ütle sina  “Ei , just mõtlemise eest meile kõigile makstaksegi!  Ja just see teebki meid tugevaks.” Jah, see tähendab senise mõtteviisi muutmist. Aga kui suudad seda teha, võid avastada, et sinu meeskond on võimeline palju enamaks, kui sa arvasid. Ja see ongi tõeline võit. Küsimused mõtisklemiseks juhile Milliseid samme saad astuda, et julgustada oma meeskonda rohkem kaasa mõtlema ja arvamust avaldama? Kas sinu organisatsioonis on valdkondi, kus otsuste tegemine võiks olla rohkem detsentraliseeritud? Kuidas sa saaksid seda toetada? Mida saad sina teha, et luua usalduslik õhkkond, kus inimesed julgevad eksida ja uusi ideid pakkuda? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

Mõtle hetkeks – millal viimati keegi sind siiralt tunnustas? Ja millal sa ise kellelegi head sõna ütlesid? Tundub, et Eestis on see kahjuks pigem harv nähtus. Meie igapäevaelus on palju hetki, kus inimesed panustavad oma aega, teadmisi ja energiat, et teisi aidata, õpetada või toetada – aga kas me alati anname sellest ka märku? Hiljuti käis sotsiaalmeedias läbi teema, kuidas koolitajad, spetsialistid ja ka lihtsalt head inimesed saavad ootamatult sooja tagasisidet. See teema puudutas paljusid ja pani ka meid mõtlema – miks on nii, et positiivne tagasiside mõjub nii tugevalt ja annab nii palju energiat? Koolitaja rõõm – kui teadmine muutub praktiliseks oskuseks Kirsika kirjutas: "Nii hea! Aga jah, ka ise olen saanud peale ettekannet või koolitust positiivset tagasisidet ning see teeb hinge sooja tunde. Sa olid kellelegi olemas õigel ajal ja õiges kohas. Ning kui koolitusel teooriast rääkida, rakendatakse soovitust päriselt ja see töötab – ning tagasisidestatakse ka – siis on see veelgi suurem tunne. See kinnitab, et tegu on vajaliku teema käsitlusega. Tekib rahulolu ja kinnitus, et ega ikka ei aja BS-i… tõstab motivatsiooni lakke ning inspireerib!" Raimo täiendas: "Pärast koolitust või misiganes tegu – on meil tundlad eriti püsti. Kui siis keegi hea sõna ütleb (vähemalt mina mõtlen korraks ikka, et kas nüüd oli okei vms…), siis on see eriti magus!" Kuidas ootamatu tagasiside võib inspireerida? Mõned jagasid ka isiklikke kogemusi: "Minul tegi südame soojaks see, kui mitmeid kuid hiljem tuli inimene konverentsil juurde ja ütles… mäletad, ma käisin su koolitusel ja sa rääkisid ühest viisist, kuidas olukorrale läheneda ja mida proovida… ma ei uskunud, aga proovisin siiski ja see töötas. Inimese rõõm oli nii siiras ja minu tänutunne samuti." "Minu jaoks tuli meeldiva üllatusena paar päeva tagasi üks personaalne tagasiside mulle siia LinkedIni – et kuidas minu postitusi on nii hea lugeda ja sealt peegeldub minu sisemine rahu iseendaga. Pani korraks peatuma ja tekitas sooja tunde sisse." Sellised hetked annavad indu edasi tegutseda ja näitavad, kui oluline on head sõna jagada. Miks me siis ei ütle rohkem head? Kas asi on selles, et me ei oska kiita? Või tundub see ebavajalik? Tegelikult ei maksa hea sõna midagi, kuid selle mõju võib olla hindamatu. Hea tagasiside motiveerib, annab enesekindlust ja paneb inimesi oma töösse rohkem panustama. Kui kolleeg, klient või isegi juhuslik tuttav on midagi hästi teinud – miks mitte seda öelda? Julgustame sind! Jaga oma kogemust! 📢 Kui oled saanud ootamatut positiivset tagasisidet või oled ise kellelegi head öelnud ja selle mõju märganud – jaga seda meiega! Millal sina viimati tundsid, et sinu tööd ja pingutusi on päriselt märgatud? Kirjuta kommentaaridesse ja teeme koos maailma natuke soojemaks ja inspireerivamaks! 💛 #tagasiside #motivatsioon #tunnustus #töörõõm #heaenergia

Kas teadsid, et 85% töötajatest üle maailma ei ole tööle pühendunud? See number pärineb Gallup’i 2017. aasta uuringust “State of the Global Workplace”. Teisisõnu, enamik töötajaid pigem virelevad kui õitsevad oma töökohal. Miks see nii on? Ja mida saavad juhid teha, et seda muuta? Motivatsiooni kaks tahku Tavaliselt, kui räägime töötajate motiveerimisest, mõtleme välistele motivaatoritele nagu palk, boonused, preemiad. Need on olulised, aga ainult üks osa loost. Teine, ehk isegi tähtsam pool, on sisemine motivatsioon. Sisemine motivatsioon tuleb inimese enda seest. See on soov midagi teha, sest tegevus ise pakub naudingut ja rahuldust.  Kui me teeme midagi, mis on kooskõlas meie väärtuste, tugevuste ja kirega, siis oleme sisemiselt motiveeritud. Seega, kui tahame tõeliselt motiveeritud töötajaid oma meeskonda, ei piisa kindlasti ainult “präänikust”. Peame aitama neil leida sisemise tule. Areng kui motivatsiooni allikas Üks võimsamaid viise sisemise motivatsiooni õhutamiseks on panna rõhk inimese arengule – tundele, et  “ma saavutan midagi”, “ma liigun edasi”, “ma saan paremaks”.  Kui inimene tunneb, et ta kasvab, õpib ja saab paremaks oma töös, on ta palju tõenäolisemalt ka päriselt motiveeritud (mitte ei tee asju ainult seepärast, et see on tema kohustus, mille täitmise eest talle maksatakse). Siin mõned põhjused, miks areng meid motiveerib: See rahuldab meie põhivajadust kompetentsuse järele.  Psühholoog Edward Deci ütleb, et meil kõigil on kaasasündinud soov tunda end võimeka ja asjatundlikuna (me soovime oma elus hästi hakkama saada – olla edukad selles, mida me teeme). Kui saame oma oskusi lihvida ja meisterlikkust kasvatada, mis aitab meil oma eluga (sh tööga) paremini hakkama saada, tunneme end hästi. See annab tööle tähenduse.  Kui tunneme, et areneme läbi oma töö, näeme selles suuremat eesmärki kui lihtsalt raha teenimine. See pole enam lihtsalt ülesannete täitmine (sest meile makstakse selle eest), vaid iseenda täiustamine selleks, et oma eluga tervikuna paremini toime tulla. See loob positiivse tsükli.  Mida  rohkem me milleski areneme , seda paremaks me selles muutume. Mida  paremaks me milleski muutume , seda rohkem me seda naudime (sest see kukub meil paremini ja kiiremini välja). Mida  rohkem naudime midagi naudime , seda rohkem tahame sellega tegelda. Nii tekib iseennast võimendav positiivne tsükkel. Niisiis, kui tahame tõeliselt motiveeritud meeskondi, peame arengu oma juhtimise keskmesse seadma. Kolm sammast arengu toetamiseks Kuidas saab siis juht oma inimeste arengut parimal viisil toetada ja seeläbi  nende motivatsiooni suurendada ? Minu kogemus ütleb, et selleks on vaja kolme sammast: 1. Paku võimalikult suurt autonoomiat Inimesed arenevad kõige paremini, kui neil on piisavalt vabadust ise otsustada, kuidas oma tööd teha (ja sellest tekib ka vastutus – kui ise valid, siis vastutad ka!). See ei tähenda sinu poolse kontrolli puudumist, vaid pigem selgete eesmärkide seadmist ja seejärel usalduse andmist. Kui inimene saab ise valida, kuidas eesmärkideni jõuda, võtab ta suurema vastutuse nii oma arengu kui lõpptulemuse eest. Ta on motiveeritud proovima uusi lähenemisi, õppima vigadest, leidma oma tee. Nagu ütleb ettevõtja ja investor Sam Altman (ChatGPT asutaja): “Kõige paremini töötab inimeste motiveerimine nii, et sa annad neile keerulise probleemi lahendada ja vabaduse ise välja mõelda, kuidas seda teha.” Seega, anna oma inimestele autonoomiat areneda omal moel. 2. Tekita indiviidile meeskonna tugi Kuigi areng on isiklik teekond, ei pea see olema üksildane retk. Vastupidi, kõige kiiremini arenevad inimesed, kui neil on ümber toetav meeskond. Hea meeskond pakub: Tagasisidet ja juhendamist.  Kolleegid saavad anda ausat tagasisidet nii tugevuste kui arenguvõimaluste kohta. Nad saavad jagada oma kogemusi ja nõuandeid. Turvatunnet eksida.  Kui inimene teab, et meeskond toetab teda ka siis, kui kõik ei lähe plaanipäraselt, julgeb ta rohkem riskida ja katsetada. Tunnustust ja innustust.  Meeskonnakaaslaste kiitus ja julgustus võivad olla väga oluliseks motivaatoriks. Need annavad inimesele märku, et tema pingutusi märgatakse ja hinnatakse. Niisiis, loo kultuur, kus meeskonnaliikmed üksteist tõeliselt toetavad ja innustavad. 3. Laienda tegutsemise tähendust Lõpuks, inimesed on kõige motiveeritumad arenema, kui nad tunnevad, et nende töö teenib suuremat eesmärki. Nad tahavad teada, et nende panus loeb ja et nad muudavad maailma paremaks (samas võib see tähendada ka seda, et minu töö läheb korda minu tiimile, minu juhile ning tööandjale). Siin on mõned viisid, kuidas aidata oma inimestel näha tööd laiemas plaanis: Selgita, kuidas nende roll sobitub organisatsiooni missiooni.  Näita, kuidas iga inimese töö aitab ellu viia ettevõtte visiooni ja väärtusi. Jaga klienditagasisidet.  Las töötajad kuulevad otse klientidelt, kuidas nende töö on kedagi aidanud. See annab tööle näo ja tähenduse. Seo areng isiklike väärtustega.  Aita igal inimesel mõista, kuidas tema areng töökohal aitab tal saada selliseks inimeseks, kelleks ta tahab saada ka eraelus. Kui inimesed näevad oma töös suuremat tähendust, on nad valmis panustama rohkem kui lihtsalt palga eest. Loo igale töötajale tiimis teadlik arenguplaan Kuidas seda kõike päriselt rakendada? Alustuseks soovitan võtta aega iga töötajaga individuaalselt, et mõista tema unikaalseid tugevusi, kirgi ja arenguvõimalusi. Tugevused:  Mis on need asjad, mis inimesele loomupäraselt hästi välja tulevad? Mis tegevused annavad talle energiat ja rõõmu? Need on tema tugevused. Kired:  Millised teemad või probleemid tekitavad selles inimeses sügavamat huvi ja uudishimu? Mille üle võiks ta tundide viisi rääkida? Need on tema kired. Arenguvõimalused:  Milliseid oskusi või teadmisi tahaks see inimene veel omandada? Mis aitaks tal oma rollis veelgi parem olla? Need on tema arenguvõimalused. Kui oled need aspektid kaardistanud, saad hakata looma igale inimesele  isiklikku arengukava . See võiks sisaldada: Eesmärgid , mis on seotud nii tugevuste rakendamise, kirgedele vastamise kui uute oskuste õppimisega Konkreetsed  tegevused ja ajaraam  iga eesmärgi saavutamiseks Tugi ja ressursid , mida inimene sinult vajab (nt koolitused, mentorlus, projektid) Kokkulepped, kuidas  edusamme mõõdame ja tähista me Võtmeasi on muuta inimese  arenguprogramm elavaks dokumendiks , mitte lihtsalt “linnukeseks” personaliosakonna poolt saadetud arenguvestluste vormil. Vaadake seda koos töötajaga regulaarselt üle, kohandage vastavalt vajadusele, hoidke fookust. Motivatsiooni võti peitub töötajate arendamises, mitte nende motiveerimises Tõeliselt motiveeritud töötajaid ei saa osta ega sundida (isegi mitte väga kõrge palga eest!). Neid saab ainult kasvatada, luues keskkonna, kus iga inimene saab õitseda ja realiseerida oma potentsiaali. See on väljakutse, mis nõuab juhilt uut mõtteviisi. Fookus peab nihkuma lühiajaliselt motiveerimiselt pikaajalisele arengule. Edu mõõdupuuks pole mitte ainult tulemused, vaid ka inimeste progress. See ei tähenda tulemuste eiramist. Vastupidi,  kõik uuringud näitavad, et motiveeritud ja arenevad töötajad saavutavad paremaid tulemusi.  Aga see peaks tähendama tulemusteni jõudmist inimeste abil, mitte nende arvelt. Võtame eluliseks näiteks Marge, kes töötab klienditeeninduses. Vana mõtteviisi järgi üritaks juht teda motiveerida müügiboonuste ja tulemuspreemiatega.  Arengule keskenduv juht  aga aitaks Margel arendada oma empaatiavõimet, probleemilahendusoskusi ja loomulikku sõbralikkust. Tulemuseks oleks mitte ainult õnnelikum Marge, vaid ka  rahulolevamad kliendid ja suurem müük. Või näiteks Kristjan inseneride tiimis. Traditsioonilises firmas premeeritaks teda võib-olla eelkõige tähtaegadest kinnipidamise eest.  Arengu-keskne juht  aga julgustaks Kristjanit katsetama uusi tehnoloogiaid, minema sügavuti keerukates probleemides ja jagama oma teadmisi tiimiga. Nii saaks Kristjan areneda tipptegijaks omal alal ja viia kogu ettevõtte innovatsiooni uuele tasemele. Need pole väljamõeldud lood, vaid päriselulised näited ettevõtetest, kes on võtnud omaks  arengu-keskse juhtimisstiili . Ja tulemused räägivad enda eest – rahulolevamad töötajad, madalam läbipõlemise määr, kõrgem tootlikkus ja innovatsioon. Seega, kui sinu organisatsioonis on motivatsiooniga probleeme , siis võib-olla on aeg muuta fookust.  Unusta töötajate motiveerimine  eraldiseisva tegevusena. Selle asemel  keskendu nende arendamisele  läbi autonoomia, meeskonnatöö ja tähenduse loomise. Motivatsioon tuleb siis loomulikult, omal viisil. See pole kerge tee, aga see on õige tee. Sest lõpuks pole kõige olulisem mitte see, mida su inimesed sinu heaks teevad. Kõige olulisem on see, kelleks nad sinu toel saavad. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Kui hästi tunned oma iga töötaja tugevusi, kirge ja arenguvõimalusi? Mida saaksid teha, et neid veel paremini mõista? Milliseid samme saad astuda, et anda oma inimestele rohkem autonoomiat oma töö kujundamisel? Kuidas saad luua meeskonnas kultuuri, kus üksteist toetatakse ja innustatakse arenema? Kuidas saad siduda iga töötaja isikliku arengu ettevõtte suurema eesmärgiga? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Koolitus " Kinnisvaramaakleri ABC " toimub 03.-06.03.2025 Kinnisvarakoolis. Koolitusel annavad kinnisvaravaldkonnast baasteadmised Tõnu Toompark, Kristjan Lood, Evi Hindpere ja Kaido Kaljuste. Koolitus annab: ülevaate kinnisvaraturust ja selle arengusuundadest; baasteadmised kinnisvaraalastest õigusaktidest; info pangalaenudest ja notariaalsetest toimingutest; baasteadmisi kinnisvaramaakleri tööst; oskuse teha kinnisvara ostu-müügitehingut või -tehinguid. Koolitus " Kinnisvaramaakleri ABC " toimub 03.-06.03.2025 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee

Kas teadsid, et ainult kolmandik inimestest tunneb, et saab tööl iga päev oma tugevusi kasutada? See tähendab, et enamik töötajaid ei saa rakendada oma tõelisi andeid. Miks see nii on? Ja kuidas saavad juhid aidata oma meeskonnal oma talente avastada? Kool ja ühiskond ei toeta tugevuste avastamist Põhjus peitub osaliselt meie haridussüsteemis ja ühiskondlikes hoiakutes. Lapsest saadik hinnatakse meid peamiselt standardiseeritud akadeemiliste saavutuste alusel. Keskendutakse sellele, mida laps peaks oskama, mitte niivõrd tema unikaalsetele tugevustele. Seda mõtteviisi illustreerib hästi Sir Ken Robinsoni populaarne TED kõne  “Koolid tapavad loovuse” : “Meie praegune haridusparadigma põhineb akadeemilisel võimekusel. Ja seal valitseb hierarhia. Hierarhia tipus on matemaatika ja keeled, siis humanitaarained. Hierarhia põhjas on kunstiained. Haridussüsteem peaks otsima igas lapses tema talenti. Aga me oleme loovuse välja juurinud.” Nii satuvad tööturule noored, kellel pole olnud võimalust oma tõelisi tugevusi avastada. Nad on harjunud mõõtma oma väärtust kitsaste kriteeriumite alusel. Tugevustega tegelemine on äriline hädavajadus Kui täiskasvanud ei tea oma tugevusi, kandub see üle ka tööellu. Samas näitavad uuringud, et tugevuste kasutamine mõjutab oluliselt töösooritust: Näiteks on Gallup leidnud, et töötajad, kes saavad iga päev oma tugevusi kasutada, on kuni  8% produktiivsemad ja 15% vähem tõenäolised lahkuma. Ja töötajad, kes oma tugevusi ei kasuta, usuvad  40% vähem oma panuse olulisusesse ja on 30% vähem pühendunud. See näitab otseselt, et tugevuste tuvastamine pole lihtsalt tore lisavõimalus, vaid kriitiline äriline vajadus. Kuidas aga aidata oma meeskonnal oma talente leida? 1. Pane tähele, mis hästi õnnestub Esimene samm tugevuste avastamisel on jälgida, millised tegevused kellelgi loomupäraselt hästi välja kukuvad. Talent avaldub oskustes, mis aitab teha teatud ülesandeid lihtsamalt ja kergemini kui teistel. Sellisel juhul ei nõua sedalaadi ülesannete sooritamine ülemäärast pingutust, vaid tundub inimesele loomulik (mõnikord isegi mänguline). Mõned näited: Näiteks suudab keegi sinu tiimis alati hoomata suurt pilti ja näha, kuidas erinevad osad kokku sobivad. Ta naudib strateegilisi arutelusid ja saab ka keerulistes olukordades hakkama. Mõnel teisel on aga anne numbrite ja analüüsiga. Ta märkab mustreid andmetes, mida teised ei näe. Temast saavad kõik aru, kui ta keerulisi teemasid selgitab. Või on sul keegi kolmas, kes suhtub alati inimestesse positiivselt. Ta oskab konflikte lahendada ja inimesi ühise eesmärgi nimel tööle panna. Talle usaldatakse ka kõige delikaatsemaid probleeme. Niisiis pane tähele, mida sinu meeskonnaliikmed väga hästi ja suisa loomupäraselt teevad. Need on vihjed nende tugevuste kohta. NB! Siin on oluline aga meeles pidada, et alati ei pruugi teatud ülesannete lihtne sooritamine olla seotud tugevustega, vaid vilumusega. Me suudame mõned ülesanded lihtsalt ära õppida ning nende sooritamine muutub meile lihtsaks.  Seetõttu tasub siin topelt-kontroll teha, kas ka järgmine punkt on täidetud – kas need ülesanded annavad ka energiat? 2. Jälgi, mis annab energiat Teine viis tugevuste äratundmiseks ongi jälgida, millised tegevused inimesi innustavad – annavad nendele energiat. Loomupärased talendid on need, millega tegelemine ei kurna, vaid annab juurde jõudu ja motivatsiooni. Me kõik teame usutavasti tegevusi, mille järel oleme läbi nagu tühjaks pigistatud sidrunid. Ja nende kõrval võib olla ülesandeid, mis meid tõeliselt innustavad ja mille lõpetamisel tunneme, et energiat on rohkem kui alustades. Näiteks võid avastada, kuidas: Keegi muutub alati elevaks, kui saab klientidega suhelda. Ta naudib nii müügikohtumisi kui ka keeruliste probleemide lahendamisele. Need väljakutsed ei kurna teda, vaid tekitavad hasarti. Keegi teine aga armastab süveneda keerulistesse ja tehnilistesse probleemidesse. Kui teised väsivad, läheb tema alles hoogu. Ta ei saa enne rahu, kui on asja endale selgeks teinud. Ja kolmandal tiimiliikmel säravad silmad alati pärast tähtsaid esinemisi. Olgu see meeskonna koosolek või kliendiüritus – iga võimalus end väljendada ja inimesi kaasa haarata teeb talle rõõmu. Seega pööra tähelepanu ka sellele, milliste ülesannetega tegeledes su töötajad kiirgavad energiast. See viitab nende loomupärastele tugevustele. 3. Palu teistelt tagasisidet Mõnikord on enda kohta asju lihtsam avastada teiste inimeste silmade läbi. Kolleegid, mentorid, kliendid, sõbrad ja pereliikmed märkavad sageli andeid, mida me ise ei oska väärtustada. Mõned soovitused tagasiside kogumiseks: Julge oma töötajaid küsima lähedastelt, milles nemad nende tugevusi näevad. Lähedaste arvamus võib anda väärtuslikku ja erapooletut infot. Korralda meeskonnas regulaarselt tagasiside seansse, kus inimesed jagavad, mida nad üksteises hindavad. Loo keskkond, kus kõik julgevad ausalt rääkida. Kogu klientidelt ja partneritelt tagasisidet selle kohta, milliste töötajate oskusi või omadusi nad kõige rohkem väärtustavad. See annab infot tugevuste kohta, mis avalduvad just töökeskkonnas. Välise vaatenurga abil on võimalik märgata tugevusi, mida inimene ise liiga iseenesestmõistetavaks peab. 4. Paku mitmekesiseid ülesandeid Inimesel on raske oma talente avastada, kui tal pole võimalust erinevaid rolle proovida. Tihtipeale ei tea me oma varjatud võimeid enne, kui saame end uues olukorras proovile panna. Kuidas pakkuda meeskonnale mitmekesisust? Anna inimestele võimalus osaleda erinevates projektides. Julgusta neid astuma üles ka sellistesse rollidesse, mis pole otseselt nende ametikirjelduses. Roteeri meeskonnaliikmeid regulaarselt erinevate funktsioonide vahel. See annab võimaluse katsetada uusi vastutusalasid ja avastada uusi külgi. Loo turvaline keskkond, kus ebaedu pole hukka mõistetud. Julgusta inimesi mugavustsoonist välja astuma ja riskima, et nad saaksid end proovile panna. Erinevate ülesannete kaudu avanevad sageli ootamatud tugevused, mida inimesed ise ei osanud endale omistada. 5. Kasuta tugevusi uute väljakutsete andmiseks Kui oled tiimi tugevused kaardistanud, kasuta seda infot, et pakkuda neile sobivaid arengu- ja karjäärivõimalusi. See ei tähenda ainult praeguste annete rakendamist, vaid ka nende kasvatamist läbi uute ülesannete. Kaalu näiteks järgmisi võimalikke stsenaariume: Sa näed, et kellelgi on annet strateegiliseks mõtlemiseks (ta tuleb koosolekul alati välja pikaajaliste plaanidega jms). Sa võid pakkuda talle võimalust juhtida järgmise aasta äriplaani koostamist. Või näed, et kellelgi paistab olevat väga suur empaatiavõime. Miks mitte paluda tal hakata kõige keerulisemaid kliendisuhteid hoidma ja parandama? Või tiimis olevat pingetega tegelema. Või märkad, et kellelgi on väga tugevad analüüsioskused. Proovi anda talle ülesandeks luua uusi raporteid ja mõõdikuid, mis aitavad ettevõttele tähtsat infot jälgida. Sellised tugevustel põhinevad väljakutsed aitavad töötajatel kasvada ja oma tõelist potentsiaali avastada. See hoiab neid motiveeritud ja pühendununa ning nii kasvatad oma meeskonda tõelisi talente. Muuda oma meeskond talendisõbralikuks Tugevuste avastamine ja kasvatamine ei ole ühekordne projekt, vaid pidev protsess. See nõuab juhilt järjekindlat tähelepanu ja pühendumist. Aga see on seda väärt! Organisatsioon, kus kõik saavad teha seda, milles on parimad, on nagu hästi toimiv orkester. Iga inimene mängib instrumenti, mis talle kõige paremini sobib. Koos luuakse sümfooniat, millest igaüks on võimeline. Alusta oma meeskonnast. Loo keskkond, mis kutsub inimesi oma andeid avastama ja rakendama. Tee tugevustele keskendumine oma juhtimise nurgakiviks. Usu, et igas inimeses peitub unikaalne talent, mida maailm vajab. Juhi roll on olla nagu aednik, kes aitab igal taimel õitseda just sellisena nagu tema loodus ette näeb. Mõni vajab rohkem päikest, teine rohkem varju. Aga kõik väärivad tähelepanu ja hoolt. Aidates oma meeskonnal hiilata, annad sa panuse millessegi suuremasse kui vaid oma organisatsiooni edu. Sa aitad inimestel saada selleks, kelleks nad on loodud olema. See on kingitus neile ja kingitus maailmale. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Millised on sinu enda tugevused juhina? Kuidas saad neid veelgi rohkem oma meeskonna heaks rakendada? Milliseid muutusi saad teha oma värbamis- ja arenguprotsessides, et tugevused oleksid fookuses? Kuidas saad julgustada oma alluvaid tugevustele keskenduma ka oma meeskondades? PS. Maailm muutub paremaks, kui igaüks meist saab särada oma parimate võimete valguses. Juhina on sul privileeg seda muutust juhtida. Asu teele ja lase talentidel õide puhkeda!   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

„Lapsehoidjate ja lastehoiu tööpakkumiste Facebooki grupp Lapsehoidjad. Lastehoid. Lastehoiu tööpakkumised – milline on statistika ja kuidas sellest maksimumi võtta?” Kas otsid lapsehoidjat, kes oleks sinu perele parim abikäsi? Või pakud hoopis ise lastehoiu- ja -hoiuteenust, kuid vajad suuremat nähtavust? Siin on sulle ülevaade Facebooki grupi „Lapsehoidjad. Lastehoid. Lastehoiu tööpakkumised” statistikast ning mõned praktilised soovitused, kuidas oma kuulutus edukalt silma paista lasta! 1. Grupi suurus ja kasv Grupis on hetkel ligikaudu 6500 liiget , mis teeb sellest Eesti kontekstis märkimisväärse nišigrupi lapsehoiu- ja lastehoiuteemadel. Viimaste kuude lõikes on liitunud pidevalt uusi liikmeid, mis näitab grupi jätkuvat atraktiivsust nii teenusepakkujate kui ka huvitatud lapsevanemate jaoks. Miks on see oluline? Mida suurem on grupi liikmeskond, seda tõenäolisemalt jõuab sinu kuulutus õige sihtgrupini. Lastehoid on väga spetsiifiline valdkond, kus vajatakse nii pikaajalist hoiuteenust kui ka lühiajalist abi (näiteks üritustel, puhkuseperioodidel). Piisavalt suur ja aktiivne grupp tähendab kiiret tagasisidet nii teenusepakkujale kui ka selle otsijale. 2. Postituste sagedus ja sisu Päevas tehakse keskmiselt 2–5 uut postitust , millest enamik on kas tööpakkumised või tööotsimise kuulutused. Aktiivseimad perioodid on tööpäeviti vahemikus 9.00–15.00 , kui lapsevanemad ja teenusepakkujad on töölainel. Kõige enam tähelepanu saavad kuulutused, kus on välja toodud konkreetsed tingimused (töötasu või selle vahemik, tööaeg, asukoht, lapse vanus) ning mis on lisaks illustreeritud heade fotode või lühikese, sõbraliku videoklipiga. Miks on see oluline? Oluline on meeles pidada, et tänapäeval võistleb igasugune teavitus sotsiaalmeedias suure infovooga. Konkreetne ja õigel ajal avaldatud kuulutus jõuab statistiliselt rohkemate vaatajateni ning motiveerib potentsiaalseid huvilisi kiiremini reageerima. 3. Suurimad kasutegurid gruppi postitades Kiire reageerimine Tänu spetsiifilisele sihtgrupile on kasutajad harjunud reageerima paindlikele pakkumistele. Kui vajad lapsehoidjat kiiresti, saad lühikese ajaga mitmeid kontakte. Usaldusväärsed soovitused Kasutajad on võrdlemisi aktiivsed oma kogemuste jagamisel. Positiivne tagasiside tõstab lapsehoidja või ettevõtte usaldusväärsust märkimisväärselt. Lisavõimalused nähtavuse tõstmiseks Pin To Top (nädalaks) Grupi katepildi (cover) reklaam (kuuks) Need eksklusiivsed lahendused annavad sinu kuulutusele eelise teiste seas silma paista. 4. Töökuulutuste avaldamine käib Kandideeri.ee kaudu Eriliseks eeliseks on see, et juriidiliste isikute töökuulutused ilmuvad siia gruppi vaid juhul, kui need on samaaegselt olemas ka www.kandideeri.ee platvormil. Miks see reegel hea on? Ühtne standard : Annab kõigile selge struktureeritud vormi kuulutuste avaldamiseks. Tugev usaldusväärsus : Kandideeri.ee on loodud just tööpakkumiste vahendamiseks, pakkudes nii tööotsijatele kui ka tööpakkujatele mugavat ja turvalist keskkonda. Hea uudis: Hetkel saad 3.50€ tükihinna eest osta endale töökuulutusi koguni 365 päevaks ette – see on sama soodne nagu tassike Espresso Macchiatot, kuid aitab sul kogu aasta vältel kuulutusi uuesti aktiveerida või uusi lisada. 5. Kasulikke vihjeid kuulutuse maksimaalseks efektiivsuseks Konkreetne pealkiri Näiteks: “Otsime lapsehoidjat 3-aastasele lapsele Tartu kesklinna, 5 tööpäeva nädalas, brutotasu 8 €/h.” Lühike, lööv sisu Kirjelda lapse vanust, vajadusi, hoidja peamisi ülesandeid ja võimalikke tööaegade erisusi. Too kohe välja tasu või tasu vahemik: see tekitab usaldust ja aitab huvilistel kiiremini otsustada. Lisa isiklik puudutus Kui oled lapsevanem, maini, mis sulle lapsehoidja juures kõige olulisem on (nt soe suhtumine, paindlikkus, kogemus beebidega). Kui oled lapsehoidja, maini, miks sulle lastega tegelemine meeldib või too lühidalt välja oma senised kogemused. Vali õige postitusaeg Jälgi, et su kuulutus ilmuks just sel ajal, kui teised sarnased postitused seda ei varjuta. Hommikul enne tööpäeva algust või lõuna ajal on tavaliselt parimad hetked. 6. Võta kasutusele lisareklaamivõimalused Pin To Top (nädalaks) : Sinu kuulutus püsib grupi ülaservas nähtaval positsioonil. Tulemuseks palju rohkem silmapaare! Grupi katepildi reklaam (kuuks) : Kõige esinduslikum viis end esile tuua – igal korral, kui keegi gruppi külastab, näeb ta just sinu ettevõtet või pakkumist. Kui soovid nende võimaluste kohta detailsemat teavet või hinnaküsimust, võid alati võtta ühendust aadressil [email protected] või telefonil +372 5680 8700 . 7. Kokkuvõte „Lapsehoidjad. Lastehoid. Lastehoiu tööpakkumised” on tugev, nišipõhine Facebooki grupp, kus liikmed otsivad või pakuvad paindlikke, usaldusväärseid ja professionaalseid lastehoiulahendusi. Grupist leiab igapäevaselt uusi pakkumisi ja infot nii lühiajaliste kui ka pikaajaliste vajaduste katteks. 6500 liiget annavad kuulutajale tubli alguspunkti – sihtgrupp on lai, ent ühtlasi täpne. Postitusi tehes järgides põhireegleid ja valides õiged reklaamikanalid (nt Pin To Top), on edu saavutamine tõenäoline. Ja mis kõige tähtsam: töökuulutuste avaldamine käib Kandideeri.ee kaudu , kus hetkel on kehtimas eriti soodne 3.50€ (Espresso Macchiato) hind 365 päeva kehtivusele. Soovime sulle kõrget lennukust tööotsingutel, edukat lapsehoiu korraldamist ning küllaldaselt häid kogemusi meie grupis!

Kas oled kunagi mõelnud, mis tõeliselt sinu meeskonda motiveerib? On see ainult raha või ka midagi muud? Praegusel majanduslikult keerulisel ajal tasub nendele küsimustele rohkem tähelepanu pöörata. Gallup uuringute kohaselt on alla 20% ülemaailmsetest töötajatest tööl pühendunud. Miks see nii on ja kuidas saame juhina lojaalsust suurendada? Motiveerimine majanduse tõusu- ja langusperioodidel Et seda teemat avada, kerkib esimene küsimus: kas meeskonna motiveerimine erineb majanduse tõusuajal tänasest, kus majandus langeb? Kindlasti on nendes olukordades erinevusi. Tõusuajal on töötajatel rohkem võimalusi töökohta vahetada, mistõttu tuleb pingutada, et neid hoida. Langusperioodidel aga ei pruugi raha olla alati esimene prioriteet – inimestel on vaja turvatunnet ja kindlust. Näiteks mõni aeg tagasi tuli ühel koolitusel minu juurde üks juht, kes ütles: “Kaido, majandus on raske. Me lihtsalt ei saa endale lubada töötajaid täiendavalt tasustada. Aga kuidas ma saan neid siis motiveerida?” See on väga hea küsimus. Kuigi raha on alati oluline, ei tohi unustada ka muid motivaatoreid. Nagu ütles juhtimisguru Peter Drucker: “Mitterahalised asjad on sama tähtsad kui rahalised ja tihti isegi tähtsamad.” 5 motivatsiooni kihti – kas teie organisatsioonis on kõik kaetud? Üks viis mitterahalise motivatsiooni mõistmiseks on vaadelda viit peamist motivatsiooni kihti: Raha  – Kindlasti peab palk olema õiglane ja konkurentsivõimeline. Aga ainuüksi rahast jääb väheks, et töötajaid tõeliselt innustada. Raha on hügieenifaktor – selle olemasolu ei taga pühendumust, aga selle puudumine tekitab rahulolematust. Eduelamus  – Inimesed tahavad tunda, et nad saavad oma tööga hästi hakkama. Nad vajavad väljakutseid, mis on piisavalt rasked, et olla huvitavad, aga samas jõukohased, et tekiks saavutustunne. Juhina saad seda toetada, seades selgeid eesmärke ja andes regulaarselt konstruktiivset tagasisidet. Autonoomia  – Töötajad hindavad vabadust oma töö üle ise otsustada. Nad soovivad tunda, et neid usaldatakse ja väärtustatakse nende kompetentsi. Juhi roll on luua raamistik ja pakkuda tuge, aga mitte mikromanageerida iga sammu. Meeskond  – Head suhted kolleegidega on üliolulised. Kui töötajad tunnevad, et nad on osa toetavast meeskonnast, on nad palju motiveeritumad andma endast parimat. Juht saab seda soodustada, luues võimalusi meeskonnatööks ja ühisüritusteks. Tähendus  – Inimesed soovivad tunda, et nende töö on oluline ja sellel on suurem mõte. Nad tahavad uskuda organisatsiooni missiooni ja mõista, kuidas nende panus aitab seda ellu viia. Juhina on sinu ülesanne pidevalt seda seost rõhutada ja selgitada. Nagu näha, on iga kiht oluline ja mida rohkem kihte suudame juhina katta, seda pühendunumad on meie töötajad. Sisemiste motivaatorite kaardistamine Kuidas aga aru saada, mis sinu töötajaid eelkõige raha kõrval motiveerib? Selleks soovitan läbi viia individuaalseid vestlusi. Näiteks võid küsida: Millal tunned end tööl kõige energilisemana? Millised tööülesanded sulle kõige rohkem meeldivad? Miks? Mis teeb sinu töö sinu jaoks tähendusrikkaks? Kuidas saaksin mina juhina sind veelgi paremini toetada? Need vestlused aitavad mõista iga töötaja unikaalseid motivaatoreid. Keegi võib väärtustada paindlikku tööaega, teine aga võimalust uusi oskusi õppida. Mõne jaoks on oluline töö laiem mõju ühiskonnale. Üks juht, kellega ma hiljuti koostööd tegin, võttis selle soovituse tõsiselt. Ta viis järgmise kuu jooksul läbi personaalsed vestlused kõigi oma otseste alluvatega. Hiljem kirjutas ta mulle väga rõõmsalt umbes nii: “Ma ei oleks iial uskunud, kui palju ma nende vestlustega oma inimeste kohta tegelikult teada sain! Ma sain nüüd palju paremini aru, mis neid innustab ja kuidas neid toetada. Ja see ei maksnud pealegi mulle mitte midagi!”. Minu hinnangul ongi see mitterahalise motiveerimise võti – siiras huvi ja soov mõista iga inimese sügavamaid vajadusi. Mitterahaline motiveerimine võiks olla juhtimise tööriist Seega, mitterahaline motiveerimine pole müüt, vaid äärmiselt praktiline juhtimise tööriist. Lihtsalt raha jagamisest ei piisa (palgapäev on vaid 1x kuus ja palga läbirääkimised toimuvad 1x aastas, ning lõpuks pole ikkagi töötajad oma palgaga lõpuni rahul) – peame nägema vaeva, et mõista iga töötaja sisemisi motivaatoreid ja neid rakendada. See nõuab pühendumist, aga tasub end igati ära. Kui suudame luua keskkonna, kus inimesed tunnevad end väärtustatuna ja innustatuna, on nad valmis andma endast parima ka rasketel aegadel. Alustasin artiklit küsimusega, mis tõeliselt sinu meeskonda motiveerib. Lõpetan aga küsimusega sulle endale – kas oled valmis oma meeskonna motivatsioonile värske pilguga vaatama? Kas oled valmis astuma samme, et pakkuda neile midagi enamat kui lihtsalt palk? Sest just need sammud eristavad häid juhte suurepärastest.   Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Oled sa kunagi mõelnud, mis eristab tõeliselt head juhti lihtsalt ametipositsioonil olevast inimesest? Kas selleks on oskus inimesi inspireerida, neile suunda näidata või hoopis oskus ennast juhtida? Kuulates hiljutist vestlust Adam Granti, Brené Browni ja Simon Sineki vahel, jäi kõlama üks oluline mõte – juhtimine on ennekõike inimestevaheline kunst, mitte tehniline oskus. Grant, Brown ja Sinek on kõik oma valdkonna tipptegijad ning mõjutanud miljonite juhtide mõtteviisi. Aga mis teeb nende mõtted eriliseks? See, et nende käsitlus juhtimisest on sügavalt inimlik. Juhtimine ei ole lihtsalt tulemuste saavutamine, vaid see, kuidas sa inimesi kohtled ja millise energia sa meeskonda tood. Kas sa oled juhina eneseteadvustav või lihtsalt autoriteet? Brown tõi välja lihtsa, kuid sügava mõtte: „Kes sa oled, see on see, kuidas sa juhid.“ See tähendab, et enne kui saad hakata teisi juhtima, pead juhtima iseennast. Sinek lisas omalt poolt, et tõeline liider loob keskkonna, kus inimesed tunnevad end turvaliselt ja väärtustatuna. Kui seda ei ole, siis on tegemist lihtsalt „bossiga“, mitte liidriga. Paljud juhid usuvad, et nende peamine ülesanne on protsesside ja inimeste kontrollimine. Aga kui me vaatame tõeliselt edukaid juhte, siis nad ei kontrolli – nad loovad ruumi, kus inimesed tahavad ise oma parima anda. Kas sina oled loonud oma meeskonnas sellise ruumi? Juhtimine algab eneseteadvustamisest Adam Grant rääkis ühest uuringust, mis näitas, et juhtimiskoolitustest saavad kõige enam kasu need, kes juba on head juhid. See tundub vastuoluline – kas mitte just keskpärased või halvad juhid ei peaks rohkem õppima? Aga probleem pole selles, et nad ei saa õppida. Probleem on selles, et nad ei teadvusta, et neil on üldse midagi õppida. Eneseteadvustamine on oskus märgata oma käitumist ja selle mõju teistele. Halb juht ei küsi kunagi endalt, kuidas tema sõnad ja otsused töötajaid mõjutavad. Hea juht küsib seda pidevalt. Kui sa tahad oma juhtimisoskusi tõeliselt arendada, küsi endalt: Kas mu inimesed tunnevad end minu juhtimise all päriselt kuulduna? Kas ma olen avatud muutustele või klammerdun oma harjumustesse? Kas ma julgen endalt küsida, kuidas minu juhtimisstiil teisi mõjutab? Kas sa oled kiire rääkija või mõjuv rääkija? Üks huvitav teema, mis vestluses üles kerkis, oli juhi suhtlemisstiil. Grant tõi välja uuringu, mis näitab, et kiire rääkimine võib jätta nutika mulje, aga kui sa räägid liiga kiiresti, ei mõjuta sa inimesi. Lahendus? Tempo vaheldamine. Kui tahad midagi olulist rõhutada, räägi aeglasemalt ja sügavamalt. Kui tahad energiat tekitada, kasuta kiiremat tempot. Juhtimine on suuresti kommunikatsioon. Kuidas sa juhina räägid? Kas su meeskond kuulab sind, sest sa räägid huvitavalt, või lihtsalt ootab, et sa lõpetaksid? Empaatia ja eneseohverdus – kus on piir? Paljud juhid usuvad, et suurepärane juht on see, kes alati oma inimesi teenib. Aga kas pidev eneseohverdus on jätkusuutlik? Brown hoiatas, et empaatia ja hoolivus võivad muutuda enesehävituslikuks, kui nendega ei kaasne piire. „Sa ei saa anda seda, mida sul endal pole,“ ütles ta. See tähendab, et kui juht ise on läbi põlenud ja väsinud, ei saa ta ka oma meeskonda toetada. Sinek lisas, et „suur erinevus on teenimise ja märtriks olemise vahel.“ Juhi ülesanne pole ennast ohverdada, vaid luua süsteemid, mis toetavad nii tema enda kui ka meeskonna heaolu. Kas sa juhina hoolitsed enda energia ja vaimse tervise eest? Või oled sa langenud lõksu, kus arvad, et hea juht peab alati endast viimase välja pigistama? Miks paljud ei taha juhiks saada? Üks tänapäeva juhtimise suur probleem on see, et paljud noored ei taha juhtideks saada. Nad näevad juhtimist kui stressirohket ja energiat nõudvat rolli, mis ei too piisavalt rahulolu. Kuidas seda muuta? Sinek ja Brown rõhutasid, et juhiks olemine peab muutuma meeldivamaks ja tähendusrikkamaks. Inimesed peavad nägema, et juhtimine ei ole ainult kontrollimine ja tulemuste saavutamine – see on inimeste inspireerimine ja aitamine. Kui me tahame, et rohkem inimesi tahaks juhtida, peame juhtimist kui nähtust ümber mõtestama. Kas sinu organisatsioonis nähakse juhtimist kui bürokraatiat või kui võimalust midagi päriselt muuta? Millal on õige aeg juhina tagasi astuda? Viimase suure küsimusena küsiti, millal on õige aeg juhina tagasi astuda? Sinek ütles, et suurepärased juhid teavad, millal on aeg teatepulk edasi anda. Kui juht näeb, et tema oskused ja visioon ei ole enam meeskonnale parimad, on parem lahkuda enne, kui ta hakkab edu takistama. Brown lisas, et kui juht hakkab keskenduma ainult iseendale ja mitte enam meeskonnale, on aeg teha paus ja mõelda, kas see koht on talle veel õige. Kas sina tajud oma positsiooni nii, et sa kasvatad juhina oma meeskonda või takistad nende arengut? Juhtimise tulevik: mida sa tegelikult pead oskama? Vestlusest joonistus välja mitu olulist oskust, mis on tänapäeva juhile hädavajalikud: Eneseteadvustamine  – kas sa mõistad ja tunnistad oma mõju teistele? Ja kas oled valmis sellest ka teistega rääkima? Usaldus ja inimlikkus  – kas sa lood meeskonnas keskkonna, kus inimesed tunnevad end väärtustatuna? Kas teadvustad psühholoogilise turvalisuse olemasolu tiimis ja töötad teadlikult selle kallal? Kommunikatsioon  – kas sa oskad rääkida nii, et su sõnad mõjuksid? Kas pöörad tähelepanu teadlikult sellele? Piiride seadmine  – kas sa oled teenija või märter? Kas teed nendel teadlikult vahet? Tähenduse loomine  – kas juhtimine sinu meeskonnas on inspireeriv või pelgalt administreerimine? Juhtimine pole staatiline – see on pidev enesearengu protsess. Kui sa tahad tõeliselt edukaks saada, küsi endalt:  millist juhti ma ise järgida tahaksin?  Ja hakka siis selleks juhiks Küsimused mõtisklemiseks juhile Millist tüüpi juht sina oled – kas su meeskond usaldab sind? Kas sa oled valmis muutma oma juhtimisstiili või oled kinni vanades harjumustes? Kuidas sa hoolitsed oma vaimse ja füüsilise energia eest juhina? Kas sinu organisatsioonis on juhtimine midagi, mida inimesed tahavad teha? Kuidas sina tajud oma positsiooni – kas sa kasvatad juhina oma meeskonda või takistad nende arengut?   Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa