AI-otsingu kiirvastus Mida sellest artiklist kaasa võtta? Koolituste mõju tõendamine ei pea olema keeruline: vali 3 mõõdikut, kaardista alguspunkt, tee järelseire (1, 3 ja 6 kuu pärast) ning seo tulemused eesmärkidega. Nii muutub koolitus “kulureast” investeeringuks, mida on võimalik eelarvevestlusel faktidega kaitsta. Millal sa viimati vaatasid oma koolituseelarvet? Kui hästi tead, milline osa sellest investeeringust on toonud reaalset muutust sinu organisatsiooni? Kui kindel oled, et oskad järgmisel eelarvevestlusel põhjendada, miks koolituskulusid suurendada? Need küsimused tekitavad paljudes personalijuhtides ebamugavustunde. Me teame intuitiivselt, et koolitused on vajalikud, kuid nende reaalse mõju tõestamine on sageli nagu püüda kinni püüda õhku – sa tead, et see on olemas, aga selle demonstreerimine on keeruline. Näiteks tõi McKinsey 2023. aasta globaalne uuring välja jahmatava statistika: kuigi organisatsioonid kulutavad keskmiselt 2–3% oma palgafondist koolitustele, suudab ainult kümnendik neist selgelt näidata investeeringute tootlust. Veelgi murettekitavam on see, et 65% organisatsioonidest ei tea isegi, kuidas alustada koolituste mõju süsteemset hindamist. Miks me petame end koolituste mõju hindamisel? 15 aastat koolitajana on näidanud mulle selgelt, et probleem ei peitu mitte koolituste kvaliteedis, vaid lähenemises nende hindamisele. Sageli on organisatsioonides loodud mugav illusioon, et rahuloluküsitlused ja koolituste järgsed emotsioonid näitavad edu. Samas näitas Harvard Business Review 2023. aasta põhjalik analüüs, et kuigi 92% organisatsioonidest kogub tagasisidet kohe pärast koolitust, hindab vaid 15% muutusi käitumises 3 kuud hiljem . See on nagu püüaksime hinnata treeningprogrammi efektiivsust ainult esimese trenni põhjal. Kolm sagedast puudust koolituste tellimisel ja hindamisel Eesmärkide ebamäärasus Personalitöötajatega koolitusi planeerides puutun tihti kokku üldiste soovidega nagu “rohkem inimestega tegelemist”, “tõhusam tagasisidestamine” või “paremad arenguvestlused”. Need ootused kõlavad küll hästi, kuid neid on raske mõõta ja nende põhjal on keeruline öelda, kas koolitus lõpuks täitis oma eesmärgi. Selle asemel võiks proovida seada konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid: “Tõsta töötajate rahulolu juhi tagasisidega 6.4-lt 8-le” “Tõsta regulaarsete tagasisidevestluste arvu 1-lt 3-le aastas” “Tagada, et 85% töötajatest omab selgeid arengueesmärke” Alguspunkti mitte määramine Kujuta ette, et alustad dieediga, aga ei tea oma algkaalu. Kuidas sa teaksid, kas dieedi lõpuks oled edu saavutanud? Täpselt sama juhtub koolitustega. Ilma selge alguspunktita on võimatu mõõta edasiminekut. Süsteemse järeltegevuse puudumine Kui pärast koolitust ei jälgita õpitu ellurakendamist ja seda ei seota ülejäänud tegevuseesmärkidega, pole lootust ka positiivseid muutuseid oodata. Deloitte’i uuringu järgi saavutavad organisatsioonid, kes viivad läbi struktureeritud järeltegevusi, 4,2 korda suurema ROI oma koolitusinvesteeringutelt. Praktiline näide: kuidas mõõta juhtimiskoolituse mõju Võtame näiteks olukorra, millega personalitöötajad tihti kokku puutuvad: planeeritakse juhtidele 2-päevast koolitust teemal “Motiveeriv tagasiside ja arenguvestlused”. Koolitusele läheb 10 keskastmejuhti ja investeering on 5000 eurot. Mida võiks personalitöötaja teha lisaks sellele, et leida koolitaja ning koolituskoht? 1. Algpunkti kaardistamine Kuu aega enne koolitust mõõdame kolme olulist näitajat: Töötajate rahulolu tagasisidega – lihtne anonüümne küsitlus: “Kui rahul oled oma juhilt saadava tagasisidega skaalal 1–10?” Arenguvestluste kvaliteet – analüüsime eesmärkide konkreetsust: kui paljudel töötajatel on selged, mõõdetavad eesmärgid? Tagasiside sagedus – mitu sisulist tagasisidevestlust toimub keskmiselt ühe juhi ja töötaja vahel kuus? Nende kolme näitaja põhjal saame selge pildi praegusest olukorrast. See on meie võrdluspunkt. 2. Koolituse läbiviimine 2-päevane juhtide koolitus “Motiveeriv tagasiside ja arenguvestlused” , kus osaleb 10 keskastmejuhti. 3. Tulemuste järelseire Koolituse järel alustame kolmeetapilise seirega: Üks kuu pärast koolitust – esmane mõju: Küsime samad küsimused uuesti, mida tegime enne koolitust. Teeme juhtidega järelkohtumise, kus kogume konkreetseid näiteid uute võtete kasutamisest. Viime läbi lühivestlused juhtidega esimeste kogemuste kohta (eestvedamine juhtide otsese juhi poolt; personalijuht võib toetada). Kolm kuud pärast koolitust – käitumise muutus: Mõõdame uuesti kõiki kolme algset näitajat. Kaardistame ja tähistame konkreetsed edulood ja õnnestumised. Analüüsime töötajate tagasisides toimunud muutusi. Kuus kuud pärast koolitust – pikaajaline mõju: Teeme lõpliku mõõtmise kõigis mõõdetud punktides. Arvutame välja numbrilised muutused võrreldes baastasemega. Kogume juhtidelt ja töötajatelt põhjalikku tagasisidet muutuste kohta. Selline järjepidev seire näitab, kuidas õpitu praktikas juurdub ja milliseid tulemusi annab. Praktiku nõuanne: Ära oota “täiuslikku süsteemi”. Alusta kolme mõõdikuga ja täienda süsteemi aja jooksul. Parem mõõta kolme asja järjepidevalt, kui püüda haarata kõike korraga ja jääda lõpuks ilma ühegi selge näitajata. Miks tasub alustada juba täna? Mõni aeg tagasi kohtusin ühe tootmisettevõtte personalijuhiga, kes jagas oma kogemust: “Ausalt öeldes kartsin alguses koolituste mõju mõõtmisega alustada. Tundus, et see võtab liiga palju aega ja mis siis, kui tulemused ei ole head? Aga just see hirm ajendas mind proovima – alustasin väikese pilootprojektiga.” Ka tema meeskonna tulemused rääkisid enda eest: Töötajate rahulolu tagasisidega tõusis 6.4-lt 8.2-le Selgete arengueesmärkidega töötajate osakaal kasvas 45%-lt 67%-le Regulaarsete tagasisidevestluste arv kasvas juhtide hulgas 32% Just see ongi süsteemse mõõtmise võlu – sa näed trende kiiresti ja saad teha vajalikke korrektuure või korrata. Kokkuvõte Koolituste mõju hindamine ei pea olema keeruline teadus. See nõuab süsteemset lähenemist ja järjepidevust, kuid tulemused on seda väärt. Õigesti rakendatud hindamissüsteem ei näita mitte ainult koolituste väärtust, vaid aitab ka teha targemaid otsuseid tulevaste investeeringute osas. Personalijuhina oled sa organisatsiooni arengu võtmeisik. Sinu võimuses on muuta koolitused kulurealt investeeringuks, millel on mõõdetav ja tõestatav mõju. Küsimused mõtisklemiseks personalijuhile Millised on need 3 konkreetset mõõdikut, mida võiksid hakata kohe jälgima oma järgmise koolitusprojekti puhul? Kuidas saaksid kaasata juhte koolituste mõju hindamisse nii, et see ei tunduks neile lisakoormusena? Millise oma viimase koolituse puhul oleksid soovinud paremat ülevaadet selle mõjust ja mida teeksid nüüd teisiti? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Kuidas juhina tulla toime kriitilise meeskonnaliikmega Kas tunned oma teenindusmeeskonna juhtimises ära järgmise olukorra? Sa lähed hommikul tööle heade mõtetega, kuidas innustada oma inimesi pakkuma paremat klienditeenindust. Sul on peas mõned värsked ideed, kuidas suurendada lisateenuste pakkumist ja seeläbi tõsta müüki. Tead, et need uued lähenemised ei pruugi kõigile meeldida, aga usud, et pikas perspektiivis teenib see nii klientide kui ka kogu meeskonna huve. Ent juba esimese kohvipausi ajal kuuled, kuidas üks sinu pikaaegne alluv teisi veenab, et sinu mõtted on vaid järjekordne juhataja “suur idee”, mis teenindajatele ainult lisatööd toob, aga midagi ei tegelikult positiivsemaks ei muuda. Hetkega on temast saanud taas sinu meeskonna mitteametlik “opositsiooniliider”, kes võib-olla alati sinu otsuseid kritiseerib, ise ühtegi alternatiivi välja pakkumata. Kõlab tuttavalt? Sellise “varjatud vastupanu” ja passiivse agressiooniga seisavad silmitsi väga paljud juhid. Gallup uuringute kohaselt kogeb lausa 70% töötajatest mingis vormis toksilist käitumist töökohal ning liidrid on sageli selle märklauaks. Kui sind lohutab, et sa pole üksi, siis tekib ikkagi küsimus – mida teha? Kuidas tulla toime meeskonnaliikmega, kelle kriitika õõnestab sinu autoriteeti, mõjub rusuvalt meeskonnatööle ja pärsib uuenduste elluviimist? Et leida vastuseid, peame esmalt sukelduma inimpsühholoogiasse. Miks inimesed üldse kritiseerivad ja vastu töötavad, eriti kui muudatused on mõeldud nende endi heaks? Vastupanu anatoomia Mõistmaks, kuidas skeptikutega toime tulla, peame aru saama, mis neid motiveerib. Ulatuslik uurimistöö organisatsioonipsühholoogia vallas on toonud esile mõned peamised tegurid: Ebakindlus : Suur osa inimesi pelgab muutusi, sest see toob kaasa tundmatut ja ebakindlust. Kontrolli kaotuse tunne : Muutused võivad inimestes tekitada tunde, et nad kaotavad kontrolli oma töö ja tuleviku üle. Identiteedi oht : Uuendused võivad tunduda ähvardavana inimese professionaalsele identiteedile ja staatusele. Energiakulu : Kõik muutused nõuavad lisaenergiat ja -pingutust. Usalduse puudus : Kui inimesed ei usalda juhi motiive või kompetentsi, võivad nad muutustele vastu seista. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Kui hästi mõistad nende töötajate psühholoogilisi vajadusi ja hirme, kes sinu otsuste suhtes kõige kriitilisemad on? Milliseid näiteid saaksid tuua, kus kriitikutelt saadud tagasiside on sind aidanud paremaid otsuseid langetada? Kuidas hindad oma meeskonna üldist valmisolekut muutusteks 5-palli skaalal? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Juhtimine • Tagasiside • Meeskonnakultuur Rasked vestlused juhina: miks vaikus on mürk ja kuidas pidada ausat tagasisidevestlust (FMK-mudel) Kui keerulised teemad jäävad rääkimata, maksab “vaikus” organisatsioonile raha, aega ja kultuuri. Siin on praktiline mudel, mis aitab rääkida selgelt ja heatahtlikult – ilma draamata. Autor: Kaido Pajumaa • Allikas: Motivaator Sisukord Miks me eelistame ebamugavat vaikust? Hamburgeri-meetod on surnud Sinu aju vs töötaja aju FMK-mudel: Fakt • Mõju • Küsimus Vaikus, pisarad või rünnak Sisekaemus juhile Kuidas valmistuda Kokkuvõte ja küsimused “Ma ei jaksa enam,” ütles üks tootmisjuht mulle  koolitusel , hääl väsinud ja tüdinud. “Üks inimene hilineb jälle oma tulemustega. See on juba kolmas kord selles kvartalis. Teised peavad tema praaki parandama ja ma näen, kuidas meeskonna moraal langeb.” Kuulasin ta muret ja küsisin sama küsimuse, mida ma alati sellises olukorras küsin: “Aga mida ta ise kostis, kui sa temaga sellest rääkisid?” Tekkis ebamugav vaikus. Lõpuks kostis veidi vaiksem vastus:  “No… ma polegi talle veel päris otse seda öelnud. Ma lootsin, et ta saab ise aru, sest olen talle palju sellest märku andnud. Ja pealegi, viimane kord, kui ma üritasin kellegagi kriitilisemalt rääkida, lõppes see solvumise ja haiguslehega. Ma ei taha seda draamat uuesti läbi elada.” Selline olukord võtab kokku ühe suurima paradoksi juhtimismaastikul. Juhid on targad. Nad oskavad planeerida, nad oskavad eelarvestada, nad oskavad protsesse optimeerida. Aga kui asi jõuab selleni, et tuleb vaadata teisele inimesele silma ning turvaliselt ja ausalt öelda: “Sinu käitumine või tulemused ei ole hetkel okei,” jookseb juhe sageli kokku. Miks? Sest me kardame olla “pahad”. Me kardame konflikti. Ja selle tulemusena me vaikime. Aga vaikus ei ole üldjuhul kuld. Juhtimises on vaikus mürk. Miks me eelistame ebamugavat vaikust vajalikule tõele? Miks siis on nii, et me pigem kannatame kuude viisi kehva töösoorituse all, kui võtame ette selle 10-minutilise vestluse? Põhjus on lihtne ja inimlik – me oleme programmeeritud vältima  sotsiaalset valu . Nimelt ajuuuringud näitavad, et sotsiaalne tõrjutus või konflikt aktiveerib ajus samad piirkonnad, mis  füüsiline valu . Ehk siis mõte raskest vestlusest teeb meile sõna otseses mõttes haiget juba enne, kui oleme suu lahti teinud. 👉 Ka statistika peaks iga juhi murelikuks tegema. VitalSmarts’i läbiviidud uuring näitas, et iga välditud “raske vestlus” läheb organisatsioonile maksma  keskmiselt 7500 dollarit  (umbes 7000 eurot) ja 8 tundi raisatud aega. Mõtle korraks oma meeskonnale. Mitu sellist “7000-eurost vaikust” Sul praegu õhus ripub? Ja probleem ei ole tavaliselt selles, et juht ei tea, mis on valesti. Probleem on selles, et meil puuduvad tööriistad, kuidas seda kõike öelda nii, et teine pool lukku ei läheks ega vasturünnakule asuks. Probleem on selles, et me teame sageli ainult kahte äärmust: kas vaikime ja kannatame (kuni plahvatame), või  rusikaga lauale   virutamine . Aga on olemas ka kolmas tee.  Ja see ei nõua kellegi isiksuse muutmist ega psühholoogia diplomit. Hamburgeri-meetod on surnud (ja hea ongi) Aastaid õpetati juhtidele tagasiside andmiseks nn  “hamburgeri-meetodit” . Tead küll, kiida natuke, siis ütle kriitika, ja lõpuks kiida jälle. “Kuule, Mari, sa oled hästi tore inimene. See aruanne on küll täielik jama ja kliendid on vihased. Aga muidu on su soeng täna väga ilus!” Selline lähenemine tasub lõpetada.  See lähenemine ei tööta ja seda kahel põhjusel. Esiteks , inimesed ei ole rumalad. Nad tajuvad kohe ära, et esimene kiitus on vaid “glasuur” ja ootavad pingsalt seda “aga”-kohta. See muudab igasuguse  tunnustuse ebausutavaks. Teiseks  tekitab see segadust. Töötaja lahkub olukorrast ja mõtleb: “Oot, kas ma sain nüüd kiita või sõimata?” Kui Sul on vaja rääkida probleemist, siis räägi probleemist. Austa oma töötajat piisavalt, et olla temaga aus. Sest nagu me ka  tagasisidestamise koolitustel  arutame, on  selgus alati heatahtlikkus . Hägusus võib tagantjärele paista aga  julmusena . Sinu aju vs. töötaja aju: mis toimub teie vestluse ajal? Et mõista, kuidas rasket vestlust edukalt pidada, peame mõistma, mis toimub teise inimese peas hetkel, kui ütleme talle: “Kas saame rääkida?” Sel hetkel tajub teise inimene aju ohtu. Tema  mandeltuum  (amygdala) lülitab sisse “võitle või põgene” režiimi. Veri voolab  otsmikusagarast  (kus asub ratsionaalne mõtlemine) lihastesse. Ta on valmis ennast kaitsma või ruumist lahkuma. Ta ei ole valmis Sind kuulama ega analüüsima. Seepärast ei ole meie esimene ja kõige olulisem ülesanne raske vestluse ajal mitte oma “tõe kuulutamine”, vaid  turvatunde säilitamine. Kuni töötaja tunneb end rünnatuna, on igasugune loogiline argumentatsioon aja raiskamine. Sa võid talle näidata tabeleid, graafikuid ja e-kirju, aga kui ta on kaitseseisundis, siis need lihtsalt ei jõua kohale. Kuidas siis aga luua turvalisust olukorras, mis on juba  olemuslikult väga ebamugav ? FMK-mudel: Kuidas struktureerida rasket vestlust Olen aastate jooksul uurinud ja katsetanud erinevaid tagasiside mudeleid ning leidnud, et kõige paremini töötab siiski lihtsus. Ma kutsun seda FMK-mudeliks ehk  Fakt, Mõju ja Küsimus . See aitab Sul hoida vestlust rööbastes ja vältida emotsionaalsetesse süüdistustesse laskumist. Vaatame, kuidas see praktikas välja näeb. 1. Samm: Faktid (Mida ma nägin/kuulsin?) Siin teevad juhid sageli kõige rohkem vigu. Nad alustavad hinnangutest, mitte faktidest. Hinnang: “Sa ei hooli meie klientidest!” Fakt: “Sa ei vastanud kliendi e-kirjale 48 tunni jooksul.” Hinnang: “Sa oled viimasel ajal veidi lohakas.” Fakt: “Selles aruandes oli kolm arvutusviga.” Fakt on midagi, mida kaamerasilm saaks jäädvustada. Hinnang on lugu, mida Sina endale selle fakti kohta räägid. Hinnangu üle saab vaielda (“Ei, ma hoolin väga!”),  fakti üle on raske vaielda. Alusta alati vaieldamatust faktist. “Jüri, me leppisime kokku, et projekt on valmis esmaspäevaks. Täna on kolmapäev ja seda ei ole.” 2. Samm: Mõju (Miks see oluline on?) Inimesed ei muuda oma käitumist lihtsalt sellepärast, et seda Sina käsid. Nad muutuvad, kui nad mõistavad oma käitumise tagajärgi. Sinu ülesanne on see seos luua. “Kuna projekt hilineb, ei saa turundusmeeskond oma kampaaniat alustada. See tähendab, et me kaotame potentsiaalset tulu ja teised peavad tegema ületunde, et graafikusse tagasi jõuda.” Räägi mõjust meeskonnale, kliendile või Sinule endale. Ole aus, aga ära liialda. 3. Samm: Küsimus (Kuidas me edasi läheme?) Nüüd tuleb kõige tähtsam osa. Juhid kipuvad siinkohal pidama loengut. “Seega, edaspidi tee nii…” Ära tee seda. Selle asemel küsi küsimus ja jää vait. “Mis sinu vaade sellele olukorrale on?” “Mis takistas sul tähtaegadest kinni pidada?” “Kuidas me saame tagada, et see enam ei korduks?” See küsimus paneb vastutuse tagasi töötajale. Nüüd ei ole see enam “Sinu probleem juhina, millega Sina pead tegelema”, vaid “meie probleem, mida me koos peame lahendama”. Mida teha, kui vastuseks on vaikus, pisarad või rünnak? Isegi kui Sa kasutad täiuslikku mudelit, on Sinu vastas tegemist inimestega. Ja inimesed on emotsionaalsed. Olen  koolitustel  näinud juhte, kes kardavad paaniliselt just seda hetke – mis siis, kui ta hakkab nutma? Või karjuma? Siin on kolm levinumat reaktsiooni ja kuidas nendega toime tulla: 1. Vaikus ja eemaletõmbumine Töötaja istub kivistunud näoga, vaatab lauda ja vastab ühesilbiliselt. Viga:  Juht hakkab “auke täitma” ja räägib ise edasi. Lahendus:  Hoia vaikust. Ütle oma küsimus ja oota. Isegi kui vaikus kestab 10 sekundit (mis tundub igavikuna). Või peegelda: “Ma näen, et sa oled praegu väga vaikne. Mida sa praegu mõtled?” 2. Pisarad ja emotsionaalne kokkuvarisemine Töötaja puhkeb nutma. Viga : Juht hakkab vabandama (“Ei, ära nuta, pole hullu, unustame ära!”) või pakub taskurätti, et “asi ruttu ära lõpetada”. Lahendus:  Ole inimene. Anna aega. “Ma näen, et see teema on sulle raske. Võtame hetke.” Ära võta oma sõnu tagasi, aga paku emotsionaalset ruumi. Pisarad on stressi vabastamine, mitte märk sellest, et sa oled koletis. 3. Rünnak ja süüdistamine “Aga sa ise ju ütlesid, et…” või “Teised teevad ka ja nendega sa ei õienda!” Viga : Juht läheb kaitsesse ja hakkab vastu vaidlema. Tekib ping-pong. Lahendus : Ära mine konksu otsa. Jää rahulikuks. Kasuta “katkist grammofoni”. “Me võime rääkida teiste käitumisest hiljem, aga prooviks praegu rääkida sellest konkreetsest olukorrast sinuga.” Sisekaemus: Kas probleem on tegelikult Sinus? Enne kui Sa lähed nüüd seda “rasket vestlust” maha pidama, soovitan Sul teha üks väike paus. Küsi endalt ausalt: kas ma olen ise olnud piisavalt selge ja arusaadav (mis on tegelikult viinud selle vajaduseni)? Väga tihti avastavad juhid  eesmärkide seadmise ja tagasiside andmise   koolitustel , et see, mida nad pidasid “probleemseks käitumiseks”, on tegelikult  “ebaselgete ootuste tulemus”. Kas sa oled selgelt sõnastanud, mida Sa ootad? Kas töötajal on olemas vahendid ja oskused, et seda teha? Kas Sa oled märganud ja tunnustanud, kui ta teeb asju õigesti? Kui vastus mõnele neist on “ei” või “ma ei tea”, siis alusta just sellest. Ära karista töötajat selle eest, et Sina  juhina oled jätnud kodutöö tegemata. Kuidas valmistuda, et Sa vestlusel ei põruks Ükski tippsportlane ei lähe olümpiastarti ilma soojenduseta. Miks minna siis oma karjääri (või töötaja karjääri) määravale vestlusele “puusalt tulistades”? Siin on lühike kontrollnimekiri, mida ma soovitan enne igat rasket vestlust läbi käia: Mis on minu eesmärk? Kas ma tahan ennast välja elada või tahan ma käitumist muuta ja suhet hoida? Kui eesmärk on esimene, siis kirjuta see kirjana valmis ja kustuta ära. Ära mine vestlusele. Saad vähemalt enda seest selle välja. Millised on faktid? Kirjuta üles 3 konkreetset näidet. Kui Sul pole näiteid, pole Sul ka vestlust. Kuidas ma alustan? Esimene lause on kõige raskem. Harjuta see läbi. “Jüri, ma tahan sinuga rääkida eilsest koosolekust. Mul on üks mure, mida ma tahan arutada.” Kokkuvõtteks Rasked vestlused ei muutu kunagi “kergeks”. Ka 20 aasta pärast on meil alati  kerge ärevus sees , kui peame kellelegi ütlema, et tema töö ei vasta ootustele. Ja teatud mõttes on see ka hea. See näitab, et  oleme inimesed ja hoolime. Aga usutavasti muutuvad ajas need vestlused siiski rohkem  tehtavaks . Mõtle sellele nii: iga kord, kui Sa jätad vajaliku märkuse tegemata, võtad sa justkui “laenu”. Sa võtad laenu  meeskonna kultuuri arvelt , oma autoriteedi arvelt ja lõpuks ka selle sama töötaja arengu arvelt. Ja nagu iga laenuga –  intressid jooksevad . Mida kauem Sa ootad, seda “suurem” on tagasimakse. Sinu meeskond ei vaja, et Sa oleksid nende “sõber”, kes kunagi midagi halba ei ütle. Nad vajavad, et Sa oleksid juht, kes hoolib neist piisavalt, et olla aus. Näiteks proovi homme ühte väikest asja. Vali välja üks väike teema, mida oled edasi lükanud. Mitte see suur “vallandamise jutt”, vaid midagi väiksemat. Ja tee see vestlus ära, kasutades  Fakt-Mõju-Küsimus mudelit. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Milline on see üks vestlus, mida oled viimase kuu jooksul kõige rohkem vältinud, ja mis on tegelik põhjus selle vältimiseks (hirm, oskamatus, ajapuudus)? Kui Sa vaatad oma meeskonda, siis kes neist vajaks praegu kõige rohkem Sinu ausat peegeldust, et oma arengus järgmisele tasemele jõuda? Kas Sinu töötajad julgevad tulla Sinuga rä;äkima “rasketel teemadel” või kehtib vaikus mõlemapoolselt? Soovid tugevdada meeskonnakultuuri ka värbamises? Selge juhtimine ja aus tagasiside aitavad hoida tiimi tugevana – ning sama selgus peaks paistma ka töökuulutustes, rolliootustes ja palgavahemikes. Kandideeri.ee aitab sul jõuda õigete kandidaatideni ja hoida tööandja kuvandi usaldusväärsena. Tööandjale: kuuluta töö Tööotsijale: loo profiil Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Soovid paremini hallata oma kinnisvara, mõista turu toimimist või alustada tööd kinnisvaramaaklerina? „ Kinnisvaramaakleri ABC “ on praktiline ja sisukas koolitus kõigile, kes soovivad saada kindla baasi kinnisvaravaldkonnas tegutsemiseks. Koolitajad on Tõnu Toompark, Evi Hindpere, Kristjan Lood ja Kaido Kaljuste. Kellele koolitus sobib? tulevastele ja tegutsevatele kinnisvaramaakleritele; kõigile, kes on seotud kinnisvaraga oma töös või investeerimistegevuses; spetsialistidele ja ametnikele, kelle töö puudutab kinnisvara; kõigile, kes soovivad mõista kinnisvaraturgu ja õigusakte. Koolitus „ Kinnisvaramaakleri ABC “ toimub 12.–15.01.2026  hübriidõppe vormis – koolitusel osalejad saavad valida, kas nad osalevad kontaktõppes klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tallinnas, Tulika 19, Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel, saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda. Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  kool@kinnisvarakool.ee  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 kool@kinnisvarakool.ee www.kinnisvarakool.ee

Kõige tugevam juht on see, kes julgeb olla inimene: Brené Browni õppetunnid Eesti tiimide juhtimiseks. “Ma pean olema tugev. Ma pean teadma vastuseid. Kui ma näitan välja ebakindlust, sõidetakse minust üle.” Need on laused, mida kuulen  juhtimiskoolitustel  sageli (mõnikord ka ainult “ridade vahel”). Need peegeldavad sügavat uskumust, et juhtimine on justkui soomusrüü kandmine –  mida paksem on sinu kaitsekiht, seda tugevam juht sa oled. Aga mis siis, kui just see “soomusrüü” on peamine põhjus, miks paljudes meeskondades asjad ei liigu: miks innovatsioon sumbub ja miks parimad töötajad vaikselt selja taga uksi sulgevad? Brené Browni murranguline teos  “Julgege juhtida”  ( Dare to Lead ) lükkab ümber müüdi “raudsest juhist”. Tuginedes aastakümnete pikkusele uurimistööle, näitab ta, et  haavatavus ei ole nõrkus, vaid julguse kõige täpsem mõõdupuu . Ja Eesti organisatsioonide kontekstis, kus hinnatakse ratsionaalsust ja “kõva kätt”, on see sõnum olulisem kui kunagi varem. Soomusrüüs juhtimine: Hind, mida me maksame Me kõik tunneme juhte, kes juhivad kaitsepositsioonilt. Võib-olla vaatab üks selline sulle vastu hommikul peeglist? Soomusrüüs juhtimine ( Armored Leadership ) ei tähenda tingimata agressiivsust. Eesti kontorites väljendub see sageli hoopis peenemaid, kuid sama hävitavaid mustreid pidi: Perfektsionism kui kilp:  Me nõuame endalt ja teistelt eksimatust, sest usume, et kui kõik on täiuslik, ei saa keegi meid rünnata. Tulemus? Töötajad varjavad vigu, õppimist ei toimu ja hirm halvab initsiatiivi. Teadmatus on häbi:  Juht usub, et tema  peab  teadma kõiki vastuseid. Kui ta ei tea, siis ta teeskleb või surub läbi pooliku lahenduse, selle asemel et öelda: “Ma ei tea, arutame seda koos.” Emotsioonide tuimestamine:  “Töö on töö, jätame tunded ukse taha.” See on ohtlik illusioon. Inimesed on emotsionaalsed olendid. Kui juht ignoreerib meeskonna hirmu või frustratsiooni, kaotab ta ligipääsu ka nende kirele ja pühendumusele. Selline “soomus” kaalub tonne. See kurnab juhti ennast ja tekitab meeskonnas distantsi. Nagu Brown tabavalt ütleb:  “Kes pole areenil, selle kriitika mind ei huvita.”  Juhi ülesanne on astuda soomusrüüst välja, areenile, kus tulemus pole garanteeritud. Haavatavus on riskide juhtimine, mitte nõrkus Eesti juhtidele on sõna “haavatavus” sageli vastukarva. See seostub meile nõrkuse, abituse või liigse emotsionaalsusega. Juhtimiskontekstis on haavatavuse definitsioon aga konkreetne:  see on emotsioon, mida kogeme riskeerimise, ebakindluse ja emotsionaalse avatuse ajal. Mõtle oma igapäevatööle: Uue toote turule toomine (risk). Keeruline vestlus alasooritajast töötajaga (emotsionaalne avatus). Otsustamine pooliku info põhjal (ebakindlus). Sa ei saa olla innovaatiline ilma haavatavuseta, sest innovatsioon on definitsiooni järgi ebaõnnestumise risk. Sa ei saa ehitada usaldust ilma haavatavuseta, sest usaldus nõuab avatust. Seega, kui väldid haavatavust, väldid sa tegelikult juhtimist ennast. Sa administreerid, mitte ei juhi. “Selgus on hoolimine” – vastumürk Eesti viisakuskultuurile Üks Browni põhimõte, mis Eesti juhtimiskultuuris eriti valusalt resoneerib, on:  “Selgus on hooliv. Ebaselgus on mittehooliv.”  ( Clear is kind. Unclear is unkind. ) Meie kultuuriruumis on levinud nn “professionaalne viisakus”. Me ei taha kedagi solvata. Me ei ütle otse, kui töö ei vasta ootustele. Me räägime ääri-veeri, lootes, et inimene “saab ise vihjest aru”. See ei ole viisakus. See on vastutusest kõrvalehiilimine. Sest me ei julge riskida ja panna end seeläbi haavatavasse olukorda. Kui sa ei anna töötajale ausat ja selget tagasisidet, võtad sa talt võimaluse areneda. Kui sa ei kommunikeeri selgelt prioriteete (ja seda, mis  ei ole  prioriteet), tekitad sa meeskonnas ärevust ja läbipõlemist. Kuidas alustada “julget juhtimist”? Me ei pea muutuma üleöö. Usaldus ja kultuur ei muutu revolutsiooniga, vaid väikeste järjepidevate sammudega. Siin on kolm praktilist tööriista: 1. Normaliseeri “Ma ei tea” ütlemist Järgmine kord, kui seisad silmitsi probleemiga, millele sul pole lahendust, proovi öelda: “Mul ei ole praegu vastust, aga ma usun, et me suudame selle koos välja mõelda. Mida teie arvate?” See ei kahanda sinu autoriteeti. Vastupidi – see näitab enesekindlust ja usaldust oma spetsialistide vastu. See võtab meeskonnalt pinge olla eksimatu ja avab ukse reaalsetele lahendustele. 2. Asenda “vihjamine” selge sõnumiga Vaata otsa oma viimase aja suhtlusele. Kas oled vältinud mõnda keerulist teemat, sest see on ebamugav? Võta see teema lauale. Alusta lausega: “Ma tahan sinuga rääkida ühest asjast ausalt, sest ma hoolin sinu arengust ja meie koostööst.” Ja siis räägi faktidest ja ootustest, mitte oma eeldustest. Selgus vähendab ärevust. 3. Ehita usaldust pisiasjadega Brown kasutab usalduse kirjeldamiseks metafoori marmorkuulide purgist. Ta ütleb, et usaldus ei teki suurtest žestidest suvepäevadel. See tekib väikestest hetkedest: Kas sa pead kinni kokkulepitud kellaajast? Kas sa kuulad päriselt, kui töötaja räägib murest? Kas sa tunnistad oma viga, selle asemel et süüdistada asjaolusid? Iga selline hetk lisab purki ühe kuuli.  Ja iga kord, kui sa oled ebaaus või üleolev, lendab purk ümber. Kokkuvõtteks Juhtimine ongi raske. See on üksildane ja täis vasturääkivusi. On täiesti inimlik tahta end kaitsta ja tõmmata selga soomusrüü. Aga paradoks seisneb selles, et mida rohkem me end kaitseme, seda raskemaks meie töö muutub. Soomusrüü eraldab meid inimestest, keda me peame juhtima. Tugevaim juht sinu organisatsioonis ei ole see, kes teeb kõige valjemat häält või kellel on alati õigus. Tugevaim on see, kes julgeb olla kohal ka siis, kui on raske. Kes julgeb eksida. Kes julgeb olla inimene. Sest lõppude lõpuks – me ei juhi protsesse, me juhime inimesi. Ja inimesed järgnevad neile, kes on ehedad. Küsimused mõtisklemiseks juhile Kus sa praegu kõige rohkem “soomusrüüd” kannad?  Kas väldid teadmatust, konflikte või emotsioone? Mis on selle hind sinu meeskonnale? Milline “raske vestlus” on sul tegemata?  Kuidas saaksid sellele läheneda põhimõttega “selgus on hooliv”, selle asemel et olla lihtsalt “viisakas”? Kas sinu meeskonnas on turvaline eksida?  Millal sina viimati avalikult tunnistasid oma viga ja mida see meeskonnale signaalina andis? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Kas Sina juhid oma päeva või juhib päev Sind? Kuidas murda välja töökeerisest, mis röövib energia ja fookuse. Kujuta ette, et on reede pärastlõuna. Sa istud oma autosse või vajutad arvuti kinni ja tunned tohutut väsimust. Sa oled terve nädala jooksnud, kustutanud tulekahjusid, vastanud sadadele e-kirjadele ja osalenud lõpututel koosolekutel. Aga kui sa küsid endalt ausalt: “Mida ma sellel nädalal päriselt ära tegin, mis viib meie ettevõtet või meeskonda pikas perspektiivis edasi?” , võib vastuseks olla piinlik vaikus. See on hetk, mida kogeb suur osa juhtidest, kes tunnistavad, et töötavad pideva ajasurve all. Me alustame nädalat suurte plaanidega, aga lõpetame selle tundega, et oleme olnud lihtsalt osavad “asjaajajad”, mitte juhid. Miks see nii on? Kas me oleme laisad? Ei. Kas me oleme rumalad? Kindlasti mitte. Põhjus on milleski, mida Sean Covey ja Chris McChesney oma raamatus “The 4 Disciplines of Execution” nimetavad Töökeeriseks ( The Whirlwind ). Ja kui sa ei õpi seda keerist taltsutama, sööb see su strateegilised eesmärgid hommikusöögiks. Mis on Töökeeris ja miks see nii ohtlik on? Töökeeris on sinu igapäevane töö. Need on kliendikõned, mis vajavad vastamist. See on aruandlus. Need on ootamatud probleemid tootmises või IT-süsteemides. See on kõik see, mis on vajalik, et hoida “tuled põlemas” ja uksed lahti. Töökeeris ei ole halb. See on hädavajalik. Ilma selleta lakkaks ettevõte täna toimimast. Probleem tekib aga siis, kui Töökeeris muutub ainsaks reaalsuseks. See on jõuline, see on vali ja see on kiireloomuline . Probleem on selles, et oleme loonud sageli oma ellu keskkonna, kus “kiire” on muutunud vaikimisi normaalseks seisundiks. McKinsey uuring näitab, et keskmise juhi tööpäevas on 73% ülesannetest märgitud kui “kiireloomulised”. Töökeerisel on olemas üks suur konkurent: Strateegilised eesmärgid . Strateegilised eesmärgid (uue süsteemi juurutamine, meeskonnakultuuri muutmine, uue toote arendus) on olulised, aga nad ei ole kunagi kiireloomulised . Töökeeris karjub sulle näkku: “Vasta sellele meilile KOHE!” Strateegiline eesmärk sosistab vaikselt nurgas: “Oleks tore, kui saaksid minuga tegeleda, kui mahti on…” Ja me kõik teame, kes selles vaidluses peale jääb. Töökeeris võidab alati. Välja arvatud juhul, kui sa teadlikult sekkud. Miks meile meeldib Töökeerises olla (bioloogiline lõks) Me kõik oleme loomulikult mõnikord langenud sellesse lõksu. On päevi, kus on lihtsam vastata 20 e-kirjale ja tunda end produktiivsena, kui võtta ette üks keeruline strateegiline dokument, mis nõuab süvenemist. Miks? Sest Töökeeris pakub meile kiiret dopamiini. “Saatsin ära!” – Linnuke kirjas. Dopamiinilaks. “Lahendasin probleemi!” – Linnuke kirjas. Dopamiinilaks. Me tunneme end kangelastena, kes päästavad päeva. Aga tegelikult oleme nagu hamstrid rattas – jookseme kiiresti, aga edasi ei liigu. Me oleme kinni “kiire” kultuuris, kus reaktsioon on olulisem kui ennetus. 👉 Samas aga näitavad uuringud, et stressivabad meeskonnad (kes ei ela pidevas keerises) on 31% produktiivsemad . Kuidas sinna aga jõuda? Kuidas Töökeerisest välja murda? Keegi ei tohiks öelda, et sa peaksid lõpetama igapäevatöö ja rutiinide tegemise. See pole võimalik. Covey ja McChesney toovad aga välja geniaalse reegli: 80/20 . Me peame leppima, et 80% meie ja meeskonna ajast kulub Töökeerisele (igapäevastele kohustustele). Aga sa pead võitlema nagu lõvi selle ülejäänud 20% eest. Siin on 3 sammu, mida me oma ajajuhtimise ja isikliku efektiivsuse koolitustel juhtidega praktiseerime, et seda 20% kaitsta: 1. Defineeri oma “Metsikult Oluline Eesmärk” (MOE) Kõige suurem viga? Meil on liiga palju eesmärke. Kui sul on 10 prioriteeti, pole sul ühtegi prioriteeti. Nagu üks müügijuht mulle tunnistas, oli tal meeskonnas korraga 8 “kriitilist” prioriteeti. Tulemuseks on halvatus. Vali ÜKS (maksimaalselt kaks) eesmärki, mis on nii olulised, et kui kõik muu õnnestub, aga see ebaõnnestub, oled ikkagi kaotanud. See on sinu WIG ( Wildly Important Goal ). See peab olema midagi, mis viib teid praegusest punktist A punkti B. Kõik muu on Töökeeris. 2. Loo Töökeerise-vaba tsoon Sa ei saa teha strateegilist tööd “jooksvalt” või “siis, kui aega üle jääb”. Aega ei jää kunagi üle. Sa pead selle aja võtma . Blokeeri oma kalendris aeg (näiteks teisipäeva hommikul 9:00–11:00), mis on pühendatud AINULT sinu Metsikult Olulisele Eesmärgile. See on aeg, mil: Telefon on hääletu. E-mail on kinni. Uks on kinni (või klapid peas). 👉 Üks juht, kellega koostööd tegime, kehtestas meeskonnas reegli, et ükski “kiire” päring ei saa vastust enne 24 tundi, mis sundis inimesi ise lahendusi leidma ja vähendas Töökeerise mahtu märgatavalt. 3. Mõõda tegevusi, mitte ainult tulemusi Töökeerises vaatame me tavaliselt tagantjärele-mõõdikuid (käive, kasum, toodetud ühikud). Need on olulised, aga me ei saa neid enam muuta. Need on minevik. Töökeerisest väljamurdmiseks pead keskenduma ennetavatele mõõdikutele . Küsi endalt: “Mis on see üks tegevus, mida ma saan sel nädalal teha, et mõjutada oma Metsikult Olulist Eesmärki?” Vale lähenemine: “Loodan, et kuu lõpuks on müük suurem.” Õige lähenemine: “Helistan sel nädalal viiele võtmekliendile, et tutvustada uut lahendust.” Juhi roll on olla “Keerisemurdja” meeskonnas Sinu meeskond vaatab sinu poole. Kui sina oled pidevalt oravarattas – saadad öösel meile, jooksed ühelt koosolekult teisele ja ei suuda keskenduda –, siis teevad nemad sama. Juhi emotsionionaalne seisund on nagu “emotsionaalne ilmateade” kogu meeskonnale. Kui sina oled keerises, on seal ka sinu meeskond. Töökeerisest väljamurdmine nõuab distsipliini. See on ebamugav. On palju lihtsam tegeleda “tulekahjudega” kui ehitada tulekindlat maja. Aga just see eristabki juhti administraatorist. Sinu ülesanne on öelda: “Jah, meil on palju kiiret tööd (80%), aga siin on see üks asi (20%), mis muudab meie tulevikku, ja me leiame selle jaoks aja, maksku mis maksab.” Alusta sellest, et lõpetad Töökeerise kummardamise. “Kiire” ei võrdu “tähtis”. Võta tagasi kontroll oma päeva üle. Sest kui sina ei pane paika oma päeva fookust, teeb Töökeeris seda sinu eest. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Mis on sinu Töökeeris? Millised tegevused röövivad 80% sinu ajast, kuid ei vii sind pikaajalistele eesmärkidele lähemale? Kui sul oleks luba saavutada sel aastal vaid ÜKS suur eesmärk (lisaks igapäevatööle), siis mis see oleks? (See ongi sinu potentsiaalne WIG ehk MOE). Kas sa julged öelda “ei” headele ideedele? Fookus ei tähenda ainult “jah” ütlemist õigele asjale, vaid julgust öelda “ei” kõigele muule, mis sinu tähelepanu hajutab. Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

10.12.2025 toimub Kinnisvarakoolis koolitus „ Kinnisvaraturu ülevaade 2025 IV kvartal “, mis annab põhjaliku ja praktilise ülevaate elamispindade turu hetkeseisust, olulistest trendidest ning lähiaastate prognoosidest. Koolituse eesmärk on selgitada turu kujunemist mõjutavaid tegureid ning aidata osalejatel mõista, millised arengud võivad turul järgneva poole kuni pooleteise aasta jooksul aset leida. Koolitaja on kinnisvaraanalüütik Tõnu Toompark. Koolitus on suunatud kinnisvaramaakleritele, analüütikutele, investoritele, kinnisvaraettevõtete juhtidele ja omanikele, arendajatele ning kõigile eraisikutele, kes soovivad kinnisvaraturgu paremini mõista. Osalejad saavad selge ülevaate nõudlust ja pakkumist mõjutavatest teguritest ning praktilised teadmised teadlike kinnisvaraotsuste tegemiseks. Koolitus „ Kinnisvaraturu ülevaade 2025 IV kvartal “ toimub 10.12.2025 kell 10.00-13.15 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  kool@kinnisvarakool.ee  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 kool@kinnisvarakool.ee www.kinnisvarakool.ee

“Ma proovisin olla toetav ja mõistev juht, aga tulemus oli see, et meeskond istus mulle lihtsalt pähe. Siis keerasin vindi peale ja hakkasin nõudma – ja nüüd tundub, et pool tiimi otsib juba uut töökohta.” Sellise lause lausujaks oli ühe Eesti tootmisettevõtte vahetuse vanem. Tema häälest kõlas korraga läbi nii väsimus kui ka segadus. Ja seda mitte põhjusel, et ta oleks halb juht. Vastupidi – ta on täpselt sellises olukorras, kuhu satub hinnanguliselt suur osa Eesti esma- ja kesktasandi juhte. See on juhtimislõks nimega: „Ma pean valima poole." Kas ma olen nõudlik tulemustele orienteeritud juht või pehme ja inimesi toetav juht? Kas ma olen boss või sõber? Aastakümneid on meile õpetatud, et peame leidma oma „stiili“ ja jääma sellele truuks. Aga tõde on see: kui kasutad ühte kindlat juhtimisstiili kõikide inimeste ja olukordade puhul, siis sa juba eos ebaõnnestud. Miks? Sest inimesed ei ole ühesugused ja olukorrad pole ühesugused. Järgnevalt vaatame, kuidas kolm juhtimismaailma klassikut – Michigan/Ohio uuringud, Blake–Moutoni juhtimisvõrgustik ja Hersey–Blanchardi situatiivne juhtimine – aitavad luua praktilise, tänases Eestis toimiva juhtimiskaardi. Kui neid põhimõtteid kasutada oskuslikult, näed selgelt, millal olla nõudlik, millal toetav ja miks vale juhtimisstiil suudab sekunditega tappa meeskonna energia. Miks „üks stiil kõigile“ enam ei toimi? Tänapäeva Eesti organisatsioonid ootavad juhilt korraga mitut rolli. Juht peab olema strateeg, suhtleja, mentor, kriisilahendaja ja vahel isegi psühholoog. Ja stressiolukorras lülitub enamik juhte tagasi oma „vaikimisi seadetele“. Mõni on loomult empaatiline – väldib konflikte, ei taha kellelegi haiget teha. Teine on loomult nõudlik – muutub pinges liigselt kontrollivaks ja teravaks. Mõlemad tahavad head, aga mõlemad põruvad, kui juhivad endast , mitte olukorrast lähtuvalt. Seepärast on vaja kolme teooriat korraga. 1. Michigan ja Ohio uuringud: juhtimise kaks telge Need klassikalised uuringud tõid välja, et efektiivsel juhtimisel on kaks täiesti sõltumatut mõõdet: Ülesandele orienteeritus – kas töö saab tehtud? Inimestele orienteeritus – kas inimesed tahavad siin töötada? Oluline järeldus oli see, et need ei välista teineteist. Hea juht ei vali kumbagi äärmust – ta arendab mõlemat. 2. Blake–Moutoni juhtimisvõrgustik: aus peegel juhile See mudel asetab need kaks telge ristile ja näitab, millisest arhetüübist sinu vaikimisi juhtimisstiil koosneb. Nende kuulsate koordinaatide (1,1; 1,9; 9,1; 5,5; 9,9) järgi saab ausalt hinnata, kus sina pingeolukorras maandud – ja kas see toetab või takistab sinu meeskonda. Ükski juht pole kogu aeg „9,9“ – ja ei peagi olema. Tähtis on teadlikkus oma kalduvustest. 3. Hersey–Blanchardi situatiivne juhtimine: GPS igaks olukorraks See mudel lisab kõige kriitilisema osa: juhi stiil peab sõltuma töötaja küpsusastmest konkreetse ülesande suhtes. Töötajad võivad olla: S1 – kõrge tahe, madal oskus: vajab selgeid juhiseid S2 – madal motivatsioon, pooleldi oskused: vajab selgitamist ja tuge S3 – hea oskus, kõikuva motivatsiooniga: vajab partnerlust S4 – tipptase: vajab vabadust ja usaldust Kui juhid kasutavad S1 töötaja puhul S4 stiili või vastupidi, on tagajärg alati sama: virin, stress, passiivsus, läbipõlemine või lahkumine. Kuidas neid kolme mudelit koos kasutada? Teadvusta, et juhtimine nõuab tasakaalu. Olla samaaegselt tulemuslik ja inimkeskne. Tunneta oma kalduvust pingesituatsioonis. Kas lähed liiga karmiks või liiga leebeks? Hinda töötaja küpsusastet konkreetse ülesande suhtes. Just see kolmas samm muudab juhist „stiilikandja“ tõeliseks liidriks. Praktilised situatsioonikaardid juhile Olukord Töötaja seisund Soovituslik stiil Mida öelda Uus töötaja või uus ülesanne Entusiastlik, kuid oskusteta Suunav (S1) “Teeme nii: 1…, 2…, 3… Kohtume kell 14 ja vaatame üle.” Vead, motivatsioon maas Oskused kasvavad, tahe langeb Coachiv (S2) “See ongi keeruline koht. Läbime plaani koos veel kord.” Kogenud töötaja kõhkleb Oskab hästi, kuid pole kindel Toetav (S3) “Sa oskad seda. Mis sind täna takistab?” Tippspetsialist Oskab ja tahab Delegeeriv (S4) “See ülesanne on sinu käes. Anna märku, kui midagi vajad.” Miks valesti valitud stiil on ohtlik? Liiga suunav juhtimine kogenud spetsialisti puhul mõjub solvavalt ja tekitab tunde, et teda ei usaldata. Liiga vaba stiil algaja puhul loob ebakindluse ja kiirendab läbipõlemist. Kuidas mitte jääda „tuulelipuks“? Stiili muutmine ei ole ebastabiilsus. See on professionaalne oskus, kui juhid seda läbipaistvalt selgitad: „Kui õpid midagi uut, olen rohkem juures. Kui oled meister, astun eest ära.“ Nii tekib usaldus, turvatunne ja selged ootused. Kokkuvõte Tänapäevane juhtimine ei ole ühe stiili püüdmine. See on paindlik, olukorrast lähtuv tegutsemine. Kui juht valib õigel hetkel õige lähenemise, võidab nii töötaja kui ka organisatsioon. Lühidalt: Juhtimine eeldab korraga tulemuslikkust ja inimkeskset lähenemist. Iga juht peab teadma oma loomupäraseid kalduvusi. Töötajad vajavad erinevat juhtimisstiili sõltuvalt küpsusastmest ja olukorrast. Kui töötaja võidab, võidab ka juht. Ja kui juht võidab, võidab kogu meeskond. Artikkel põhineb juhtimispsühholoogia klassikalistel teooriatel ja Eesti juhtimiskoolituste praktikatel.

Kujuta ette järgmist stsenaariumi. On teisipäeva hommik, kell on 10.00 ja käimas on iganädalane meeskonnakoosolek. Sina juhina tutvustad uut projektiplaani või muudatust töökorralduses. Sa räägid innukalt, selgitad tausta ja lõpuks küsid selle kuldse küsimuse: “Kas kellelgi on küsimusi või muresid?” Ruumis (või Teamsi ekraanil) valitseb vaikus. Inimesed vaatavad lauale või noogutavad vaevumärgatavalt. “Väga hea,” mõtled sa rahulolevalt. “Kõik on nõus, vastupanu pole, meeskond on ühtne. Meil on harmooniline tiim.” Aga mis siis, kui see vaikus ei ole nõusolek? Mis siis, kui see vaikus on tegelikult kõige valjem häirekell , mis sinu juhtimises üldse kõlada saab? Meile meeldib mõelda, et vaikus tähendab rahu. Tegelikkuses tähendab vaikus juhtimises sageli hirmu, ükskõiksust või lootusetust. See on märk sellest, et sinu meeskonnas puudub psühholoogiline turvalisus . 👉 Google’i kuulus Project Aristotle uuring tõestas juba aastaid tagasi, et edukate meeskondade kõige olulisem ühisnimetaja ei ole mitte liikmete IQ või kogemus, vaid just psühholoogiline turvalisus. See on teadmine, et ma ei saa karistada ega naeruvääristatud, kui ma eksin, küsin “rumala” küsimuse või juhin tähelepanu probleemile. Eestis on see teema eriti kriitiline. Meie kultuuriline taust soosib viisakust ja konflikti vältimist. Me ei taha “paati kõigutada”. Ja just seetõttu on paljudel Eesti juhtidel ohtlik illusioon, et kui keegi ei kaeba, on kõik hästi. Kuidas aga aru saada, kas vaikus sinu tiimis on “kuldne” või hoopis “mürgine”? Toon välja 5 märki, mis viitavad sellele, et sinu meeskonnas ei julgeta tegelikult rääkida. 1. Märk: Sa kuuled vigadest alles siis, kui on juba hilja (või leiad need ise) “Kuidas see sai juhtuda ja miks keegi mulle varem ei öelnud?” Kas see lause on sulle tuttav? Üks levinumaid märke turvatunde puudumisest on see, kui meeskonnas hakatakse vigu varjama. Keegi ei taha olla see sõnumitooja, kes saab selle eest “maha niidetud”. Selles “Mürgine juhi positiivsus” artiklis käsitletakse olukorda, kus töötajad hakkavad varjama oma vigu ja eksimusi, sest nad tunnevad survet olla täiuslikud. Kui juht ootab alati positiivseid uudiseid ja lahendusi, õpivad inimesed kiiresti, et probleemidest rääkimine on ohtlik. Miks see juhtub? Kui töötaja teeb vea, on tema esimene instinkt hirm. “Mis juhtub, kui juht teada saab?” Kui varasem kogemus näitab, et veale järgneb kriitika, süüdlase otsimine või pikk loeng sellest, kuidas “meil selliseid asju ei juhtu”, siis on ratsionaalne valik viga kinni mätsida. Tulemus? Väikesed vead, mida saaks kohe parandada, kasvavad suurteks probleemideks. Ja sina juhina elad teadmatuses, arvates, et tööprotsess on ideaalne, samal ajal kui “maja vundament” tegelikult praguneb. 🚩 Pea meeles: 80% vigadest tulevad tegelikult kehvast kommunikatsioonist ja ebaturvalisest keskkonnast, mitte inimeste oskamatusest. 2. Märk: Koosolekutel domineerib juhi soolo või “koori”-efekt Vaata kriitilise pilguga oma viimast koosolekut. Kes rääkis? Turvatunde puudumisele viitab selgelt muster, kus räägivad peamiselt juht (teeb soolot) ja võib-olla üks-kaks kõige julgemat ekstraverti . Ülejäänud meeskond on “ koor ”, kes noogutab kaasa või on vait. Olen seda näinud lugematutel koolitustel ja ettevõtetes. Juht küsib: “Kas kellelgi on ideid?” Vaikus. Juht: “Suurepärane! Siis läheb meil kõik hästi!” Tegelikult on igal inimesel ideid ja muresid. Aga kui keskkond pole turvaline, toimub inimeste peas kiire riskianalüüs: “Kui ma seda pakun ja see on halb idee, vaadatakse mind imelikult.” “Kui ma küsin täpsustust, arvatakse, et ma olen rumal.” “Parem olen vait ja lasen Jüril rääkida, tema on juhi lemmik.” See on vaikimise kultuur . Ja see on tohutu raiskamine. Sa maksad oma inimestele nende aju kasutamise eest, aga nad kasutavad seda hoopis enese tsenseerimiseks. 3. Märk: Tagasiside on “pehme” või avaldub ainult kohvinurgas Kas sinu arenguvestlused ja 1:1 kohtumised töötajatega on muutunud viisakusvahetuseks? “Kõik on hästi, muresid pole, meeskond on super.” Seda võib nimetada “professionaalide viisakuskultuuriks”. See on üks ohtlikumaid kultuure, sest pealispinnal tundub kõik korras olevat. Konflikte välditakse, kõik naeratavad. Aga tegelikkuses on see fassaad. Tõeline elu käib seal, kus juhti ei ole – kohvinurgas, suitsupausil või privaatsetes chatides. Seal räägitakse sellest, mis tegelikult valesti on. Seal räägitakse üksteisest, mitte üksteisega. Kui töötajad ei julge anda sulle või kolleegile otse ausat tagasisidet, on see märk usalduse puudumisest. Nad kardavad rikkuda suhteid või saada sildistatud kui “negatiivsed inimesed”. Üks juht rääkis, kuidas ta arvas, et tal on töötajaga suurepärane klapp, kuni too ootamatult lahkus. Lahkumisvestlusel selgus aga, et töötaja oli juba pool aastat olnud frustreeritud, aga ei julgenud seda öelda, sest juht oli alati nii “positiivne ja toetav”. See oli valus õppetund. 4. Märk: Konfliktide puudumine “Meil on väga ühtehoidev meeskond, meil pole kunagi tülisid!” Kui mõni juht midagi sellist kohvipausil ütleb, pole see üldjuhul rõõmustamiseks, vaid muretsemiseks. Konfliktide täielik puudumine ei ole märk harmooniast. See on märk vältimisest . Töös, kus on vaja teha otsuseid, jagada ressursse ja lahendada probleeme, on eriarvamused loomulikud ja vajalikud. Patrick Lencioni on öelnud, et hirm konflikti ees on üks viiest meeskonna düsfunktsioonist. Kui puudub turvatunne, siis inimesed ei väitle ideede üle. Nad neelavad oma eriarvamuse alla. Tulemus? Sünnivad keskpärased otsused, sest keegi ei julgenud küsida: “Oot, aga kas me oleme kindlad, et see on õige suund?” Või veel hullem – tekib “õpitud abitus”, kus otsustatakse mitte proovida, sest “juht teeb niikuinii ümber” või “pole mõtet vaielda”. 👉 Kui sa ei kuule koosolekutes kirglikke arutelusid või “ei”-sid, siis on su meeskond ilmselt juba alla andnud. 5. Märk: Initsiatiivi puudumine ja “luba küsimise” mentaliteet Viimane ja väga selge märk on see, kui sinu laua taha (või postkasti) jõuab iga väiksemgi otsus. Töötajad ei võta vastutust, vaid ootavad sinu heakskiitu kõigeks. Paljud juhid kurdavad: “Ma märkasin ühel päeval, et mu töötajad lihtsalt istuvad ja ootavad. Ootavad, millal ma midagi ütlen. Millal ma probleemi lahendan.” See ei ole laiskus. See on turvatunde puudumise tagajärg. Kui eksimine on ohtlik, siis on kõige turvalisem strateegia mitte midagi ise otsustada. Kui sina otsustad, siis sina ka vastutad. 🚩 Näiteks Stanfordi ülikooli professor Carol Dweck on näidanud, et autonoomsus ja turvatunne on tihedalt seotud. Kui inimene tunneb, et ta võib katsetada ja eksida, siis ta ka pakub lahendusi. Kui aga iga samm on kontrollitud või kritiseeritud, muutub ta passiivseks käsutäitjaks. Kust see kõik alguse saab? (Ja ei, sa ei ole halb inimene) Kui tundsid oma meeskonna mõnes punktis ära, siis ära heida meelt. See ei tähenda, et sa oled halb juht. Enamik juhte on tegelikult superheade kavatsustega. Paradoks on selles, et hirm ei teki tingimata juhi “kurjusest”. See tekib sinu reaktsioonidest . Töötajad loevad sinu emotsioone nagu avatud raamatut. Kui keegi toob halva uudise ja sa ohkad raskelt või pööritad silmi… Kui keegi esitab kriitilise küsimuse ja sa asud kohe ennast kaitsma… Kui keegi teeb vea ja sa küsid esimesena “Kelle süü see on?”, mitte “Mida me sellest õpime?”… …siis saadad sa signaali: “Aus olla ei ole turvaline.” Ja nagu Amy Edmondson (Harvardi Ülikooli professor – psühholoogilise turvalisuse uurija) on öelnud – juhi emotsionaalne seisund on meeskonnale nagu ilmateade . Kui ilmateade lubab tormi (juhi pahameelt), siis inimesed poevad varju (jäävad vait). Kuidas taastada turvatunne ja panna tiim rääkima? Psühholoogilist turvalisust ei saa käskkirjaga kehtestada. Sa ei saa öelda: “Alates homsest olge kõik julged!” Seda tuleb ehitada, kivi kivi haaval. Siin on kolm praktilist sammu, millest alustada: 1. Näita üles oma haavatavust ja ebatäiuslikkust See on üks võimsamaid tööriistu. Kui sina juhina tunnistad, et sa ei tea kõiki vastuseid või et sa tegid vea, annad sa loa ka teistele olla inimesed. Näiteks tunnistas üks logistikafirma juht oma meeskonnale: “Ma olen värske juht ja mulle tundub, et ma teen midagi valesti… Ma vajan teie abi.” See hetk muutis ruumi turvaliseks. Inimesed hakkasid rääkima, päriselt rääkima. Haavatavus ei ole nõrkus, vaid julgus olla inimene. 2. Muuda oma küsimusi Lõpeta küsimine: “Kas on küsimusi?” või “Kuidas läheb?” Need on suletud ringid. Küsi hoopis: “Mis on üks asi, mida me selle projekti juures kindlasti ei tohiks teha?” “Millest me praegu ei räägi, aga peaksime rääkima?” “Mis sind eelmisel nädalal kõige rohkem takistas?” Need küsimused eeldavad, et probleemid on olemas ja nende üle arutlemine on okei. 3. Täna halva uudise toojat Kui keegi lõpuks julgeb tulla ja öelda: “Kuule, see projekt on täiesti metsas,” siis suru alla oma esmane soov vaielda või vihastada. Selle asemel ütle: “Aitäh, et sa mulle sellest rääkisid. Ma hindan su ausust.” Isegi kui uudis on halb, pead sa premeerima ausust . Sest kui sa “lased sõnumitooja maha”, siis järgmist sõnumitoojat enam ei tule. Kokkuvõtteks Sinu meeskonna vaikus ei ole sinu sõber (kuigi võib tunduda mugav). See on barjäär, mis takistab arengut, innovatsiooni ja probleemide ennetamist. Psühholoogiline turvalisus on vundament. Ilma selleta võid sa teha ükskõik kui palju strateegiapäevi või motivatsiooniüritusi , aga tulemus on ikka poolik. Hea uudis on see, et turvalisuse loomine on sinu kui juhi kätes. See algab sellest, et sa oled ise eeskujuks – tunnistad vigu, kuulad ilma hinnanguid andmata ja näitad, et sinu meeskonnas on inimesel lubatud olla inimene. Sa väärid meeskonda, kes mõtleb kaasa, mitte ei oota käske. Ja nemad väärivad juhti, kellega on turvaline rääkida. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Millal oli viimane kord, kui keegi sinu meeskonnast sulle avalikult vastu vaidles? Kui seda pole ammu juhtunud, siis miks? Kuidas sa reageerid, kui kuuled halbu uudiseid? Kas sinu kehakeel kutsub rääkima või peletab eemale? Millise ühe väikese vea saaksid homme ise avalikult tunnistada, et näidata eeskuju? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , koolitaja Kaido Pajumaa

Kõige laisem asi, mida juht teha saab, on öelda oma töötajale möödaminnes:  “Tubli töö!”. Jah, ma tean, mida Sa mõtled: “Kas sa oled hulluks läinud? Meile räägitakse igal koolitusel, et inimesi tuleb tunnustada ja märgata! Nüüd ütled sa, et see on halb?” 🫩 Ei, tunnustamine ei ole muidugi halb. Tunnustamine on kriitiliselt oluline. Aga  “Tubli töö!” ei ole tunnustus . See on verbaalne pai, mis tekitab korraks hea tunde, kuid haihtub enne, kui töötaja jõuab oma laua taha tagasi. Kujuta ette, et sa lased vibu, silmad kinni. Sa lased noole teele ja instruktor hüüab: “Hästi!”. Sa tunned end hästi. Aga kui sa võtad sideme silmadelt, avastad, et nool lendas märklauast täiesti mööda, aga instruktorile lihtsalt meeldis su kehahoiak (selle kohta käiski “Hästi!”). Kas sa õppisid sellest midagi? Kas sa oskad järgmine kord paremini lasta? Ei. Täpselt sama toimub Sinu meeskonnas. Kui piirdud vaid abstraktse kiitusega, jätad oma inimesed “pimedusse”. Nad on õnnelikud, aga nad ei arene. Selles artiklis arutan, miks meie aju (ja ka Sinu töötaja aju) vajab midagi enamat kui “tühja kalorit” nimega “Tubli!” ning annan 5 praktilist valemit, kuidas tunnustada tiimi nii, et see päriselt käitumist muudaks. Miks aju ignoreerib üldist kiitust? Meie aju on mustrite otsimise masin. Ta tahab teada: “Mida ma tegin, mis tõi kaasa edu (dopamiinisüsti)?” Kui Sa ütled töötajale pärast rasket projekti lihtsalt “Väga hea töö!”, siis aju läheb segadusse. Kas hea oli see, et ma sain kiiresti valmis? Kas hea oli see, et ma olin kliendiga viisakas? Või oli hea see, et ma ei tülitanud juhti probleemidega? Kuna aju täpset vastust ei saa, siis ta  ei salvesta ka seda käitumist . Olen varem kirjutanud artikli  mürgisest positiivsusest ja juhi naeratusest , kus pime usk sellesse, et “kõik on hästi” ja “oleme positiivsed”, võib tegelikult probleeme varjata. Üldsõnaline kiitus on selle mündi teine pool – see on “turvaline” viis olla hea juht, ilma et peaksid tegelikult süvenema sellesse, mida Sinu inimene tegi. 👉 Ka Gallupi uuringud on korduvalt näidanud, et töötajad ei vaja mitte lihtsalt “rohkem” tunnustust, vaid  tähendusrikast  tunnustust. Tähendusrikas on see siis, kui ma saadakse aru,  miks  see oluline oli. Kuidas muuta kiitus kütuseks: Lihtsustatud SBI mudel Et Sinu tunnustus töötaks, peab see olema nagu täppislask, mitte nagu haavlipüssi pauk. Maailmas on selleks välja töötatud lihtne mudel nimega SBI ( Situation-Behavior-Impact ), mida käsitleme üsna põhjalikult ka  “Tagasiside-kultuuri loomine meeskonnas”  koolitusel (sest see on tõeliselt tõhus!). Eesti keeles võiks see kõlada nii:  Olukord – Käitumine – Mõju . Vaatame, kuidas see töötab: Olukord:  Millal see juhtus? (Anna kontekst) Käitumine:  Mida ta täpselt tegi? (Kirjelda tegevust, mida nägid/kuulsid) Mõju:  Miks see oluline oli? (Mis kasu sellest tõusis tiimile, kliendile või Sulle?) Näide elust enesest: ❌  Tavaline juht:  “Mari, kuule, super esitlus täna hommikul! Tubli!”  (Mari mõtleb: Tore, aga mis seal super oli? Kas mu slaidid? Või see, et ma ei puterdanud?) ✅  Tunnustav juht:  “Mari, tänasel hommikusel koosolekul (Olukord), kui klient hakkas hinda alla suruma, tõid sina väga rahulikult välja meie teenuse lisaväärtused ja ei läinud kaitsesse (Käitumine). See aitas meil hoida oma hinnapositsiooni ja klient tundis end samas kuulatuna (Mõju).” Näed vahet? Teisel juhul sai Mari aju signaali:  Ahaa! Rahulikkus ja väärtuste rõhutamine rasketes olukordades on see, mida minult oodatakse ja mis toob edu.  Ta kordab seda käitumist. 5 praktilist valemit täpse tunnustuse andmiseks Tean omast käest, kuidas igapäevases “tulekahjude kustutamise” tempos on raske “luulelisi” lauseid moodustada ja seeläbi oma inimesi tunnustada. Seepärast pakun siin välja 5 lihtsat “valemit”, mida saad kohe kasutada. Need aitavad Sul liikuda üldisest “Tubli!” tasandist käitumuslikule tasandile. 1. “Mõju minule” valem See on kõige lihtsam ja ausam viis. Räägi sellest, kuidas tema tegevus Sinu elu lihtsamaks tegi. Valem:  “Ma hindan väga, et sa tegid [tegevus], sest see andis mulle [tulemus/tunne].” Näide:  “Ma hindan väga, et sa saatsid selle raporti juba eile õhtul ära. See andis mulle hommikul aega rahulikult koosolekuks valmistuda ja ma olin tänu sellele palju enesekindlam.” 2. “Varjatud pärli” märkamine Sageli teevad inimesed asju, mida keegi ei märka. Kui Sina märkad, on see kulla hinnaga. Valem:  “Ma panin tähele, kuidas sa [väike detail] ja see näitab, kui põhjalikult sa suhtud [väärtus].” Näide:  “Ma panin tähele, kuidas sa aitasid uuel töötajal printerit seadistada, kuigi sul oli endal kiire. See näitab, kui oluline on sinu jaoks meeskonnatöö, ja see loob meie tiimis just seda õiget õhkkonda.” 3. Korduvate võitude võimendamine Kui näed, et keegi on milleski arenenud, siis too see välja. Valem:  “Mäletad, kui me rääkisime [teema]? Täna ma nägin, et sa [uus käitumine] ja see toimis suurepäraselt!” Näide:  “Mäletad, kui me rääkisime delegeerimise hirmust? Täna ma nägin, et sa andsid selle kliendiprojekti täielikult Tiinale üle ja sekkusid vaid lõpus. See oli suur samm ja ma näen, et Tiina on selle üle väga uhke.” 4. “Sinu supervõime” valem See aitab inimesel teadvustada tema unikaalseid tugevusi. Valem:  “Sinul on haruldane oskus [oskus/omadus]. Tänases olukorras aitas see meil [tulemus].” Näide:  “Sinul on haruldane oskus keerulisi tehnilisi asju lihtsas keeles seletada. Tänases kirjas kliendile aitas see vältida pikka edasi-tagasi vaidlust ja saime kohe kinnituse.” 5. Kriisi maandamise tunnustus Eriti oluline pingelistes olukordades, kus “kiire” kultuur tekitab stressi. Valem:  “Olukorras, kus kõik oli [kirjelda kaost], suutsid sina [tegevus]. See aitas meeskonnal [mõju].” Näide:  “Olukorras, kus serverid maas olid ja kliendid helistasid, suutsid sina jääda täiesti rahulikuks ja jagasid tiimile konkreetsed ülesanded. See hoidis ära paanika ja me saime süsteemi poole kiiremini püsti.” “Aga mul on imelik nii rääkida…” Kui need laused tunduvad Sulle praegu kunstlikud või liiga “pikad”, siis see on normaalne. Me oleme harjunud suhtlema lühilausetega. “Normaalne,” “Okei,” “Hästi.” Aga juhtimine ei ole loomulik anne, see on õpitav oskus. Alguses ongi imelik. Nagu oli imelik esimest korda autoga sõita ja korraga sidurit, gaasi ja käigukangi hallata. Mõtle sellele nii: Sinu sõnad on tööriistad. Kui Sa kasutad nüri höövlit (“Tubli!”), pead Sa pusima kaua ja tulemus on ikka veidi “kare”. Kui Sa kasutad teravat tööriista (Täpne tunnustus), saavutad Sa tulemuse ühe elegantse lõikega. Kui Sa õpid andma tagasisidet, mis kirjeldab käitumist ja selle mõju, hakkad Sa nägema muutust. Inimesed hakkavad kordama seda, mida Sa kiitsid. Nad tunnevad, et Sa päriselt jälgid ja hindad nende tööd (mitte ei tee seda linnukese pärast). Ja mis kõige tähtsam – Sinu enda usalduskrediit juhina tõuseb. Sinu väljakutse homseks Ma ei taha, et see artikkel jääks lihtsalt “toredaks lugemiseks”. Ma sooviks, et Sa prooviksid seda päriselt. Tee läbi see lühike harjutus: Mõtle ühele oma meeskonnaliikmele, kes on viimase nädala jooksul teinud midagi hästi (isegi kui see on väike asi). Unusta ära sõna “Tubli”. Kirjuta talle (või ütle homme hommikul) tunnustus, kasutades SBI mudelit: Mis oli olukord? Mida ta täpselt tegi? Miks see Sinu/tiimi jaoks kasulik oli? See võtab Sinult umbes 2 minutit. Aga selle mõju võib kesta aastaid. Sest inimesed unustavad palganumbri ja boonused, aga nad ei unusta kunagi seda tunnet, kui juht märkas ja sõnastas nende panuse väärtuse. Kui tunned, et tahad õppida, kuidas sellist tagasiside andmist oma igapäevase juhtimise loomulikuks osaks muuta, võid kaaluda ka  tagasiside andmise koolitust , kus teeme need asjad praktikas läbi. Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

Kas oled kinnisvarainvestor, maakler, arendaja või lihtsalt turuhuviline, kes soovib teha faktipõhiseid otsuseid? Tule koolitusele „ Andmepõhine kinnisvaraanalüüs praktikas “, mis toimub 09.12.2025. Koolitust viib läbi kinnisvaraanalüütik Tõnu Toompark. Koolituse käigus saad teada: kuidas leida ja kasutada usaldusväärseid andmeallikaid (Maa- ja Ruumiamet, Statistikaamet, Eesti Pank jt); kuidas eristada olulist signaali müra seast; kuidas märgata turutrende enne, kui need meediasse jõuavad; kuidas hinnata piirkonna või segmendi likviidsust, hinnadünaamikat ja potentsiaali. Ära jäta kasutamata võimalust saada praktilised tööriistad, mis aitavad vältida kulukaid vigu ja annavad Sulle kinnisvaraturul konkurentsieelise. Koolitus toimub 09.12.2025 kell 10.00–13.15 hübriidõppe vormis – osalejad saavad valida, kas osaleda kontaktkoolitusel klassiruumis või liituda veebikoolitusega. Koolitusklass asub aadressil Tulika 19, Tallinn, Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel, saavad enne koolituse algust personaalse lingi Microsoft Teamsi keskkonda. Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  kool@kinnisvarakool.ee  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 kool@kinnisvarakool.ee www.kinnisvarakool.ee

“Ma ei jõua töötajate eesmärkidega pidevalt tegeleda, sest mul on päris tööd ka vaja teha!”  pahvatas üks tootmisjuht mulle mõned nädalad tagasi  koolitusel .  “Koolitaja Kaido, te ei saa vist aru, et meil põleb iga päev mingi tulekahju. Kliendid on pahased, tootmine jookseb kokku, meeskond vingub. Millal ja milleks ma peaks veel mingeid “eesmärke” kirjutama? “ Kõlab tuttavalt? 👉 MIT Sloan School of Management’i 2023. aasta uuring näitab samuti, et 89% juhtidest veedab üle  70% oma tööajast “tulekahjusid kustutades” . Samal ajal tunnistab 91% samadest juhtidest, et neil  puudub selge pilt , kuhu nende meeskond tegelikult liikuma peaks. See on nagu püüda jõuda sihtkohta ilma GPS-ita – sa küll sõidad kiiresti, aga kas sa sõidad õiges suunas? Miks klassikaline “teeme plaani”-lähenemine ei tööta Kuidas siis eesmärgid paljudes Eesti ettevõtetes sünnivad? Kas see kõlab sulle tuttavalt: aasta alguses koguneb juhtkond kokku, tehakse kaks päeva ajurünnakut, kirjutatakse tahvlile suured sõnad ja numbrid järgmise aasta kohta. Seejärel pannakse see kõik ilusasse PowerPointi, esitatakse meeskonnale ja… unustatakse … kuni järgmise aastani. Mis sellisel lähenemisel viga on? Esiteks, klassikalised aastaeesmärgid on sageli liiga “kauged”.  Kui ma ütlen sulle jaanuaris, et detsembriks peab käive olema X, siis esimesed 9 kuud tundub see nii kauge, et keegi ei võta seda tõsiselt. Ja oktoobris tekib ootamatult paanika – oi, peaksime midagi tegema hakkama, et eesmärgid täita! Teiseks, need eesmärgid on sageli liiga üldised.  “Tõstame kliendirahulolu.” Okei, aga kuidas? Millal? Kui palju? Kes vastutab? Need küsimused jäävad õhku rippuma. Kolmandaks (kõige tõsisem!) puudub side igapäevase tööga ja individuaalsete ülesannetega.  Strateegia elab oma elu seal PowerPointis, aga päriselu käib hoopis teisiti. Töötajad teevad seda, mida nad on harjunud tegema, juhid kustutavad tuld seal, kus parasjagu põleb. Üks Tartu juht tunnistas mulle seda hiljuti  koolitusel  nii:  “Meil on kolmeaastane strateegiaplaan. Aga ausalt öeldes, ma ei mäleta isegi, mis seal sees on. Me lihtsalt reageerime sellele, mis iga päev juhtub.” See on aus ülestunnistus ja seda ausust tuleb austada. Aga see ei peaks vist nii olema. OKR-id: lihtne süsteem, mis päriselt töötab OKR –  Objectives and Key Results  – kõlab tehniliselt, aga see töötab. Ja tegelikult on see lihtsam kui alguses arvatakse. See on lihtsalt viis, kuidas muuta  hägused unistused konkreetseteks sammudeks . Objective (eesmärk) vastab küsimusele:  Kuhu me tahame jõuda või mida me tahame saavutada? Key Results (võtmetulemused) vastavad küsimusele:  Kuidas me teame, et oleme sinna poole teel või oleme seda saavutamas? Näiteks: Eesmärk : Muutume Tartumaa kõige kliendisõbralikumaks autoremonditöökojaks Võtmetulemus 1 : Kliendi tagasiside tõuseb 4,2-lt 4,7-le Võtmetulemus 2 : Korduvklientide osakaal kasvab 40%-lt 55%-le Võtmetulemus 3 : Keskmine ooteaeg väheneb 3 päevalt 1 päevale Näed erinevust võrreldes “tõstame kliendirahulolu” loosungiga? OKR-ide jõud peitub kolmes asjas: 1. Lühike ajahorisont.  Me ei räägi aastast, vaid kvartalast või isegi kuust. See on piisavalt pikk, et midagi ära teha, aga piisavalt lühike, et hoida fookust. 2. Mõõdetavus.  Iga võtmetulemus on reaalne ning mõõdetav number. Mitte “parem”, vaid “4,2-lt 4,7-le”. Kõik saavad aru, kas me oleme õigel teel või mitte. 3. Nähtavus.  OKR-id pole salajased. Kogu meeskond näeb, mis on eesmärk ja kuidas läheb. See loob vastutuse ja ühise suuna. 👉 Google’i endine tegevjuht Eric Schmidt on öelnud:  “OKR-id muutsid Google’i garaažifirmast globaalseks hiiglaseks. See pole liialdus – see on lihtsalt fakt.” Kuidas päriselt töötavaid eesmärke sõnastada? “Okei, kõlab loogiliselt. Aga kuidas ma selle oma meeskonnas tööle panen?” küsivad juhid sageli  “Tagaside-kultuuri loomine meeskonnas”-koolitusel , kus muuhulgas ka eesmärkide seadmist õpime. Alusta sellest, et unusta kõik, mida sa tead SMART-eesmärkidest ja muudest keerulistest süsteemidest.  OKR-ide puhul on kõige olulisem lihtsus ja selgus. Samm 1: Vali üks suur asi Mitte kolm, mitte viis –  ÜKS . Mis on see üks asi, mille muutmine või saavutamine avaldaks sinu meeskonna tulemustele kõige suuremat positiivset mõju? Võid selle nimetada ka  “metsikult tähtsaks eesmärgiks” , nagu seda nimetatakse raamatus  “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”  ( wildly important goal ehk WIG ). Üks kinnisvarajuht Tallinnast jagas oma kogemust nii: “Me alati üritasime kõike korraga parandada. Müük, teenindus, turundus, personal… Kõik jäi poolikuks. Siis valisime ühe asja –  müügiprotsessi kiiruse . Ja see fookus muutis meie jaoks väga palju.” Samm 2: Sõnasta see nii, et 10-aastane laps saaks aru Mitte “optimeerime klienditeekonna puutepunkte”. Vaid  “teeme nii, et kliendid saaksid kiiremini vastused” . Mitte “suurendame organisatsioonilist efektiivsust”. Vaid  “vähendame aega, mis kulub otsuste tegemiseks”. Samm 3: Lisa 2-4 konkreetset mõõdikut Võtmetulemused peavad olema: Numbrilised (mitte “parem”, vaid “80%”) Ambitsioonikad (70% saavutamine on juba hea) Sinu kontrolli all (sõltuvad meist, mitte turust) 👉 Siin on oluline viga, mida ma näen pidevalt: juhid seavad võtmetulemusteks asju, mida nad tegelikult kontrollida ei saa. “ Majanduskasv 15%”  – see sõltub ju palju rohkemast kui ainult sinust! Key Results ehk võtmetulemused: kuidas hägustest unistustest saavad käegakatsutavad sammud ja tulemused Võtmetulemuste sõnastamine on kunst. Ma olen näinud sadu meeskondi, kes takerduvad just siia. “Kuidas ma mõõdan midagi nii ebamäärast nagu meeskonna õnn?” küsitakse sageli. Vastus on lihtne: ära ürita mõõta õnne.  Mõõda seda, mis õnne tekitab. Näiteks, kui su eesmärk on “luua meeskond, kuhu inimesed tahavad tööle tulla”, siis võtmetulemused võiksid olla: Töölt puudumise päevad vähenevad 8-lt 5-le kuus Siseküsitluses “soovitan oma sõbrale siin töötamist” tõuseb skoor 6-lt 8-le Vabatahtlike algatuste arv meeskonnas kasvab 0-lt 3-le Üks personalijuht rääkis mulle nende kogemust:  “Ma arvasin alguses, et need numbrid on liiga külmad. Aga tegelikult andsid just numbrid mulle võimaluse näha, kas meie tegevused töötavad või mitte. Emotsioonidega sa ei saa hinnata, kas sa liigud õiges suunas.” Oluline on ka see, et Key Results’id peavad olema omavahel seotud, aga mitte kattuvad. Nad peavad vaatama eesmärki erinevatest nurkadest. Kehv näide: Müügikäive kasvab 20% Müügitulu kasvab 20% Käive kliendi kohta kasvab 20% Need kõik mõõdavad sisuliselt sama asja. Hea näide: Uute klientide arv kasvab 30% Olemasolevate klientide kordusostude arv kasvab 50%-lt 65%-le Keskmine tehingu suurus kasvab 200 eurolt 250 eurole Näed erinevust? Viimased näitavad erinevaid teid, kuidas eesmärgini jõuda. Kuidas siduda OKR-id ettevõtte suure pildiga “Aga Kaido, kuidas ma tean, et minu meeskonna eesmärgid on üldse õiged? Mis siis, kui me pingutame vale asja nimel?” See on õigustatud hirm. Ja just siin tuleb mängu OKR-ide kaskaad. Kujuta ette, et ettevõttel on üks suur eesmärk. Näiteks:  “Saame Eesti jätkusuutlikumaks toidutootjaks”.  Nüüd peab iga osakond mõtlema – kuidas mina saan sellele kaasa aidata? Tootmine: “Vähendame tootmisjääke 30%” Turundus: “Tõstame tarbijate teadlikkust jätkusuutlikkusest” Personal: “Koolitame 100% töötajatest jätkusuutlikkuse teemadel” Näed, kuidas kõik tükid sobituvad suurde pilti? Aga siin on oluline nüanss – ära ürita kõike ülevalt alla  dikteerida . Anna osakondadele vabadus ise mõelda, kuidas nad ettevõtte eesmärgile kaasa saavad aidata. 👉 Andy Grove, Intel’i legendaarne juht ja OKR-ide “isa”, on öelnud:  “Parimad ideed tulevad sealt, kus töö tegelikult tehakse. Juhi roll on luua raamistik, mitte dikteerida detaile.” Praktikas tähendab see vestlusi. Palju vestlusi. Aga need pole tavalised “raporteerimise” koosolekud. Need on loovad arutelud, kus iga meeskond mõtleb, kuidas nemad saavad panustada. 1 kuu pikkune eksperiment, et OKR’dega koheselt alustada “See kõik kõlab ilusa teooriana. Aga kuidas ma päriselt alustan?” küsivad juhid sageli  koolituse  lõpus. Minu soovitus:  ära ürita kogu ettevõtet korraga ümber korraldada. Alusta oma meeskonnaga ja ühe kuuga. Nädal 1: Vali fookus Kutsu meeskond kokku. Mitte koosolekuruumi, kus kõik istuvad harjumuspäraselt oma kohtadel. Mine kuhugi mujale. Kohvikusse, parki, kuskile, kus inimesed tunnevad end veidi vabamalt. Küsi:  “Kui me saaksime järgmise kuu jooksul AINULT ÜHE asja ära teha, mis looks meie tööle ja elule kõige suuremat väärtust meeskonnas, mis see oleks?” See on see metsikult oluline eesmärk. Las kõik räägivad. Ära kiirusta. Sageli tuleb päris asi välja alles siis, kui pinnavirvendused on settinud. Nädal 2: Sõnasta eesmärk ja tulemused Võta sellest arutelust kõige olulisem teema. Sõnasta see üheks lauseks. Näiteks:  “Muudame meeskonnasisese kommunikatsiooni nii selgeks, et keegi ei pea enam küsima ‘mis ma tegema pean?'” Nüüd mõelge koos – kuidas te teate kuu aja pärast, kas see õnnestus? Mis on konkreetselt teisiti?  Sõnastage 2-4 mõõdetavat tulemust. Nädal 3-4: Tegutsemine ja nädalane check-in Tehke iga nädala alguses 15 minutiline kokkusaamine: kus me oleme? Mis hästi läheb? Kus takerdume? See pole kontroll. See on toetus. “Kuidas ma saan aidata?” peaks olema sinu põhiküsimus. Nädal 5: Õppetunnid ja otsus Kuu lõpus vaadake tagasi. Mitte ainult numbritele – vaadake protsessile. Mis oli teisiti? Mis oli parem? Mis oli raskem? Ja siis otsustage – kas jätkate? Üks ehitusfirma projektijuht jagas oma kogemust: “Esimene kuu oli kaootiline. Me ei saanud isegi aru, mida me mõõtma peaksime. Aga see sundis meid mõtlema – mida me üldse teeme ja miks? Ainuüksi see oli väärt kogu vaeva.” Tüüpvead ja kuidas neid vältida 15 aasta jooksul olen näinud kõikvõimalikke viise, kuidas OKR-id untsu keerata. Siin on top 3 viga, mida Eesti juhid teevad: Viga 1: Liiga palju eesmärke “Meil on 7 prioriteeti” = meil pole ühtegi prioriteeti. Kui kõik on oluline, siis miski pole oluline. Vali ÜKS. Maksimum kaks. Parem teha üks asi korralikult kui seitse asja halvasti. Viga 2: Võtmetulemused, mida sa kontrollida ei saa “Eesti majandus kasvab 3%” ei ole sinu võtmetulemus. “Meie müük kasvab 20%” – see on juba parem, aga ikka liiga üldine. “Me teeme 50 müügikohtumist, millest 15 lõppeb lepinguga” – nüüd juba räägime! Viga 3: Unustamine, et OKR on tööriist, mitte eesmärk Ma olen näinud ettevõtteid, kus OKR-ide täitmine muutub omaette bürokraatiaks. Vormid, aruanded, graafikud… Meeles tuleb pidada, et OKR-ide mõte on aidata teil kiiremini ja selgemalt eesmärgini jõuda. Kui süsteem hakkab teid aeglustama, siis lihtsustage seda. Mis muutub, kui OKR-id päriselt tööle hakkavad Jagan nende loal näidet ühest Tallinna teenindusettevõttest, kus käisin poolteist aastat tagasi  eesmärkide koolitust  tegemas. Juht helistas mulle kolm kuud pärast koolitust: “Kaido, ma pean sulle midagi rääkima. Ma ei usu seda ise ka veel.” Ja ta rääkis, kuidas nad olid valinud esimeseks OKR-iks  “Vähendame kliendi ootamise aega”.  Võtmetulemuse oli lihtne –  keskmine ooteaeg 15 minutilt 7 minutile. “Esimene asi, mis juhtus – kõik hakkasid mõtlema. KÕIK. Isegi need, kes tavaliselt lihtsalt oma asja ajasid. Keegi pakkus välja, et äkki peaks kliente teavitama, kui tekib viivitus. Teine ütles, et võiks olla mingi kiirteenus neile, kellel on väga kiire. Kolmas pakkus välja, kuidas töögraafikuid ümber korraldada.” “Aga kõige šokeerivam oli see,” jätkas ta, “et nad ei oodanud minu käske selleks kõigeks. Nad lihtsalt hakkasid tegutsema. Sest kõik teadsid lõpuks, mis on meie eesmärk ja kuidas me edu mõõdame.” Tulemus?  Mitte ainult ooteaeg ei vähenenud (muide, 5 minutini, mitte 7-ni). Meeskonna energia muutus täielikult. “Ma ei pea enam mikromanageerima. Inimesed teavad, kuhu me liigume ja miks.” Viimane mõte OKR-id pole mingi maagiline lahendus meeskonna kõikidele tänastele probleemidele. Need on lihtsalt juhtimise tööriist. Aga see on tööriist, mis aitab sul: Öelda “ei” asjadele, mis pole olulised Anda meeskonnale selgus ja suund Lõpuks ometi liikuda  strateegiast tegude ja tulemusteni Näha reaalselt, kas meeskonna pingutused viivad kuhugi Ja muide, juht ei pea kohe täiuslikuks OKR-guruks saama. Ta ei pea isegi 100% uskuma, et see töötab. Ta pead lihtsalt proovima neid kasutada. Üks kuu. Üks metsikult oluline eesmärk. Mis on alternatiiv? Alternatiiv on jätkata “päästekomando juhina”, kelle tuletõrjujad reageerivad, reageerivad, reageerivad. Jah, see töötab Päästeametis. Aga usutavasti teame mõlemad, kuhu see ühe meeskonna juhtimises viib –  vajalikud rutiinid saavad tehtud, aga progressi ja arengut ei toimu. 👉 Nagu Andy Grove on öelnud: “Edu ei tule sellest, et tead vastuseid. Edu tuleb sellest, et küsid õigeid küsimusi.” OKR-id aitavad sul küsida õiget küsimust:  Kuhu me tahame jõuda ja kuidas me teame, et oleme õigel teel? See ongi kogu OKR’ide kasutamise saladus. Küsimused mõtisklemiseks juhile Kui sa peaksid valima ÜHEAINSA asja, mille muutmine looks sinu meeskonnas järgmise kuu jooksul kõige suuremat positiivset mõju, siis mis see oleks? Ja mis takistab sind seda täna alustamast? Kui palju su meeskonna igapäevastest tegevustest on tegelikult seotud teie ametlike eesmärkidega? Kui vastus on alla 50%, siis küsi endalt, mis täidab kogu ülejäänud aja? Millal viimati sinu meeskond ise pakkus välja uue algatuse või idee, ilma et sa oleksid pidanud seda neilt küsima? Kui see oli ammu, siis mida see sulle sinu praeguse eesmärgistamise süsteemi kohta ütleb? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

85% juhtidest tunnistab, et neil on pidevalt meeskonnas mingisugune  lahendamata konflikt . Aga tegelikkuses on see number ilmselt 100% –  lihtsalt 15% ei tunnista seda endale. 👉 See statistika pärineb Harvard Business Review’i 2024. aasta uuringust. Samuti kinnitab seda 15-aastane kogemus juhtide ja meeskondade koolitusel:  konfliktid pole erand, vaid reegel.  Eriti Eesti organisatsioonides, kus me oleme harjunud asju “maha vaikima” ja “mitte liigselt tüli tegema”. Probleem pole aga konfliktides endis. Probleem on selles, mida juhid konfliktiga teevad. Või pigem – mida nad ei tee. Näiteks helistas mõnda aega tagasi mulle üks keskastmejuht ja ütles:  “Mul on kaks parimat arendajat, kes enam üksteisega lihtsalt ei räägi. Nad istuvad teineteisest kahe meetri kaugusel, aga suhtlevad ainult Slacki kaudu. Isegi ‘tere’ ei ütle. See on juba kolm nädalat kestnud.” “Mida sa selle aja jooksul ise juhina teinud oled?” küsisin. Pikk vaikus. “Ma… ootasin, et äkki läheb üle.” Tuttav? Miks konfliktid Eesti meeskondades tekivad ja miks need nii kaua kestavad Enne kui saame rääkida, mida juht saaks teha sellises olukorras, peame mõistma, miks konfliktid üldse tekivad. Ja eriti – miks just Eesti organisatsioonides kipuvad konfliktid nii kaua vinduma. Kuigi erinevaid konflikte tüüpe on palju ( siit  leiad 9 levinuma kohta infot), siis põhiline põhjus on lihtne:  ebaselged ootused ja rollid . Mõtle hetkeks oma meeskonnale. Kas kõik teavad täpselt: Kes mille eest täpselt vastutab? Kelle käest mida ja mis kanalis küsida? Kuidas otsused tehakse? Millised on koostöö reeglid? Mis on meie kõige olulisem prioriteet hetkel meeskonnas? Ma pakun, et vastus on “jah, aga…” Just see “aga” ongi konfliktide sünnikoht. “Jah, meil on ametijuhendid, AGA tegelikkuses teeme asju teisiti.” “Jah, meil on protsessid kirjas, AGA keegi neid ei järgi.” Üks juht jagas minuga millalgi oma lugu nii:  “Meil oli kaks osakonnajuhti, kes pidevalt tülitsesid. Ma arvasin, et see on isiksuste konflikt. Korraldame tiimitreeningu, saadame kommunikatsioonikoolitusele… Aga siis istusin ise hoopis maha ja kirjutasin täpselt üles, kes mille eest edaspidi täpselt vastutab. Ja mida ma avastasin – pooled asjad nende vahel kattusid! Mõlemad arvasid, et nemad vastutavad ja veavad eest sama protsessi. Muidugi nad tülitsesid, sest mõlemad soovisid lihtsalt edukad oma töös olla!” See on klassikaline näide. Me arvame, et konflikt on inimeste vahel. Tegelikult on konflikt  süsteemis . Teine suur põhjus on meie kultuuriline taust.  Me oleme kasvanud kultuuris, kus “head lapsed ei tülitse” ja “targem annab järele”. Tulemus? Konfliktid ei lahene, vaid liiguvad “vaiba alla”. 👉 Stanford Graduate School of Business’i professor Lindred Greer on selle kohta öelnud: “Lahendamata konflikt meeskonnas on nagu kasvaja. See levib vaikselt, kuni haarab kogu organismi.” Kolm klassikalist viga, mida juhid konfliktiga teevad Vaatame nüüd, mida juhid tavaliselt konfliktiga teevad. Spoiler: kõik kolm varianti on valed 🫩 Viga 1: “Äkki läheb üle” ehk ignoreerimine See on kaugelt kõige levinum lähenemine. Juht näeb, et midagi on valesti, aga loodab, et aeg parandab haavad. Uudis: ei paranda! Ma olen näinud meeskondi, kus inimesed on 5 aastat (!) teineteist vältinud. VIIS AASTAT! Kujuta ette, kui palju energiat see raiskab. Üks müügijuht tunnistas mulle  koolituse  kohvipausil: “Ma teadsin, et mu kaks parimat müügimeest ei salli teineteist. Aga nad mõlemad tõid häid numbreid, nii et ma ei tahtnud sekkuda. Lõpuks läks üks neist konkurendi juurde. Ja võttis pool klientuuri kaasa.” See maksis ettevõttele kümneid tuhandeid eurosid. Kõik sellepärast, et juht kartis ebamugavat vestlust. Viga 2: Kiirparandus ehk “leppige nüüd ära” Teine levinud lähenemine on vastupidine – juht tahab konflikti võimalikult kiiresti “ära lahendada”. Ta kutsub mõlemad osapooled kokku ja ütleb: “Kuulge, me oleme ju üks meeskond. Leppige ära ja liigume edasi.” Kõlab õudselt? Kindlasti. Tulemus? Inimesed noogutavad, annavad kätt, lubavad paremini käituda.  Ja lähevad toast välja täpselt sama vihastena kui enne. Miks? Sest tegelik probleem jäi lahendamata. See on nagu plaastri panemine mädanenud haavale – välispidiselt näeb parem välja, aga sees läheb veel hullemaks. Viga 3: “Katkise telefoni” mängimine ehk süüdlase otsimine Kolmas variant on see, kui juht hakkab uurima, “kes alustas” ja “kelle süü see on”. “Räägi sina oma versioon. Nüüd sina. Aha, nii et sina ütlesid talle nii. Aga miks sa nii ütlesid?” See muudab juhi kohtunikuks, kes peab otsustama, kumb pool on õige. Probleem? Konfliktis pole kunagi 100% õigust ühe poole peal. Ja isegi kui on – mis kasu sellest teadmisest on? Üks personalijuht ütles mulle tabavalt: “Kui ma hakkan otsima, kes süüdi on, siis ma juba eeldan, et keegi peab olema süüdi. Aga mis siis, kui süüdi on hoopis see, kuidas me ise oleme töö korraldanud meeskonnas?” Aeglustamine: konfliktilahenduse kõige raskem ja kõige olulisem oskus Nüüd jõuame kõige olulisema punktini. Kui sa tahad konflikti päriselt lahendada, pead tegema midagi, mis on juhi jaoks kõige raskem:  aeglustama . Ma tean, ma tean. Sul pole aega. Sul on tulemused vaja kätte saada. Sul on tähtajad. Aga kas tead, mis võtab veel rohkem aega?  Lahendamata konflikt, mis mürgitab meeskonda aastaid. Aeglustamine tähendab: 1. Ära kiirusta lahenduseni jõudmisega Esimene impulss on öelda: “Tehke nii ja asi korras.” Ära tee seda. Selle asemel ütle: “Ma näen, et siin on probleem. Võtame aega, et sellest päriselt aru saada.” 2. Loo turvaline ruum Inimesed ei räägi ausalt, kui nad tunnevad, et neid hinnatakse või karistatakse. Seetõttu ütle selgelt: “Me ei otsi süüdlasi. Me otsime lahendust.” 3. Kuula rohkem kui räägid 90% ajast peaksid rääkima nemad, mitte sina. Sinu roll on luua ruum ja hoida seda turvalisena. Üks Tartu teenindusettevõtte juht jagas oma kogemust pärast konflikti lahendamist nii:  “Ma tahtsin alguses kohe öelda, mida teha. Aga sundisin end vaikima. Ja mis juhtus? 40 minuti pärast hakkasid nad ise lahendusi pakkuma. Paremaid lahendusi, kui ma ise oleksin välja mõelnud.” Kolmeosalise vestluse mudel: praktiline tööriist Nüüd siis aga konkreetselt, kuidas juhina sellist väga ebamugavat vestlust pidada? Ma kasutan koolitustel mudelit, mis on aidanud paljudel juhtidel ja meeskondadel  konflikte lahendada . Osa 1: Faktid (Mis juhtus?) Alusta sellest, et mõlemad pooled kirjeldavad, mis nende vaatenurgast juhtus. Ainult faktid, mitte hinnangud. Mitte: “Ta on alati ülbe” Vaid: “Eile koosolekul, kui ma esitasin oma idee, ütles ta: ‘See on rumal mõte’ ja pööras mulle selja” Sinu roll: “Aitäh, et jagasid. [Teine pool], kirjelda sina, mis sinu vaatenurgast juhtus.” NB!  Ära lase neil teineteist parandada või vastu vaielda. Mitte veel. Lihtsalt kuula mõlemat versiooni. Osa 2: Tunded (Mida see sinuga tegi?) Nüüd liigume tunnete juurde (jah, meessoost töötajatel on ka need olemas!). See on Eesti kontekstis kõige raskem osa, sest meil pole kombeks tööl tunnetest rääkida. Aga just siin peitub võti. Konflikt pole kunagi ainult faktide pärast.  Konflikt on alati emotsionaalne. “Kui see juhtus, mida sa tundsid?” Esimene vastus on tavaliselt: “Ma ei tundnud midagi” või “Normaalselt”. Oota. Vaikus. Lõpuks tuleb: “Ma tundsin, et mind ei väärtustata” või “Ma tundsin, et mu tööd ei hinnata”. Sinu roll: kinnita empaatiliselt tema tunnet.  “Ma saan täiega aru, et see oli sulle väga raske.” Osa 3: Vajadused (Mida sa tegelikult vajad?) Viimane osa on kõige olulisem. Mida inimene tegelikult vajab? Tavaliselt pole see “et teine pool vabandaks” või “et ta muudaks oma iseloomu”. Need on välised ootused, mida me kontrollida ei saa. Tõelised vajadused kõlavad pigem nii: “Ma vajan selgust, kes mille eest vastutab” “Ma vajan, et minu tööd märgataks” “Ma vajan, et mind kaasataks otsustesse, mis puudutavad minu valdkonda” Kui jõuate vajadusteni, olete 90% tööst teinud. Sest nüüd saate hakata mõtlema, kuidas neid vajadusi täita. Reaalne näide: kuidas üks konflikt muutus meeskonna tugevuseks Jagan Sinuga ühe loo, mis juhtus ühes finantsteenuseid pakkuvas ettevõttes mõned aastad. Kaks osakonnajuhti – finantsjuht ja IT-juht – olid juba pool aastat “sõjas”. IT-juht süüdistas finantsjuhti, et too esitab alati viimasel minutil nõudmisi. Finantsjuht süüdistas IT-juhti, et too ei mõista äri vajadusi. Tegevjuht oli proovinud kõike – ühiseid lõunaid,  meeskonnakoolitused , isegi vahendajat. Midagi ei aidanud. Siis otsustas ta proovida  aeglustamise meetodit . Korraldas kolmepoolse kohtumise. Mitte koosolekuruumis, vaid neutraalsel pinnal – lähedases kohvikus. Faktide osa  tõi välja, et viimase kuue kuu jooksul oli finantsosakond esitanud 23 “kiiret” IT-päringut. Neist 18 olid tulnud vähem kui nädal enne tähtaega. Tunnete osas  tuli välja midagi veelgi huvitavamat. IT-juht tundis nimelt, et teda koheldakse kui  teenindajat , mitte partnerit. Finantsjuht tundis, et IT ei mõista, kui suure pinge all tema regulatsioonide tõttu on. Vajaduste osas  selgus: IT vajas pikemalt ette teada  infot  arenduste kohta Finants vajas  kindlustunnet , et kriitilised asjad saavad tehtud Lahendus? Nad lõid ühise kalendri, kuhu kõik regulaarsed raportid ja tähtajad kirja said. Pluss iganädalane 15-minutiline “mis tulekul on” kohtumine. Tulemus? Aasta hiljem ütles tegevjuht mulle: “Nad on nüüd parimad koostööpartnerid. Isegi väljaspool tööd käivad läbi.” Konfliktist sai koostöö . Aga ainult sellepärast, et juht ei kiirustanud lahendusega. Mida teha, kui konflikt on juba “vana” “Okei, Kaido, aga mis siis, kui konflikt on juba aastaid kestnud? Kas pole hilja nüüd selle lahendamisega tegelema hakata?” Ei ole. Kunagi pole hilja. Aga vana konflikti puhul pead arvestama mõne lisaasjaga: 1. Kibestumise kiht võib olla paks Inimesed on jõudnud ehitada oma narratiive (lugusid sellest, mis juhtus). “Ta on selline inimene” on muutunud nende jaoks  tõeks . Lahendus: alusta väikestest sammudest. Ära ürita kõike korraga lahendada. 2. Kolleegid on võtnud pooli Sageli on kogu meeskond jagunenud leerideks. Lahendus: tee selgeks, et konflikti lahendamine on kõigi huvides. 3. Harjumused on välja kujunenud Inimesed on harjunud teineteist vältima. Lahendus: loo uusi orgaanilisi koostöö struktuure. Ühised projektid, koosolekud jne, kuhu need inimesed kaasata. Üks kogenud personalijuht ütles mulle otse: “Vana konflikt on nagu vana arm. See ei kao kunagi täielikult ära. Aga see ei pea ka pidevalt valutama.” Ennetamine on lihtsam kui ravi Lõpetuseks julgen öelda, et parim viis konfliktidega tegeleda on neid ennetada. Kuidas? 1. Loo selged struktuurid Kui rollid ja vastutused on selged, on konflikte palju vähem. Investeeri aega nende selgeks tegemisse. 2. Normaliseeri tagasiside Kui inimesed on harjunud ausalt rääkima, ei kogu pinged kuudeks. Selleks tööta selle kallal, et välja kujundada meeskonnas  tagasiside kultuur . 3. Märka varajasi märke Konflikt ei teki üleöö. Kui näed, et kaks inimest hakkavad teineteist vältima – sekku kohe. 4. Ole ise eeskuju Kui sina näitad, et eluterve konflikt pole häbiasi, vaid normaalne osa koostööst, julgevad ka teised oma muresid ausamalt jagada. Konfliktid on normaalsed. Need pole märk sellest, et su meeskond on nõrk või sina oled halb juht. Need on märk sellest, et  inimesed jätkuvalt hoolivad . Hoolivad oma tööst, oma standarditest, oma väärtustest. Sinu roll juhina pole konflikte vältida. Sinu roll on aidata inimestel nendest õppida ja kasvada. Nagu ütleb vana juhtimistarkus:  “Rahulikul merel ei kasva tugevaks kapteniks.” Konfliktid on su võimalus näidata, milline juht sa tegelikult oled. Kas sa oled juht, kes põgeneb ebamugavuse eest? Või juht, kes loob ruumi ausale dialoogile? Valik on sinu. Ja see valik algab järgmisest konfliktist sinu meeskonnas. Mis võib olla juba homme. Küsimused mõtisklemiseks juhile Milline lahendamata konflikt või pinge sinu meeskonnas praegu eksisteerib, millega sa pole veel tegelnud? Mis sind tagasi hoiab – kas hirm ebamugavuse ees või lootus, et “äkki läheb iseenesest üle”? Mõtle viimasele konfliktile, mida üritasid lahendada. Kas sa kiirustasid lahendusega või võtsid aega, et mõista konflikti tegelikke juuri? Mida sa tagantjärgi teeksid teisiti? Kui ausalt hinnata, siis kas sinu meeskonnas on keskkond piisavalt turvaline, et konflikte välja tuua või püüavad inimesed neid pigem varjata? Mida saaksid teha, et muuta konfliktide arutamine normaalsemaks osaks meeskonna kultuurist? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Kinnisvarakoolis toimub 03.12.2025 koolitus „ Kinnisvara hindamise ABC ”. Koolitus annab selge ja süsteemse ülevaate hindamise põhimõtetest, eesmärkidest ja kasutatavatest meetoditest. Koolituse viib läbi kutseline vara hindaja Andres Teder, kes selgitab hindamise praktilisi aspekte ja tutvustab erinevaid aruande vorme. Koolitus sobib: kinnisvaraspetsialistidele, kes soovivad mõista väärtuse kujunemist; maakleritele, kes puutuvad kokku hindamisaktidega; arendajatele ja investoritele, keda huvitavad väärtust kujundavad tegurid; tulevastele kinnisvarahindajatele; kõigile eraisikutele, kes soovivad kinnisvarast rohkem teada saada. Osalejad saavad: ülevaate hindamise eesmärkidest ja meetoditest; teadmised hindamistoimingutest ning kasutatavatest mõistetest; arusaama hindaja kutsesüsteemist ja pädevusest; oskuse lugeda ja mõista hindamisaruandeid. Koolitus " Kinnisvara hindamise ABC " toimub 03.12.2025 kell 10.00-15.15 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  kool@kinnisvarakool.ee  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 kool@kinnisvarakool.ee www.kinnisvarakool.ee

Mõned kuud tagasi helistas mulle juht, kes oli sattunud sotsiaalmeedias ühte mu artiklit eesmärgistamise kohta lugema. Ta ütles: “Ma ei saa aru! Annan ju töötajatele selged juhised, ja hoian ka kõigel silma peal, aga ikkagi läheb alati midagi valesti. Kas probleem on minus või neis?” Kuulasin teda ja mõtlesin, et jah, see pole ainult tema mure juhina. See on usutavasti küsimus, mis vaevab enamikku Eesti juhte. Nimelt peitub vastus tema küsimusele hoopis sügavamal kui lihtsalt  eesmärgid ja kontroll . Küsimus pole selles, mida juht teeb, vaid selles,  mida ta sisimas oma inimestest arvab. 👉 1957. aastal sõnastas MIT-i professor Douglas McGregor tõe, mis on sama aktuaalne ka täna:  juhi käitumine peegeldab tema sisemist uskumust inimeste kohta.   Ta nimetas seda X- ja Y-teooriaks. Lihtne? Jah. Aga selle lihtsuse taga peitub sügav tarkus, mis võib muuta kogu sinu juhtimisstiili. Kas sa usud kontrolli või usaldusse? McGregor jagas juhid kaheks.  X-teooria juhid usuvad, et: Inimesed on loomult laisad ja vajavad pidevat järelevalvet Töötajad väldivad vastutust, kui võimalik Inimesi saab motiveerida ainult  hirmu või rahaga  😬 Ilma kontrollita valitseb meeskonnas kaos Y-teooria juhid seevastu usuvad, et: Inimesed tahavad loomulikult asju hästi teha Töötajad otsivad väljakutseid ja arenemist Vastutus ja tunnustus motiveerivad rohkem kui raha 💯 Usaldus loob parema tulemuse kui kontroll Nüüd pane käsi südamele ja mõtle ausalt – kumb kirjeldab sind paremini? Ära kiirusta vastama.  See pole hinnang, vaid eneseteadvustamise harjutus.  Ma olen 15 aasta jooksul kohtunud sadade Eesti juhtidega ja tean, et enamik juhtidest pendeldab tegelikult nende kahe vahel.  Hommikul oleme Y-juhid, õhtuks muutume X-ideks. Miks? Võib-olla ka lihtsalt seepärast, et päev on olnud raske ja energia otsas. Miks Eesti juhid kalduvad siiski X-teooria poole? Meie organisatsioonide juhtimiskultuur on kujunenud sellises minevikus, kus kontroll oli “kõige isa”. Nõukogude süsteem, hierarhilised struktuurid, käsuliinid – see kõik on meie DNA-s sees. Isegi kui me teadlikult tahame olla  kaasavad juhid , kukume sageli stressi all tagasi vanasse mustrisse. Üks juht tunnistas mulle seda hiljuti nii: “ Ma tean, et peaksin rohkem usaldama. Aga kui tähtaeg läheneb ja asjad pole valmis, hakkan automaatselt mikromanageerima. Nagu mingi sisemine lüliti lülituks ise sisse.” Tunned ka end ära? Mina ennast küll. Juhtimise algusaastatel, kui olin juhiks ja kartsin täiega, et asjad lähevad käest ära, kui jäme ots alati minu käes ei ole. Aga kas tead, mis on kõige hullem? X-teooria loob just selle, mida juht kõige rohkem kardab:  kui sa kohtled inimesi kui laisku, hakkavad nad uuringute kohaselt just käituma kui laisad . Kui sa ei usalda neid, ei võta nad vastutust. Kui sa kontrollid iga sammu, kaob initsiatiiv. See on iseennast täitev ennustus. Ja usutavasti oleme kõik seda näinud kümnetes Eesti ettevõtetes. Y-teooria võlu praktikas Vaatame nüüd teiselt poolt. Mis juhtub, kui usud oma inimestesse? Üks Pärnu juht jagas minuga oma lugu meie  koolitusel . Ta ütles, et oli olnud klassikaline X-juht – kontrollifreak, kes arvas end teadvat kõike kige paremini. Siis tuli koroonakriis ja ta jäi haigeks. Kaks nädalat ei saanud tööle minna. “Ma ootasin katastroofi,” tunnistas ta. “Aga teate mis? Mu meeskond võttis asja enda kätte. Nad lahendasid probleeme, millest ma isegi ei teadnud. Kui tagasi tulin, oli ettevõte paremas seisus kui ma lahkusin.” See šokk muutis tema maailmapilti.  Ta hakkas samm-sammult Y-teooria poole liikuma: Andis töötajatele rohkem otsustusõigust Hakkas küsima “Mida sina arvad?” enne oma lahenduse pakkumist Lõpetas detailse järelevalve, keskendus tulemustele Tulemus? Aasta hiljem oli nende tootlikkus kasvanud 17%. Kuidas enda juhtimisstiili analüüsida? Nüüd tuleme kõige olulisema juurde. Kuidas sa saad teada, kus sa McGregori skaalal asud? Ma kasutan koolitustel lihtsat harjutust. Võta paber ja vasta ausalt: 1)  Kui sa mõtled oma meeskonnale, millised mõtted esimesena pähe tulevad? “Nad vajavad selgeid juhiseid” (X) “Nad teavad, mida teha” (Y) 2)  Kui töötaja teeb vea, mis on mu esimene reaktsioon? “Ma teadsin, et oleksin pidanud ise tegema” (X) “Mis me sellest õppida saame?” (Y) 3)  Kui pead minema puhkusele, siis: Jätad 10-leheküljelise juhendi (X) Usaldad meeskonda hakkama saama (Y) 4)  Koosolekutel: Sina räägid 80% ajast (X) Kuulad rohkem kui räägid (Y) 👆 Kuidas sul selle testiga läks? Ära muretse, kui enamik vastuseid kaldub X-poole. See on normaalne. Oluline on teadvustamine. Praktiline teekond X-ist Y-ni Kui soovid liikuda Y-teooria poole (ja ma soovitan seda soojalt), alusta väikestest sammudest: 1. Lase töötajatel ise otsustada väikestes asjades Alguses on see ebamugav. Sa tahad sekkuda. Ära tee seda. Näiteks lase neil ise otsustada, kuidas korraldada tööprotsessi või millal pidada koosolek. 2. Küsi arvamust enne oma lahenduse pakkumist Lihtne võte, aga võimas. “Mida sina selles olukorras teeksid?” Isegi kui nad pakuvad sama, mida sina mõtlesid, tunnevad nad end kaasatuna. 3. Räägi eesmärkidest, mitte ainult ülesannetest X-juht ütleb: “Tee see ära.” Y-juht ütleb: “Me peame jõudma siia – kuidas sina arvad, et sinna jõuaks?” 4. Anna tagasisidet, mis toetab, mitte ei karista Kui midagi läheb valesti, küsi: “Mis hästi läks? Mis võiks järgmine kord teisiti olla?” Mitte:  “Ma ju ütlesin, et nii ei tasu!” 5. Märka head tahet, isegi kui tulemus pole ideaalne Töötaja proovis midagi uut ja kukkus läbi? Ütle: “Hindan, et julgesid proovida. Mis sa sellest õppisid?” Põlvkondlik väljakutse Eriti terav on see teema põlvkondade vahel. Vanemad juhid on kasvanud üles  kontrolliühiskonnas . Nooremad töötajad ootavad aga  usaldust ja autonoomiat . Ma näen seda pingepunkti pea igas Eesti ettevõttes. 50-aastane juht kurdab:  “Need noored ei taha vastutust võtta!”  Samal ajal kurdab 25-aastane töötaja:  “Juht ei lase mul midagi ise otsustada!” Mõlemad räägivad tõtt. Oma vaatenurgast. Aga lahendus on juhi käes – sina pead tegema esimese sammu, et liikuda oma mõtteviisidega usalduse ja toetuse suunas (Y-teooria), sest just see loobki pinnase selle  vastutuse ja motivatsiooni tekkeks sinu meeskonnas. Harjutus: Kus sina paikned? Lõpetuseks teen sulle  väljakutse . Kujuta ette skaalat 1-100, kus: 1 = puhas X-teooria (kontroll, usaldamatus, hirm) 100 = puhas Y-teooria (usaldus, kaasamine, vastutus) Kus sina täna paikned? Ole päris aus. 🚀 Ja nüüd vii sama  test läbi oma meeskonnas  – palu nendel hinnata, kus nad tajuvad sind olevat juhina. Ja sõltumata, mis tulemuse said oma meeskonnast, keskendu sellele, kuhu sa tahaksid jõuda? Ja mis oleks esimene väike samm selles suunas? Sest tegelikult pole olemas puhtaid X- või Y-juhte. Me kõik oleme kusagil vahepeal. Aga suund, kuhu me liigume, määrab meie edu juhina. Ma olen sellel teemal palju mõelnud ja näinud kümneid Eesti juhte seda teekonda läbi tegemas. Need, kes julgevad liikuda Y-poole, loovad meeskondi, kuhu inimesed tahavad tulla. Kus nad tahavad panustada. Kus nad võtavad vastutust. Jah, see nõuab julgust. Jah, alguses on ebamugav. Aga alternatiiv – jääda kinni kontrolli ja hirmu mustrisse – on veel hullem. Sest tänapäeva töötajad lihtsalt ei lepi sellega. Nad lähevad sinna, kus neid usaldatakse. Küsimused mõtisklemiseks juhile Millistest olukordadest tunned ära, et kaldud X-teooria poole (kontroll, usaldamatus)? Mis käivitab sinu sees selle “kontrolllüliti”? Mõtle ühele töötajale oma meeskonnas – kui palju sa teda tegelikult usaldad skaalal 1-10? Miks just nii palju või vähe? Missugune võib olla selle mõju tema motivatsioonile? Milline oleks üks konkreetne otsus või vastutus, mille saaksid juba homme kellelegi oma meeskonnast delegeerida, et liikuda Y-teooria poole? Kui su meeskond saaks anonüümselt hinnata, kas nad tunnevad end pigem kontrollituna või usaldatuna – mida nad vastaksid? Kuidas saaksid seda teada?   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

Eestlaste sotsiaalmeedia kasutus 2025: Kandideeri.ee praktiline ülevaade tööandjatele See artikkel on Kandideeri.ee poolt koostatud kokkuvõte ja tõlgendus 2025. aasta sügisel läbiviidud sotsiaalmeedia uuringust. Allikas: Brit Mesipuu ( Milos Reklaam ). Uuringu sisuline alus: 2292 vastajat, fookuses eestlaste sotsiaalmeedia kasutus ja selle mõju turundusele ning tööandja brändingule. Lisainfo autorist: Brit Mesipuu LinkedIn profiil . Eestlaste sotsiaalmeedia harjumused on 2025. aasta sügisel selgemad kui kunagi varem: sotsiaalmeedia ei ole enam lihtsalt vaba aja veetmise koht, vaid igapäevane infoallikas, otsustuskoht ja tööriist nii eraisikutele kui ka ettevõtetele. Brit Mesipuu mahukas uuring (2292 vastajat) toob välja mitmeid olulisi suundumusi, mis mõjutavad otseselt ka tööandjate värbamiskampaaniate ja tööpakkumiste nähtavust. 1. Sotsiaalmeediast on saanud igapäevane rutiin 99,6% vastajatest kasutab sotsiaalmeediat igapäevaselt. 88,8% veedab seal 1–5 tundi päevas , enim 2–3 tundi. Nende aeg on peamiselt õhtuti (19.01–22.00) – just siis tasub avaldada ka tööpakkumisi või tööandja brändingusisu. 2. Instagram on tõusnud Eesti lemmikplatvormiks Kuigi Facebook on endiselt ülitugev, valiks eestlane täna vaid ühe platvormi puhul Instagrami (48,2%) . Teisel kohal on Facebook (24,4%). Samas, kui lubataks valida kaks platvormi: Instagram Facebook Tõlgendus tööandjatele: – tööpakkumised ja tööandja visuaalne sisu toimivad kõige paremini Instagramis; – Facebook säilitab tugeva positsiooni ürituste, gruppide ja jagamiste kaudu; – jagatud strateegia Instagram + Facebook on endiselt kõige mõjusam. 3. Platvormide kasutamine on sihipärane Inimesed kasutavad iga platvormi erineva eesmärgiga: Facebook: sõprade postitused, ürituste otsimine, üldine vaba aeg. Instagram: sõbrad + tuntud isikud; kasvab isiklik sisu jagamine. TikTok: vaba aja veetmine, meelelahutus, influencerite jälgimine. LinkedIn: tööalane info, kontaktid, valdkonna uudised. Tööotsijad kasutavad enim Facebooki ja Instagrami – seega töökuulutuste jagamine nendele platvormidele aitab suurendada kandideerimiste arvu. 4. Ostuotsuseid mõjutavad tugevasti suunamudijad ja reklaamid Uuring näitab väga selget trendi: 72,3% on teinud ostu influencer’i soovituse tõttu. 69% on ostnud sotsiaalmeedias nähtud reklaami mõjul. See kinnitab, et ka töötajate leidmisel tuleb kasutada usaldusväärseid hääli ja tugevaid sihtimisi – näiteks tööandja enda töötajate kogemuslood, videoformaadis tutvustused ja ka koostöö professionaalsete sisuloojatega. 5. Reklaamiväsimus ja usalduskriis süvenevad Uuring toob välja, et: reklaamid väsitavad kasutajaid üha enam; oodatakse autentset, ausat, väärtuslikku sisu ; võltskontod ja liigsed reklaamid tekitavad pettumust. Turunduses toimib täna see, mis on ehtne , aus , personaalselt kõnetav ja lihtne mõista . 6. Tehisintellekt (AI) kasutamine on kasvav, kuid ettevaatlik 27% vastajatest kasutab AI-d sisuloomeks. AI-d kasutatakse peamiselt teksti ideede ja piltide loomiseks. Samal ajal on suur mure AI läbipaistvuse ja autentsuse kadumise üle. Tööandjatele: AI abil loodud töökuulutused, pildid ja copy toimivad hästi, kuid need peavad jääma ausaks ja selgelt inimliku kontrolliga. 7. Suured trendid 2025 Instagrami kasv : visuaalne ja lühiformaadiline sisu võidab. TikToki tugevnemine : eriti noorema sihtrühma seas. YouTube jääb oluliseks : pika vormi sisu, õpetused ja eksperdid. Telefon on peamine seade (96%) : kogu sisu peab olema mobiilis tipptasemel. 8. Mida see tähendab värbajatele ja tööandjatele? Uuringu põhjal on Kandideeri.ee tööandjatele järgmised soovitused: ✔ Aja töökuulutused õhtusse (19.01–22.00) Sellel ajal on potentsiaalsed kandidaadid vabad ning aktiivsed sotsiaalmeedias. ✔ Kasuta Instagrami aktiivsemalt tööandja brändinguks Story’d, reelsid, visuaalsed töökuulutused – kõik toimib paremini kui tekst. ✔ Toeta oma kuulutusi Facebooki gruppides Just need toovad kandidaate, kes ei külasta tööportaale igapäevaselt, kuid reageerivad kiiresti huvipakkuvale pakkumisele. ✔ Koosta sisu, mis on autentne ja inimlik Inimesed hindavad päris inimesi, päris kogemusi ja ausat tooni. ✔ Mõtle koostööle usaldusväärsete sisuloojatega Toimib eriti hästi erialastel turgudel: toitlustus, ilu, teenindus, sport, logistika. Kokkuvõte tööandjatele Eestlaste sotsiaalmeediakasutus on 2025. aastal ühtaegu stabiilne ja süvenev. Kasutatakse samu platvorme, kuid aktiivsemalt kui kunagi varem . Instagram on tõusnud liidriks, Facebook püsib tugeval teisel kohal, TikTok kasvatab mõju noorte seas ning YouTube jääb oluliseks õppevideote ja pika formaadi meediumiks. Reklaamid mõjutavad tugevalt ostukäitumist, kuid kasutajad ootavad ausust ja väärtust. AI sisu kasvab, kuid seda tuleb kasutada läbipaistvalt. Tööandjatele tähendab see, et parim värbamistulemus sünnib täna autentse sisuga , ÕIGES ajas ja ÕIGETES kanalites , kasutades targalt nii orgaanilist kui ka tasulist levikut. See kokkuvõte põhineb Brit Mesipuu (Milos Reklaam) 2025. aasta sügisel läbi viidud uuringul eestlaste sotsiaalmeediakasutuse kohta. Originaalartikli saad soovi korral üle vaadata siin: Originaalartikkel Milos.ee blogis

“Meil on okei meeskond,” ütles üks logistikaettevõtte juht mulle hiljuti. “Kõik saavad oma töö tehtud, keegi ei virise ka. Aga teisalt… keegi ka ei sära. Ja ma tunnen, et midagi on valesti, sest  neil kõikidel on potentsiaal särada .” Ma tundsin sel hetkel, et ta tabas täpselt naelapea pihta. Kõige ohtlikum pole mitte läbikukkuv meeskond, kus probleemid on ilmsed. Kõige ohtlikum on keskpärane meeskond, kus kõik tundub justkui korras. Miks?  Sest just seal peitub peidetud motivatsioonikriis. 👉 McKinsey 2024. aasta uuring näitab, et 68% meeskondadest töötab “rahuldaval” tasemel. Mitte halvasti, aga ka mitte suurepäraselt. Ja just need meeskonnad on kõige suuremas ohus. Miks? Sest keskpärasus on nagu aeglane mürk – sa ei märka seda enne, kui on juba liiga hilja. Keskpärasuse tunnused: kas tunned oma meeskonna ära? Kuidas aru saada, et su meeskond on kinni keskpärasuse lõksus? Siin on märgid, mida ma näen korduvalt Eesti ettevõtetes. Esiteks, koosolekud on vaiksed.  Mitte konfliktsed, vaid lihtsalt… igavad. Kui sa küsid ideid, vaatavad kõik üksteisele otsa. “Mina olen nõus sellega, mis teised arvavad,” on tüüpiline vastus. Teiseks, inimesed teevad täpselt seda, mida neilt oodatakse.  Mitte rohkem, mitte vähem. Kui tööpäev lõppeb kell 17.00, on kontor kell 17.01 tühi. Mitte et nad vihkaksid oma tööd. Nad lihtsalt pole piisavalt innustatud, et tahta rohkem. Kolmandaks, tagasiside on peaaegu olematu.  Või kui on, siis ainult positiivne ja üldine. “Tubli töö!” “Hästi tehtud!” Aga keegi ei ütle kunagi: “Kuule, see presentatsioon võiks olla parem.” Üks juht kirjeldas seda mulle kunagi umbes nii: “Ma sain aru, et meil on probleem, kui üks meie parimaid arendajaid ütles lahkumisvestlusel:  ‘Ma ei saanud siin enam areneda. Keegi ei andnud mulle enam tagasisidet. Ma ei teadnud, kas ma teen hästi või halvasti.'” See ongi keskpärasuse paradoks.  Kõik tundub rahulik ja stabiilne. Aga tegelikult on inimesed lihtsalt loobunud ootamast, et asjad võiksid olla paremad. Miks “radikaalne siirus” on vastus, mida sa otsid Kim Scott, endine Google’i ja Apple’i juht, avastas midagi revolutsioonilist. Ta nimetas selle oma  raamatus “Radical Candor”   radikaalseks siiruseks . Ja see muutis täielikult arusaama sellest, kuidas meeskondi juhtida. Põhiidee on lihtne:  juht peab hoolima inimestest siiralt  JA  samal ajal julgema neilt otsekoheselt ka  nõuda  ja neile  väljakutseid esitama  (mõnikord ka ebamugavaid). Paljud Eesti juhid teevad ühe kahest veast. Kas nad on liiga “head” – väldivad konflikte, ei anna kriitilist tagasisidet, lasevad asjadel “libiseda”. Või on siis liiga “karmid” – nõuavad tulemusi, aga ei näita üles hoolivust inimeste vastu. Mõlemad viivad keskpärasuseni. Radikaalne siirus ühendab need kaks poolt. Sa hoolid inimestest piisavalt, et anda neile ausat  tagasisidet . Sa julged öelda: “See ei olnud su parim töö,” sest sa tead, et tal on potentsiaali paremaks. Näiteks jagas üks Lõuna-Eesti tootmisettevõtte juht oma kogemust meie  koolitusel : “Ma kartsin aastaid ühele töötajale öelda, et tema aruanded on veidi segased. Kartsin teda solvata. Aga kui ma lõpuks julgesin – muidugi hoolivalt ja konstruktiivselt – oli ta hoopis tänulik. Ta ütles: ‘Ma olen seda ise ka tundnud, aga keegi pole julgenud mulle seda öelda. Ja ka seda, kuidas saaksin seda paremini teha.'” See ongi võti. Inimesed tahavad tegelikult  tagasisidet . Nad tahavad areneda. Aga kui keegi ei julge neile tõtt öelda, jäävad nad kinni. Kuidas luua ausat, ent hoolivat tagasisidekultuuri Nüüd sa ilmselt mõtled: “Aga kuidas ma saan oma meeskonnas  sellist kultuuri  luua?” Alusta iseendast. Jah, sa lugesid õigesti. Kui sa tahad, et su meeskond annaks üksteisele ausat tagasisidet, pead sa ise näitama eeskuju. Järgmine kord, kui sul on meeskonnakoosolek, küsi: “Mis on üks asi, mida ma saaksin juhina paremini teha?” Ja oota. Saabub vaikus. Las see tulla. Ära täida seda ise. Lõpuks keegi räägib. Võib-olla ütleb: “Tegelikult… mõnikord sa katkestab mind koosolekutel.” Au sulle, kui keegi seda ütleb. See tähendab, et nad hakkavad usaldama. Täna teda. Avalikult ja siiralt. “Aitäh, et julgesid seda öelda. Ma tõesti tahan selles parem olla.” Üks keskastmejuht rääkis mulle: “Esimene kord oli kohutav. Keegi ei tahtnud midagi öelda. Aga ma jätkasin küsimist. Iga nädal. Kolmandal korral hakkas üks inimene rääkima. Nüüd, pool aastat hiljem, on meil nii avatud kultuur, et me arutame kõike.” Just see on tagasiside kultuuri jõud (kui soovid praktilisi tööriistu selleks, vaata “ Tagasiside-kultuuri loomine meeskonnas “) Teine samm on muuta tagasiside igapäevaseks.  Ära oota kvartali lõppu või arenguvestlust. Anna tagasisidet kohe, kui näed midagi. “Hei, märkasin, et sa võtsid selle kliendi mure väga hästi ette. Eriti see, kuidas sa teda rahustasid. Super!” Või: “Kuule, see e-mail oli natuke segane. Vaatame koos üle, kuidas sõnumit selgemaks teha?” Näed? Mitte “sa oled halb kirjutaja”, vaid “see konkreetne asi vajab parendamist”. Praktilised sammud soorituse tõstmiseks ilma mikromanageerimata Siin on konkreetne tegevuskava, mida olen näinud toimivat kümnetes Eesti ettevõtetes. 1. Sea selged, ambitsioonikad ootused Keskpärasuses meeskonnad ei tea sageli, mida neilt tegelikult oodatakse. Või siis on ootused nii madalad, et neid on lihtne täita. Ütle selgelt: “Ma usun, et me suudame selle projekti teha 20% kiiremini kui eelmise. Mitte sellepärast, et me peame, vaid sellepärast, et ma tean, kui võimekad te olete.” Näita, et sa usud neisse. 2. Tekita inimestes omanikutunne Mikromanageerimine tapab motivatsiooni kiiremini kui miski muu. Selle asemel anna inimestele terve projekt või valdkond, mille eest nad täielikult vastutavad. “Sina oled nüüd meie klienditeeninduse kvaliteedi eest vastutav. Mõtle välja, kuidas me saaksime seda mõõta ja parendada. Esitle palun mulle oma plaan kahe nädala pärast.” Selline lähenemine muudab inimeste suhtumises väga palju. Inimene ei täida enam lihtsalt käske. Ta ehitab midagi enda oma. 3. Loo õppimise kultuur Suurepärased meeskonnad ei karda vigu teha. Nad näevad neid õppimisvõimalustena. Kui keegi teeb vea, ära küsi: “Miks sa nii tegid?” Küsi: “Mida me sellest õppida saame?” Üks Pärnu juht jagas seda nii: “Me hakkasime pidama ‘ebaõnnestumiste pidusid’. Kord kuus jagame lugusid asjadest, mis läksid valesti ja mida me neist õppisime. Alguses oli ebamugav. Nüüd on see meie lemmikkoosolek.” Kõrged standardid + soe süda = võiduvalem Siin on saladus, mida paljud juhid ei mõista. Kõrged ootused ja hooliv suhtumine ei ole vastandid. Need on sama mündi kaks külge. Kui sa tõeliselt hoolid oma inimestest, siis sa ei lase neil olla keskpärased. Sa tead, et nendes on rohkem sees. Ja sa aitad neil selle välja tuua. Meenutab selline hoiak sulle kedagi? Võib-olla mõnda õpetajat või treenerit su minevikust? Kedagi, kes uskus sinusse rohkem kui sa ise? Kes ei lasknud sul alla anda? Ole selline juht oma meeskonnale. See ei tähenda, et sa pead olema karm. See tähendab, et sa pead olema aus. “Ma näen, et sa saad sellega paremini hakkama. Las ma aitan sind.” Üks logistikajuht, kellega koolitusel kohtusin, pani selle kenasti kokku: “Ma hakkasin ütlema oma inimestele: ‘Ma ei aktsepteeri seda, sest ma tean, et sa oled parem kui see.’ Esialgu olid nad šokeeritud. Aga siis hakkasid nad ise endalt rohkem nõudma.” Motivatsioonikriisi ennetamine: jälgi neid märke Motivatsioonikriis ei tule kunagi üleöö. On varajased hoiatusmärgid, mida tark juht märkab. Esiteks, energia langus . Inimene, kes varem oli entusiastlik, muutub passiivseks. Ta teeb endiselt oma tööd, aga säde on kadunud. Teiseks, loovuse kadumine.  Ideed ja ettepanekud kaovad. Kõik vastused muutuvad ühesõnalisteks. Kolmandaks, isoleerumine.  Inimene hakkab vältima meeskonnaüritusi, lõunaid kolleegidega, mitteformaalseid vestlusi. Kui märkad neid märke, ära oota. Kutsu inimene kõrvale ja küsi: “Ma olen märganud, et sa tundud veidi teistsugune viimasel ajal. Kas kõik on korras? Kuidas ma saan aidata?” Mitte “Miks sa ei pinguta enam nii palju”, vaid “Kuidas ma saan sind toetada”. Kokkuvõte: sinu meeskond väärib enamat kui “okei” Keskpärasus pole saatus. See on valik. Valik, mida tehakse iga päev, kui jäetakse ütlemata aus tagasiside. Kui lastakse standarditel langeda. Kui aktsepteeritakse “piisavalt head”. Aga sinu meeskond väärib enamat. Ja ausalt öeldes – sina ka. Transformatsioon keskpärasest suurepäraseks ei juhtu üleöö. See on teekond, mis algab aususe ja hoolivuse kombineerimisest.  Radikaalsest siirusest. Alusta väikeselt. Vali üks asi sellest artiklist ja proovi seda homme. Võib-olla küsid oma meeskonnalt tagasisidet. Võib-olla annad kellelegi seda ausat, aga hoolivat tagasisidet, mida oled kaua edasi lükanud. Sest sinu meeskonna potentsiaal on juba olemas. Nad lihtsalt ootavad kedagi, kes aitaks neil selle valla päästa.  Ja see keegi võid olla Sina. Küsimused mõtisklemiseks juhile Milliseid keskpärasuse märke sa oma meeskonnas täheldanud oled? Kas sul on “vaikse rahulolematuse” tunne või konkreetsed näited energia langusest? Millal sa viimati andsid kellelegi tõeliselt ausat, aga samas hoolivat tagasisidet? Mis sind tagasi hoiab – hirm konflikti ees või midagi muud? Kui su meeskond peaks sind kirjeldama kolme sõnaga, kas üks neist oleks “aus”? Kui ei, siis mida sa saaksid alates homsest teisiti teha? 💯 NB! Kui soovid leida  praktilist ja elulähedast süsteemi  oma meeskonnas tagasiside-kultuuri loomiseks, siis kutsun Sind avalikule juhtide koolitusele  “Tagasiside-kultuuri loomine meeskonnas” .   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

“Ma ei jõua enam kõike kontrollida,” ohkas üks juht mulle hiljutisel kohtumisel. “Iga väiksemgi otsus jõuab minu lauale. Sekretär käib minult üle küsimas isegi seda, kui plaanib osta kontorikööki uut tüüpi teed. Ma tunnen, et olen muutumas meie meeskonna arengu kitsaskohaks.” Kas see kõlab tuttavalt? Ta pole ainus. 👉 MIT Sloan’i 2024. aasta uuring näitab, et 73% juhtidest tunneb end oma organisatsiooni kitsaskohana. Samal ajal kurdavad 81% töötajatest, et neil pole piisavalt vabadust oma tööd teha. See on tänapäeva juhtimise paradoks. Juhid on ülekoormatud kontrollist. Töötajad on frustreeritud vabaduse puudumisest. Ja organisatsioonid kaotavad kiiruses ja paindlikkuses. Miks 20. sajandi juhtimine 21. sajandil enam ei toimi Vaatame korraks ausalt otsa meie tänasele levinud juhtimissüsteemidele. Enamik neist on loodud ajal, kui Henry Ford ehitas oma esimesi autotehased.  Juht mõtleb, töötaja teeb. Kontroll ülevalt alla. Igal sammul kinnitus ja allkiri. See töötas suurepäraselt, kui ehitasid iga päev samu autosid. Aga tänapäeval? Üks e-kaubanduse ettevõtte juht jagas oma frustratsiooni: nii “Konkurent muudab hindu ja kampaaniaid iga päev. Meie? Me ootame kaks nädalat, et saada juhatuselt luba 10% allahindluseks. Selleks ajaks on klient juba konkurendi juures.” Probleem pole ainult kiiruses. See on ka motivatsioonis ja loovuses. 👉 Harvard Business Review’i 2023. aasta uuringust selgub, et töötajad, kellel on suurem autonoomia oma töös, on 33% produktiivsemad ja 87% rohkem pühendunud kui need, keda pidevalt kontrollitakse. Miks? Sest inimesed pole robotid. Nad tahavad mõelda, luua, vastutada. Aga traditsioonilised hierarhiad suruvad selle kõik maha. Isejuhtivad meeskonnad: müüt või tulevik? Nüüd sa ilmselt mõtled: “Aga kui ma ei kontrolli, siis tekib ju kaos!” Ma mõistan seda hirmu. See on loomulik. Aga jagan siinjuures ühe loo. Üks Eesti finantstehnoloogia ettevõte otsustas katsetada täiesti uut lahendust. Nad andsid ühele arendusmeeskonnale täieliku vabaduse otsustada oma töökorralduse, prioriteetide ja isegi eelarve üle. Ainus nõue:  nad pidid täitma kvartali eesmärgid. “Esimesed kaks nädalat oli tõesti kaos,” tunnistas ettevõtte tegevjuht. “Aga siis juhtus midagi. Meeskond hakkas ise organiseeruma.  Nad lõid oma reeglid, protsessid, vastutusalad.” Tulemus? See meeskond saavutas oma eesmärgid 40% kiiremini kui varem. Miks? Sest nad ei pidanud ootama kellegi luba. Nad nägid probleemi ja lahendasid selle. See pole ainult ühe ettevõtte lugu. Spotify, ING Bank, Haier – kõik need organisatsioonid on liikunud  traditsiooniliselt hierarhialt isejuhtivate meeskondade  suunas. Ja nende tulemused räägivad enda eest. Kontrollijast võimaldajaks: kuidas muuta oma rolli “Okei, Kaido,” ütled sa nüüd. “See kõlab kenasti. Aga kuidas ma päriselt saan oma kontrolli vähendada ilma, et kõik laiali vajuks?” Hea küsimus. Vastus peitub  sinu kui juhi  rolli ümbermõtestamises. Traditsioonilises juhtimises on juht nagu liikluskorraldaja, kes seisab ristmikul ja näitab igale autole, kuhu sõita. Isejuhtivas meeskonnas on juht pigem nagu linna planeerija, kes ehitab teed ja seab liiklusmärgid, aga laseb autojuhtidel ise otsustada, kuidas sihtkohta jõuda. Siin on kolm praktilist sammu, kuidas alustada. 1. Defineeri selged piirid ja vabadused Isejuhtimine ei tähenda anarhiat. See tähendab vabadust kindlates piirides. Ütle oma meeskonnale:  “Teie vastutusala on klienditeenindus. Teie eelarve on 10 000 eurot kvartalis. Teie eesmärk on hoida kliendi rahulolu üle 90%. Kuidas te seda saavutate, on teie otsustada.” See annab neile raamistiku, mille sees nad saavad vabalt tegutseda. Üks tootmisettevõtte keskastmejuht rääkis mulle oma kogemusest: “Ma andsin oma meeskonnale vabaduse otsustada oma töögraafikute üle ise. Ainus nõue oli, et  liin peab töötama 16 tundi päevas . Nad tulid välja lahendusega, millele ma ise poleks kunagi tulnud. Ja kõik olid õnnelikumad.” 2. Loo otsustusõiguste maatriks Mitte kõik otsused pole võrdsed. Mõned vajavad tõesti juhi kinnitust. Teised mitte. Istu oma meeskonnaga maha ja tehke nimekiri kõigist otsustest, mida regulaarselt tehakse. Jagage need kolme kategooriasse: Roheline : meeskond otsustab ise Kollane : meeskond otsustab, aga teavitab juhti Punane : vajab juhi kinnitust Näiteks ühe IT-ettevõtte otsustusmaatriksis: Roheline : tarkvara versioonide uuendused, töövahendite valik, meeskonnasisesed protsessid Kollane : uue kliendi projekti alustamine, üle 1000 euro kulutused Punane : uue töötaja palkamine, strateegilised partnerlused “See muutis tiimi dünaamikat täielikult,” ütles ettevõtte juht. “80% otsustest, mis varem jõudsid minu lauale, lahendab meeskond nüüd ise. Ma saan keskenduda tõeliselt olulistele asjadele.” 3. Õpeta otsustamise oskust Paljud töötajad pole harjunud ise otsustama. Nad on kogu karjääri oodanud kellegi luba. Seega pead sa neid õpetama. Kui keegi tuleb su juurde küsimusega: “Mida ma peaksin tegema?”, ära anna kohe vastust. Küsi vastu: Millised on võimalused? Mis on iga valiku plussid ja miinused? Mida sina soovitaksid? Alguses on see aeglasem. Aga aja jooksul hakkavad inimesed ise mõtlema. Praktilised näited: kuidas holakraatia põhimõtted praktikas töötavad Sa ei pea tervet organisatsiooni pea peale pöörama. Alusta väikestest sammudest. Näide 1: Rollipõhine struktuur projektide jaoks Ühe Pärnu turundusagentuuriga võtsime holakraatiast üle  rollide süsteemi . Iga projekti jaoks määratakse rollid, mitte inimesed. “Meil on ‘kliendisuhete hoidja’, ‘loovjuht’, ‘projekti eestvedaja’,” selgitas agentuuri juht hiljem. “Iga roll teab täpselt oma vastutust ja otsustusõigust. Inimesed võivad erinevates projektides olla erinevates rollides.” Tulemus? Projektid valmivad 30% kiiremini, sest igaüks teab täpselt, mida temalt oodatakse ja mida ta otsustada võib. Näide 2: Taktikalised koosolekud Teine ettevõte võttis üle holokraatia  taktikaliste koosolekute formaadi . 15 minutit iga päev, seistes, kindel struktuur: Kontrollnäitajad (2 min) Projektide uuendused (5 min) Takistused ja lahendused (8 min) “Me ei aruta, vaid tegutseme,” ütles meeskonnajuht. “Kui kellelgi on takistus, siis keegi võtab vastutuse selle lahendamiseks. Kohe, mitte hiljem.” Näide 3: Läbipaistvad otsused Kolmas ettevõte tegi kõik otsused läbipaistvaks. Iga otsus dokumenteeritakse koos põhjendusega ja see on kõigile nähtav. “Alguses tundus see liigne bürokraatia,” tunnistas juht. “Aga tegelikult vähendas see küsimusi ja vaidlusi. Kõik näevad, miks mingi otsus tehti.” Kolm sammu usalduse ja autonoomia loomiseks Kui tahad oma meeskonnas luua rohkem iseseisvust, alusta neist kolmest sammust. Samm 1: Vali üks valdkond pilootprojektiks Ära ürita kõike korraga muuta. Vali üks meeskond või üks protsess, kus katsetada. “Me alustasime turundusmeeskonnast,” rääkis üks tegevjuht. “Andsime neile täieliku vabaduse oma kampaaniate üle otsustada. Kui see töötas, laiendasime teistele.” Samm 2: Sea selged eesmärgid, mitte tegevused Ütle, mida sa tahad saavutada, mitte kuidas seda teha. Mitte: “Saada iga nädal 50 müügikirja.” Vaid: “Suurenda müüki 20% kvartalis.” Las meeskond ise otsustab, kuidas sinna jõuda. Samm 3: Tähistage õppimist, mitte ainult õnnestumisi Kui meeskond teeb iseseisva otsuse, mis ei tööta, ära karista. Küsi: “Mida me sellest õppisime?” “Meil on ‘julgete otsuste sein’,” ütles üks startup’i asutaja. “Me paneme sinna üles kõik otsused, kus keegi julges riskida. Isegi kui see ei töötanud. See näitab, et me hindame julgust proovida.” Vastuseis muutustele: kuidas sellega toime tulla Oleme ausad. Mitte kõik ei taha rohkem vastutust. Mõned inimesed on harjunud, et keegi teine otsustab. Ja see on okei. Ära sunni kedagi. Alusta nendega, kes tahavad. Ülejäänud näevad tulemusi ja võivad ise järgneda. “Meil oli üks vanakooli insener, kes ütles otse: ‘Ma ei taha otsustada. Ma tahan lihtsalt oma tööd teha,'” rääkis üks tehniline juht mulle mõned kuud tagas. “Me andsime talle rolli, kus ta saab olla ekspert ilma juhtimiskoormata. Ta on õnnelik ja produktiivne.” Mõtle ka iseenda vastupanule. Kontrollimise harjumus on tugev. Sa võid tunda, et kaotad midagi. Aga tegelikult võidad. Võidad aega keskenduda strateegilistele küsimustele. Võidad motiveeritud meeskonna. Võidad kiiruse ja paindlikkuse. Kokkuvõte: kontroll on illusioon, usaldus on jõud Traditsiooniline juhtimishierarhia põhineb illusioonil, et juht suudab kõike kontrollida.  Aga tänapäeva maailm on liiga keeruline ja kiire selleks. Kiiremat edu nautivad meeskonnad on mõistnud lihtsat tõde:  mida rohkem sa püüad kontrollida, seda vähem kontrolli sul tegelikult on. Mida rohkem sa usaldad, seda tugevam on su meeskond. See ei tähenda, et sa pead homme kõik senise aknast välja viskama. Alusta väikestest sammudest. Anna ära üks otsus. Loo üks autonoomne projekt. Usalda ühte inimest natuke rohkem kui eile. Sest lõppude lõpuks pole küsimus selles, kas sinu töötajad on piisavalt vastutustundlikud. Küsimus on selles, kas süsteem lubab neil seda olla. Ja seda süsteemi lood sina. Küsimused mõtisklemiseks juhile Millised otsused jõuavad täna sinu lauale, mis tegelikult ei peaks? Mis juhtuks, kui sa annaksid need otsustusõigused meeskonnale? Kas sinu töötajad teavad, millistes piirides nad võivad ise otsustada? Kui ei, siis kuidas saaksid need piirid selgemaks teha? Millal sa viimati usaldasid kedagi tegema midagi oma moodi, isegi kui sa ise teeksid teisiti? Mis oli tulemus? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

100 aastat tagasi avastasid teadlased midagi, mis šokeeris kogu juhtimismaailma: kui nad valgustust tööruumis vähendada üritasid, hakkas töötajate produktiivsus hoopis…  kasvama ! See polnud eksitus. See oli  Hawthorne’i eksperimendi algus  – uurimus, mis muutis igaveseks arusaama sellest, mis inimesi tööl tegelikult motiveerib. Kujuta ette, et sa kulutad tuhandeid eurosid ergonoomiliste toolide, moodsa kontori ja parima valgustuse peale. Aga su meeskonna motivatsioon on ikka põhjas. Miks? Sest sa oled unustanud ühe lihtsa tõe, mille Hawthorne’i tehas juba 1920ndatel avastas. 👉 Gallup’i 2023. aasta uuring näitab, et 77% töötajatest maailmas pole oma tööle pühendunud. Eestis on see number veelgi kõrgem. Aga põhjus pole kehvades tingimustes.  Põhjus peitub milleski palju sügavamas. Mis juhtus Hawthorne’i tehases tegelikult? 1924. aastal alustasid teadlased Western Electricu Hawthorne’i tehases eksperimenti. Eesmärk oli lihtne:  uurida, kuidas valgustuse tugevus mõjutab töötajate produktiivsust. Kõik tundus loogiline. Parem valgustus ruumis = parem produktiivsus. Halvem valgustus = kehvem produktiivsus. Eks ole? Ei! Kui valgustust suurendati, kasvas produktiivsus tõesti. Aga kui valgustust vähendati, kasvas produktiivsus… ikka edasi. Isegi kui valgus muudeti nii nõrgaks, et töötajad pidid peaaegu pimeduses töötama. “See ei saa olla võimalik,” mõtlesid teadlased. Nad korraldasid uue eksperimendi. Seekord testiti pauside arvu, tööpäeva pikkust, tasustamissüsteemi. Tulemus? Ükskõik mida muudeti, produktiivsus kasvas ikka. Lõpuks jõudsid teadlased vapustava avastuseni:  Produktiivsus ei kasvanud mitte töötingimuste tõttu. See kasvas, sest keegi pööras töötajatele tähelepanu. Keegi küsis nende arvamust. Keegi hoolis. Nii sündis juhtimisajaloos üks olulisemaid avastusi: inimesed ei ole masinad, kes reageerivad mehaaniliselt keskkonna muutustele. Nad on sotsiaalsed olendid, keda motiveerib kuuluvustunne ja tunnustus. Miks me ikka veel samu vigu teeme? Vaatame ausalt otsa tänasele reaalsusele. Kui palju Eesti ettevõtteid tegeleb endiselt “valgustuse parandamisega”? “Ostame uued arvutid, siis hakkab IT-osakond paremini tööle!” “Ehitame moodsa kontori, siis tulevad inimesed rõõmsalt tööle!” “Tõstame palka, siis on kõik motiveeritud!” Tunned ära? Ma kohtusin hiljuti ühe tootmisettevõtte juhiga Tartus. Ta oli just investeerinud 200 000 eurot uutesse masinatesse ja tootmisliini uuendamisse. “Aga töötajad on ikka pahased ja motivatsioon madal,” kurtis ta mulle. Küsisin talt: “Millal sa viimati töötajatega päriselt rääkisid sellest, kui palju sa neid  hindad ja väärtustad ? Mitte tööülesannete üle, vaid päriselt rääkisid?” Ta mõtles pikalt. “Võib-olla pool aastat tagasi jõulupeol?” Näed probleemi? 👉 Harvard Business Review’i 2022. aasta uuring kinnitab sama, mida Hawthorne 100 aastat tagasi avastas:  70% töötajate motivatsioonist tuleb mittemateriaalsest tunnustusest ja kuuluvustundest. Ainult 30% on seotud palga ja töötingimustega. Ometi kulutavad ettevõtted 90% oma ressurssidest just nendele 30%-le. Kuuluvustunde jõud ehk miks inimesed tahavad olla osa millestki suuremast Mõtle hetkeks oma parimale töökogemusele. Millal tundsid end tööl kõige õnnelikumana? Ma pakun, et see polnud siis, kui said palgatõusu või uue kontoritooli (välja arvatud muidugi juhul, kui su palk seni ebaõiglaselt madal oli).  See oli siis, kui tundsid end osana meeskonnast. Kui tundsid, et su arvamus läks kellelegi korda. Kui keegi märkas su pingutust. 👉 MIT Sloan School of Management’i professor Edgar Schein kirjutab oma raamatus “Organizational Culture and Leadership” (2017), et inimeste põhivajadus kuuluda on sama tugev kui vajadus toidu ja peavarju järele. See on meie DNA-s. Hawthorne’i eksperiment näitas seda juba 100 aastat tagasi. Kui töötajad tundsid, et nad on osa millestki erilisest – eksperimendist, kus nende arvamus loeb – muutusid nad automaatselt produktiivsemaks. Mitte sellepärast, et neilt seda nõuti. Vaid sellepärast, et nad tahtsid. Üks Pärnu juht jagas minuga kunagi oma kogemust pärast meie  koolitust . “Ma hakkasin korraldama igal nädalal 15-minutilisi meeskonnakoosolekuid, kus küsisin lihtsalt: ‘Kuidas läheb? Mis sind rõõmustab? Mis sind häirib?'” “Esimesed korrad olid vaiksed,” tunnistas ta. “Aga neljandal nädalal hakkas üks vaikne programmeerija rääkima. Ta jagas ideed, mis säästs meile lõpuks tuhandeid eurosid. Ma poleks seda kunagi teada saanud, kui ma poleks küsinud.” See on kuuluvustunde jõud. Kui inimesed tunnevad end väärtustatuna, hakkavad nad ise otsima võimalusi, kuidas rohkem panustada. Praktiline teekond: kuidas luua Hawthorne’i efekt oma meeskonnas Nüüd sa ilmselt mõtled: “Okei, Kaido, see kõlab kenasti. Aga kuidas ma seda päriselt teen?” Hea uudis on see, et sa ei pea investeerima miljoneid. Sa pead lihtsalt muutma oma suhtumist ja käitumist. Siin on konkreetsed sammud, mida olen näinud töötamas kümnetes Eesti ettevõtetes. 1. Alusta regulaarsetest 1:1 vestlustest Mitte  arenguvestlustest  kord aastas. Vaid lühikestest, mitteformaalsest vestlustest iga paari nädala tagant. 15-20 minutit. Küsi: Mis sul hästi läheb? Millega sa hädas oled? Kuidas ma saan sind aidata? Lihtne? Jah. Tõhus? Absoluutselt. 2. Kaasa inimesed otsustesse Järgmine kord, kui pead tegema otsuse, mis puudutab meeskonna tööd (ka meeskonnatööd!), küsi enne nende arvamust. Sa ei pea alati nende soovitusi järgima, aga sa pead neid kuulama. “Me plaanime muuta töögraafikut. Mis teie arvate, kuidas see võiks välja näha?” Näed erinevust võrreldes sellega: “Alates järgmisest nädalast on uus töögraafik selline…”? 3. Tunnusta protsessi, mitte ainult tulemust Hawthorne’i töötajad muutusid produktiivsemaks, sest keegi märkas ja jälgis nende tööd. Mitte hindas, vaid jälgis ja huvitus. Proovi öelda:  “Ma märkasin, kuidas sa eile selle keerulise kliendiga suhtlesid. See oli väga professionaalne.” Mitte : “Hea müügitulemus eelmisel kuul!” Näed vahet? Kolm kuldreeglit tänapäeva juhile Koolitustel  kordan ma alati neid kolme reeglit. Need põhinevad Hawthorne’i õppetundidel, aga on kohandatud tänapäeva Eesti konteksti. Reegel 1: Inimesed pole ressursid, nad on isiksused Lõpeta mõtlemine inimkapitalist, tööjõust, ressurssidest. Hakka mõtlema Mariast, Jürist, Annast. Igaühel on oma lugu, unistused, hirmud. Reegel 2: Küsimused on võimsamad kui käsud “Mida sa arvad?” töötab paremini kui “Teeme nii!” “Kuidas me saaksime seda paremaks teha?” motiveerib rohkem kui “See on vale!” Reegel 3: Väikesed žestid loovad suuri muutusi Hommikune tervitus nimepidi. Sünnipäeva meelespidamine. Kiitus avalikul koosolekul. Need maksavad null eurot, aga väärtus on hindamatu. Üks Tallinna keskastmejuht rääkis mulle: “Ma hakkasin lihtsalt hommikuti kohvi võttes inimestega 2-3 minutit juttu ajama. Mitte tööst, vaid elust. Kuu aja pärast ütles personalijuht, et meie osakonna tööõhustik on töötajate sõnul paranenud märkimisväärselt.” See ongi Hawthorne’i efekt praktikas. Mida see kõik sinu jaoks tähendab? 100 aastat on möödunud Hawthorne’i eksperimendist. Tehnoloogia on muutunud. Töökeskkond on muutunud. Aga inimesed? Inimesed tahavad endiselt sama, mida tahtsid 1920ndatel: Tunda, et keegi hoolib Tunda, et nende arvamus loeb Tunda, et nad on osa millestki tähenduslikust Probleem tänapäeva juhtimises on see, et me üritame 21. sajandi väljakutseid lahendada 20. sajandi alguse meetoditega. Me arvame endiselt, et parem tehnika, suurem kontor või kõrgem palk lahendab kõik probleemid. Aga Hawthorne õpetas meile midagi muud. Motiveeritud töötaja ei teki mitte ideaalsetest tingimustest. Motiveeritud töötaja tekib tähelepanust, kaasamisest ja kuuluvustundest. Nii et järgmine kord, kui mõtled, kuidas oma meeskonna motivatsiooni tõsta, ära alusta palgauuringust või kontori renoveerimisest. Alusta hoopis küsimusest: “Millal ma viimati oma inimestega päriselt rääkisin?” Sest lõppude lõpuks pole juhtimises midagi uut leiutada. Hawthorne’i tehas õpetas meile kõik vajaliku  juba 100 aastat tagasi . Küsimus on vaid selles, kas me oleme valmis õppima. Motiveeritud inimene ei teki tingimuste paranemisest. Motiveeritud inimene tekib tähelepanust ja seotusest.  See on lihtne tõde, mis on sama vana kui inimkond ise. Ja sama võimas kui 100 aastat tagasi Hawthorne’i tehases. Küsimused mõtisklemiseks juhile Millal sa viimati võtsid aega, et iga oma meeskonnaliikmega individuaalselt ja mitteformaalselt vestelda – mitte tööülesannete, vaid inimese enda käekäigu üle? Kui palju otsuseid sa teed oma meeskonnas üksi versus kui palju kaasad inimesi otsustusprotsessi? Mida saaksid rohkem delegeerida või arutada? Kas su meeskond tunneb end pigem “töötajatena” või meeskonnaliikmetena, kes ehitavad koos midagi tähenduslikku? Mida saad teha, et viimast tunnet tugevdada? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Kas oled mõelnud kinnisvaraarenduse peale, kuid protsess tundub liiga keeruline ja riskantne? Tule koolitusele " Kinnisvaraarenduse praktikum – ideest teostuseni ", kus saad samm-sammult teadmised ja oskused, et oma arendusplaanid edukalt ellu viia. Kellele koolitus on mõeldud? Eraisikutele, kes plaanivad oma kinnistul arendust alustada. Investoritele, kes soovivad kinnistu soetada arenduse eesmärgil. Maakleritele, kes tegelevad uusarenduste vahendamisega. Kõigile kinnisvaraspetsialistidele, kes tahavad mõista kogu arendusprotsessi ja selle etappe. Mida koolitus annab? Terviklik ülevaade arenduse etappidest ja nendega seotud riskidest. Praktiline tegevusplaan projekti juhtimiseks sujuvalt ja kulutõhusalt. Oskus hinnata krundi potentsiaali, koostada äriplaan ja tasuvusarvutus. Teadmised lepingute, hangete, eelarve ja ajagraafiku juhtimise kohta. Nõuanded turundus- ja müügistrateegia loomiseks, et tagada kiire ja kasumlik müük. Koolitus " Kinnisvaraarenduse praktikum – ideest teostuseni " toimub 19.11.2025 kell 10.00-16.45 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  kool@kinnisvarakool.ee  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 kool@kinnisvarakool.ee www.kinnisvarakool.ee

Tänapäeva tööotsija ootused 2025. aastal – mida tööandjana teadma pead Kas Sinu töökuulutus kõnetab inimest või lihtsalt täidab vormi? Kui otsid uusi töötajaid, oled tõenäoliselt tundnud, et kandideerijaid on vähem või et head kandidaadid kaovad vahepeal ära. See ei tähenda, et tööturul inimesi poleks – pigem on nad muutunud. 2025. aasta tööotsija ootab tööandjalt midagi enamat kui lihtsalt palka ja ametinimetust. Miks see Sulle kui tööandjale loeb? Kui töökuulutus ei kõneta inimese väärtusi ja ootusi, siis: head kandidaadid lihtsalt ei kandideeri, sinu ettevõtte kuvand võib tunduda külm või vanamoodne, värbamine venib ja läheb kallimaks. Tööandjad, kes suudavad näidata, et nad mõistavad tänapäeva töötajat, saavad nii rohkem huvi kui ka tugevama tööandjabrändi. 5 peamist ootust, mida tööotsijad 2025. aastal tööandjalt ootavad 1. Paindlikkus ja usaldus Uuringud (Gallup, LinkedIn Global Talent Trends 2025) näitavad, et tööotsijate jaoks on paindlik töökorraldus üks olulisemaid valikukriteeriume. See ei tähenda alati kodukontorit, vaid valikut: millal ja kuidas töö teha. Väikeettevõttes saad paindlikkust näidata näiteks: lubades osalise ajaga tööviisi või lühemat tööpäeva, võimaldades mõnel päeval teha tööd distantsilt, keskendudes tulemustele, mitte tööaja jälgimisele. Sõnum töökuulutuses: “Hindame iseseisvust ja usaldame oma inimesi – tööaeg ja -koht on kokkuleppeline.” 2. Arenguvõimalused, isegi kui ettevõte on väike Nooremad tööotsijad (eriti Z-põlvkond) ei taha “lihtsalt töökohta”, vaid õppimise ja kasvu võimalust. Kui ettevõte ei näita, et areng on võimalik, kaob huvi kiiresti. Isegi mikroettevõte saab pakkuda arengut: uute oskuste õpetamine töö käigus, juurdepääs koolitustele (nt online), võimalus võtta suuremaid vastutusalasid ajapikku. Sõnum töökuulutuses: “Toetame sind uute oskuste omandamisel ja usaldame sind kasvama oma rollis.” 3. Tähendus ja väärtused Töö ei ole enam pelgalt sissetuleku allikas. Paljud inimesed küsivad: kas sellel, mida ma teen, on mõte? Eriti oluline on see noorematele ja eneseteadlikele töötajatele. Väikeettevõttena on sul siin eelis: saad näidata oma missiooni ja mõju. Näiteks: “Aitame peredel tervislikumalt toituda”, “Loome rohelisemat linna” või “Hoiame elus Eesti käsitöötraditsiooni”. Sõnum töökuulutuses: “Meie töö mõjutab otseselt inimeste igapäevaelu – ja iga tiimiliige panustab sellesse.” 4. Inimlik ja aus suhtlus Üks suurimaid põhjuseid, miks kandidaadid ei lõpeta värbamisprotsessi, on tagasiside ja suhtluse puudumine. Inimesed ootavad, et tööandja oleks avameelne, lugupidav ja kiire vastustega. Lihtsad sammud: saada automaatne kinnitus kandideerimisele, anna tagasisidet ka neile, keda ei valitud, kirjuta kuulutusse konkreetne kontakt, mitte “anonüümne meeskond”. Sõnum töökuulutuses: “Meie värbamisprotsess on lihtne ja läbipaistev – anname tagasisidet igale kandidaadile.” 5. Tööelu ja eraelu tasakaal Tööotsijad hindavad töökohti, kus töö ei tähenda läbipõlemist. Tööandjad, kes väärtustavad terviklikku elu, paistavad silma ja hoiavad inimesi kauem. Näita, et hoolid: realistlikud ootused töökoormusele, puhkuste ja vaba aja austamine, tiimitraditsioonid ja heaolu algatused. Sõnum töökuulutuses: “Töötame targalt, mitte lõputult – sinu heaolu on meie jaoks oluline.” Mida saad täna kohe teha Vaata üle oma töökuulutus. Kas seal on näha inimesele, miks töö on väärtuslik ja sobib tema ellu? Lisa kasvõi üks lause, mis väljendab paindlikkust, arengut või väärtuseid. Küsi oma tiimilt, miks nemad siin töötavad – kasuta nende vastuseid tööandjabrändi sisuna. Postita kuulutus Kandideeri.ee-s, et jõuda inimesteni, kes otsivad päriselt sobivat töökohta, mitte lihtsalt töökohta. Soovid teada, kas su töökuulutus kõnetab tänapäeva tööotsijat? Loo töökuulutus või lase see üle vaadata meie " Töökuulutuse looja AI by Kandideeri.ee " Laadi oma töökuulutus üles Kandideeri.ee keskkonda ja testi, kuidas see toimib. Saad nähtavust nii aktiivsetele kui ka passiivsetele kandidaatidele ning tagasisidet, kuidas muuta kuulutuse sõnum töötajakeskseks. Allikad HRCloud (2024): Recruitment Challenges and How to Solve Them SelectSoftwareReviews (2024): Recruiting Statistics and Trends Autor: Sisulooja GPT by Kandideeri.ee

“Kõik noogutasid. Keegi ei öelnud midagi vastu. Ma arvasin, et nad on nõus.” Üks esmatasandi juht ütles mulle need sõnad pärast seda, kui tema parim töötaja oli ootamatult lahkumisavalduse lauale pannud. Hiljem selgus, et kogu meeskond oli juba kuid teadnud probleemidest, millest juhile keegi ei rääkinud. See lugu kordub Eesti ettevõtetes üha uuesti. Juhid tõlgendavad vaikust nõusolekuna, samal ajal kui meeskond on tegelikult hirmul. Hirmul millegi ees, mis paneb nad oma tõelisi mõtted peitma. Google’i kuulus Project Aristotle uuring näitas, et edukate meeskondade kõige olulisem tunnus on psühholoogiline turvalisus – tunne, et võib vabalt rääkida ilma karistuse või naeruvääristamise hirmuta. Ilma selleta muutub iga koosolek teatrietenduseks, kus kõik mängivad rolli, mida neilt oodatakse. Vaikus kui ellujäämismehhanism Eesti juhtimiskultuuri üheks eripäraks on see, et me kipume vaikimist pidama normaalseks. “Eestlased on tagasihoidlikud,” ütleme. “Meie kultuuris ei räägita liiga palju.” Aga kas see on ikka kultuuriline eripära või hoopis midagi muud? Psühholoogias tuntakse “õpitud abituse” mõistet – kui inimene on korduvalt kogenud, et tema pingutused ei muuda midagi, siis ta lõpetab proovimise. Meeskondades väljendub see vaikimisena. Mitte sellepärast, et inimesed oleksid nõus, vaid sellepärast, et nad on õppinud – rääkimine ei muuda midagi. Või veel hullem – toob kaasa ebameeldivaid tagajärgi. Üks personalijuht rääkis mulle oma kogemusest: “Meil oli meeskonnas naine, kes vaikis alati. Arvasin, et ta on lihtsalt introvert. Alles siis, kui ta lahkus, sain teada, et kunagi ammu oli ta koosolekul midagi välja pakkunud ja juht oli öelnud ‘ära aja jama’. Pärast seda ta enam kunagi midagi ei öelnud.” Üks lause. Üks hetk. Aga mõju kestis aastaid. Esimene märk: Liigne nõustumine kõigega “Jah, hea mõte.” “Muidugi, teeme nii.” “Ei ole probleemi.” Kui sinu meeskond nõustub kõigega liiga kergelt, siis on aeg muretseda. Terves meeskonnas on alati erinevaid arvamusi. Kui neid ei avaldata, siis ei tähenda see, et neid pole – need on lihtsalt alla surutud. Ma nägin seda mustrit ühes Tallinna IT-firmas, kus käisin koolitust läbi viimas. Juht esitas idee. Kõik noogutasid. Keegi ei küsinud ühtegi täpsustavat küsimust. Kohvipausil aga kuulsin, kuidas sama meeskond arutas omavahel, miks see idee ei tööta. “Miks te seda koosolekul ei öelnud?” küsisin. Vastus oli kõnekas: “Pole mõtet. Ta on niikuinii otsustanud.” Kuidas seda märgata: Koosolekutel pole diskussiooni, ainult noogutamine Keegi ei esita täpsustavaid küsimusi Otsused võetakse vastu “liiga sujuvalt” Ideed tulevad ainult juhilt, mitte meeskonnalt Test:  Paku järgmisel koosolekul välja midagi, mis on selgelt problemaatiline või poolik. Kui keegi ei vaidle vastu ega küsi küsimusi, siis on sul probleem. Teine märk: Liigformaalne suhtlus Kui sinu meeskond hakkab sinuga suhtlema nagu robotid – kasutades ainult ametlikku keelt, vältides silmsidet, hoides füüsilist distantsi – siis on nad sisemiselt taandunud. See on kaitsemehhanism. Mida formaalsem suhtlus, seda vähem on võimalusi “valesti öelda” või “valesti aru saada”. See on nagu kilp, mille taha inimesed end peidavad. Koolitustel palun sageli juhtidel meenutada, kuidas nende meeskond nendega 2-3 aastat tagasi suhtles versus kuidas täna. Kui suhtlus on muutunud formaalsemaks, siis on kusagil midagi katki läinud. Üks tootmisjuht tunnistas: “Ma ei märganudki alguses. Aga tagasi mõeldes – jah, nad hakkasid mind mingitel hetkedel lausa ‘teietama’, kuigi olime aastaid üksteist tundnud. Ja e-mailid muutusid nii… ametlikuks. Ma arvasin, et nad on lihtsalt professionaalsemaks muutunud.” Tegelikult oli meeskond hakanud juhti kartma pärast ühte konflikti, kus ta oli end valesti väljendanud. Kuidas seda märgata: Spontaansed vestlused kaovad Inimesed hakkavad kõike e-mailiga kinnitama (“et jääks jälg”) Kehahoiak muutub suletumaks sinu juuresolekul Naeru ja nalja on vähem Test:  Püüa algatada mitteametlik vestlus – küsi nädalavahetuse plaanide või hobide kohta. Kui vastused on napisõnalised ja inimesed kiirustuvad minema, on probleem olemas. Kolmas märk: Emotsionaalne eemaldumine See on kõige ohtlikum märk, sest seda on kõige raskem märgata. Inimesed tulevad tööle, teevad oma asju, lähevad koju. Tehniliselt on kõik korras. Aga hingega pole nad enam kohal. Emotsionaalne eemaldumine on viimane kaitsevall enne lahkumist. Inimene on sisemiselt juba loobunud, aga füüsiliselt veel kohal. Ta ei panusta enam rohkem kui minimaalselt vaja. Ta ei paku ideid. Ta ei võta initsiatiivi. Ma mäletan üht juhtumit, kus juht rääkis mulle uhkusega: “Mu meeskond on nii professionaalne. Nad tulevad, teevad oma töö ära, ei tekita probleeme.” “Millal viimati keegi midagi päris uut välja pakkus?” küsisin. Pikk paus. “Ma ei mäleta…” See polnud professionaalsus. See oli emotsionaalne lahkumine. Kuidas seda märgata: Initsiatiivi täielik puudumine “Töökirg” on kadunud Inimesed teevad täpselt nii palju kui vaja, mitte rohkem Meeskonnaliikmed ei suhtle omavahel väljaspool tööülesandeid Silmad on “kustunud” Test:  Paku kellelegi põnevat uut projekti või väljakutset. Kui reaktsioon on leige või “kui peab, siis teen”, on ta emotsionaalselt juba lahkunud. Millised juhi käitumised hirmu tekitavad? Sageli ei tea juhid isegi, et nad hirmu tekitavad. Nad arvavad, et on lihtsalt “nõudlikud” või “orienteeritud tulemustele”. Vaatame, millised käitumised tegelikult meeskonda hirmutavad. “Ma ei salli vigu” See lause tapab innovatsiooni kiiremini kui ükski muu. Kui inimesed teavad, et vead toovad kaasa ebameeldivaid tagajärgi, siis nad lihtsalt ei riski. Nad teevad ainult seda, mis on kindel ja ohutu. Avalik kritiseerimine Kui sa kedagi teiste ees maha teed, siis õpetad kogu meeskonnale: “Vaadake, see juhtub, kui te midagi valesti teete.” Tulemus? Keegi ei taha enam midagi proovida. Üks müügijuht rääkis mulle: “Ma pidin kord koosolekul ühe töötaja ‘näiteks ette võtma’. Tahtsin teistele õppetundi anda. Selle asemel sain aga meeskonna, kes enam kunagi mulle ausalt ei rääkinud.” Kõiketeadja hoiak “Ma tean paremini.” “Mina olen siin kauem töötanud.” “Usaldage mind, ma tean, mida teen.” Need laused ütlevad meeskonnale: teie arvamus pole oluline. Miks siis üldse midagi öelda? Ettearvamatud reaktsioonid Kui meeskond ei tea kunagi, millise versiooni juhist nad saavad – kas tänane päev on “hea tuju päev” või “halb päev” – siis on turvalisem üldse mitte riskida suhtlemisega. Kuidas murda hirmu tsükkel? Hirmu kultuurist usalduse kultuuri loomine ei juhtu üleöö. See nõuab järjepidevust ja kannatlikkust. Aga see on võimalik. Samm 1: Tunnista olukorda Esimene samm on kõige raskem – tunnista endale ja meeskonnale, et probleem on olemas. See nõuab julgust, aga just see julgus on algus muutusele. “Ma olen märganud, et meie koosolekutel on vähe diskussiooni. Ma kardan, et olen võib-olla loonud õhkkonna, kus te ei tunne end mugavalt oma arvamust avaldades. Ma tahan seda muuta.” Need lihtsad laused võivad muuta väga palju. Samm 2: Küsi ja kuula (päriselt) Alusta individuaalsete vestlustega. Mitte formaalsed “1-1 kohtumised”, vaid ausad vestlused. “Mida mina saan teha, et sa tunneksid end mugavamalt oma arvamust avaldades?” Ja siis – see on kriitiline – kuula ilma kaitsepositsiooni minemata. Isegi kui kuuled asju, mis haiget teevad või veidi närvi ajavad. Samm 3: Muuda oma reaktsiooni Järgmine kord, kui keegi midagi ütleb: Täna esmalt (“Aitäh, et jagasid”) Küsi täpsustavaid küsimusi Ära kiirusta oma arvamust peale suruma Kui idee pole hea, siis ütle “Huvitav mõte, mõtleme selle üle” Üks juht, kes seda proovis, rääkis mulle: “Alguses oli raske. Ma tahtsin kohe öelda, miks nende ideed ei tööta. Aga ma sundisin end kuulama. Ja teate mis? Pooled ideed, mida ma esialgu maha tahtsin teha, osutusid tegelikult headeks.” Samm 4: Näita oma haavatavust Tunnista oma vigu. Avalikult. See on võimas viis näidata, et vead on lubatud. “Eelmisel nädalal tegin vale otsuse projekti X osas. Siin on, mida ma sellest õppisin…” Kui juht näitab, et ka tema pole täiuslik, annab see teistele loa samuti inimesed olla. Praktilised harjutused usalduse taastamiseks “Hullude ideede” sessioon Korraldage koosolek, kus ainus reegel on: kõik ideed on lubatud, mida hullemad, seda parem. Eesmärk pole leida rakendatavaid ideid, vaid murda hirmu midagi välja öelda. Koolitustel kasutame seda harjutust sageli jää murdmiseks. Tulemus on alati sama – pärast 10 minutit hullutamist julgevad inimesed ka päris ideid jagada. “Kriitikapäev” Vali üks oma idee või otsus ja palu meeskonnal seda kritiseerida. Jah, just kritiseerida. Näita, et sa suudad tagasisidet vastu võtta. “Täna tahaksin, et vaataksite kriitiliselt minu plaani projektile Y. Mis võiks valesti minna? Mida ma pole arvestanud?” 360-kraadi tagasiside (aga teistmoodi) Tavaline 360 tagasiside on anonüümne. Proovi midagi julgemat – palu igaühel öelda üks asi, mida nad sooviksid, et sa teeksid teisiti. Avalikult. Alusta ise – ütle üks asi, mida sa tahaksid iseendalt, kui oleksid nende asemel. See on hirmus, ma tean. Aga just sellepärast see töötab. Märgid, et asjad paranevad Kuidas sa tead, et sinu jõupingutused kannavad vilja? Koosolekutel tekib diskussioon (isegi vaidlused!) Inimesed tulevad ise ideede ja ettepanekutega rohkem välja Naljad ja naer tulevad tagasi Sa kuuled fraase nagu “Aga mis siis kui…” või “Mul on üks hullumeelne idee…” Inimesed julgevad öelda “Ma ei saa aru” või “Ma vajan abi” Üks kõige liigutavam hetk, mille ma koolitusel näinud olen, oli kui üks meeskonnaliige ütles oma juhile: “Ma pole kaks aastat julgenud öelda, aga…” See “aga” oli uue alguse märk. Kokkuvõtteks Meeskonna vaikimine pole kunagi hea märk – terves meeskonnas on alati erinevaid arvamusi Hirm väljendub liigse nõustumise, formaalse suhtluse ja emotsionaalse eemaldumisena Juhid tekitavad sageli hirmu tahtmatult oma reaktsioonide ja hoiakutega Hirmu tsükli murdmine algab juhi enda aususe ja haavatavuse näitamisest Küsimused mõtisklemiseks juhile Millal viimati keegi sinu meeskonnast sulle vastu vaidles või sinu ideed kahtluse alla seadis? Kui see oli ammu, siis miks? Kas sa suudad meenutada hetke, mil sa võisid tahtmatult kellegi “maha teha” või tema idee liiga kiiresti kõrvale lükata? Kuidas see võis mõjutada teisi? Kui sa peaksid valima ühe konkreetse sammu, mida homme teha, et sinu meeskond tunneks end julgemalt – mis see samm oleks? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Peatu hetkeks ja küsi ausalt: millal sa viimati tundsid, et su sõnum jõudis päriselt su meeskonnale kohale?  Mitte ainult, et inimesed noogutasid ja ütlesid “jah, sain aru”, vaid et nad tõesti said aru ja võib-olla hakkasid isegi veidi teisiti tegutsema sellest tulenevalt? Kui pead kaua mõtlema, siis pole see erand. Paljud juhid tunnistavad (nagu ka lapsevanemad vist! 😊), et nende suurim frustratsioon on “räägin, aga keegi päriselt ei kuula” (ja hiljem ka ei mäleta!). Aga äkki polegi probleem selles, et inimesed ei taha kuulata? Mis siis, kui probleem on hoopis selles, kuidas juhid sageli räägivad? Kuulamine pole tehniline, vaid emotsionaalne protsess Paljud juhid usuvad, et kui nad räägivad enda arvates piisavalt selgelt ja loogiliselt, siis inimesed kuulavad. Nad koostavad PowerPointe, teevad detailseid plaane, selgitavad kõike A-st Z-ni. Ja ikkagi ei juhtu midagi. Inimesed noogutavad koosolekutel, aga jätkasvad täpselt samamoodi nagu enne. Miks? Sest kuulamine pole tehniline oskus.  See on emotsionaalne protsess . Inimesed ei kuula mitte seda, MIDA sa ütled, vaid seda, KUIDAS sa ütled ja KES sa nende jaoks oled. Neuroloog Antonio Damasio on näidanud, et meie aju teeb otsuseid emotsioonide, mitte loogika põhjal. Seejärel kasutame loogikat, et oma emotsionaalset otsust põhjendada. Sama kehtib kuulamise kohta – me kuulame neid, keda usaldame ja kellega tunneme sidet. Üks esmajuht rääkis mulle hiljuti  “Juhist liidriks”  koolitusel: “Ma võin rääkida sama asja kümme korda. Aga kui meie osakonna mitteametlik liider ütleb sama asja ühe korra, siis kõik kuulavad. Miks?” Vastus on lihtne – osakonnas usaldati seda inimest. Ametlikku esmajuhti aga mitte. Viis praktilist sammu, kuidas saavutada tõelist kuulamist 1. Loo psühholoogiline turvalisus ENNE kui hakkad midagi olulist rääkima “Ma tahan teiega midagi olulist arutada…” Kui alustad nii, siis oled juba kaotanud. Inimeste kaitsemehhanismid lülituvad kohe sisse. Nad hakkavad mõtlema: “Mis nüüd valesti on? Kas ma olen milleski süüdi?” Psühholoogiline turvalisus tähendab, et inimesed tunnevad end mugavalt ja avatult. Ilma selleta on iga vestlus nagu rääkimine inimesega, kes on kilbi taga. Kuidas seda luua: Alusta vestlust millegi positiivse, neutraalsega või isiklikuga. Näita, et sa pole tulnud probleemiga, vaid koos lahendust otsima mingile olukorrale. “Hei, tahtsin sinuga rääkida sellest projektist. Enne kui detailidesse läheme – kuidas sul üldse läheb? Kuidas sa end tunned meie tempos?” See lihtne küsimus muudab palju. Sa näitad, et hoolid inimesest, mitte ainult tema tulemustest. Koolitustel harjutame sageli “soojenduse” tehnikat. Enne olulist sõnumit räägid 2-3 minutit millestki muust. See annab inimese ajule aega lõõgastuda ja avaneda. Üks müügijuht proovis seda ja rääkis mulle hiljem: “Ma ei uskunud, et see töötab. Aga kui ma hakkasin oma kriitilisi tagasiside vestlusi alustama küsimusega inimese enda või tema projektide kohta, muutus nende hoiak. Nad kuulasid mind hoopis teisiti.” 2. Ehita usaldust läbi oma haavatavuse “Ma pole kindel, kas ma seda õigesti selgitan, aga…” See lause on võimas. Miks? Sest sa näitad, et sa pole täiuslik. Sa oled inimene nagu nemadki. Paljud juhid arvavad, et nad peavad alati kindlad ja autoriteetsed olema. Tegelikult on vastupidi – inimesed kuulavad neid, kellega nad tunnevad sidet. Ja side tekib läbi ühise inimlikkuse. Praktilised viisid: Jaga oma ebakindlusi: “Ma pole ka kindel, kas see on õige tee, aga…” Tunnista oma vigu: “Eelmisel korral tegin sarnases olukorras vale otsuse…” Küsi abi: “Ma vajan teie mõtteid, sest üksi ma sellega hakkama ei saa…” Üks juht, kes varem oli tuntud oma “kõiketeadja” hoiaku poolest, proovis seda lähenemist. Ta alustas koosolekut sõnadega: “Ausalt öeldes olen pisut närvis selle projekti pärast. Pole varem midagi sellist juhtinud.” “Kogu ruumi energia muutus,” rääkis ta mulle hiljem. “Esimest korda tundsid inimesed, et me oleme samas paadis. Ja nad hakkasid päriselt kaasa mõtlema, mitte lihtsalt käske ootama.” 3. Räägi inimlikult, mitte “juhi häälega” Kas sa tead, mis on “juhi hääl”? See on see ametlik, distantseeritud viis, kuidas paljud juhid koosolekutel räägivad. Täis termineid, abstraktseid mõisteid ja korporatiivset žargooni. “Peame optimeerima protsesse, et saavutada sünergia ja maksimeerida efektiivsust.” WTF!? Mida see üldse tähendab? Ei midagi. See on müra, mida paljud juhid kasutavad oma ebakindluse peitmiseks. Räägi nii, nagu räägid sõbraga: HALB: “Meie Q3 KPI-d näitavad alarmsignaale vertikaalses integratsioonis.” HEA: “Kolmandas kvartalis läks meil kehvasti. Meeskondade vahel ei liigu info ja see maksab meile kliente.” HALB: “Vajame paradigma muutust klienditeeninduse lähenemises.” HEA: “Me peame hakkama klientidega teisiti rääkima. Praegune viis ei toimi.” Üks personalijuht tunnistas mulle: “Ma mõistsin, et kasutan ‘juhi häält’, kui mu 15-aastane tütar ütles mulle: ‘Ema, miks sa kodus normaalselt räägid, aga Teams’s nagu robot?’ See pani mind mõtlema.” 4. Seo oma sõnum NENDE maailmaga Kõige suurem viga, mida juhid teevad: nad räägivad sellest, mis NEILE oluline on, mitte sellest, mis kuulajatele oluline on. “Meil on vaja suurendada efektiivsust 20%.” Okei, aga mida see Marile raamatupidamises tähendab? Või Jürile laos? Kuidas sõnumit siduda: Mõtle, mis selle inimese päeva täidab Leia, kuidas sinu sõnum tema elu mõjutab Räägi sellest mõjust, mitte abstraktsetest numbritest Näide koolituselt: HALB: “Peame vähendama kulusid 15%.” HEA: “Tean, et teil on juba praegu ressursipuudus. Räägime, kuidas saaksime asju teha veel nutikamalt, et teie elu ei muutuks veel raskemaks.” Üks tootmisjuht jagas oma kogemust nii: “Ma rääkisin aastaid efektiivsusest ja numbritest. Ühel päeval küsisin hoopis: ‘Mis teeb teie tööpäeva praegu kõige raskemaks?’ Vastused üllatasid mind. Ja kui ma hakkasin nende muredest lähtuvalt muudatusi selgitama, said kõik äkki aru, miks need vajalikud on.” 5. Küsi, ära käsuta – isegi kui sul on õigus käskida “Ma soovin, et te teeksite…” vs “Kuidas me saaksime selle ära teha?” See väike keeleline muutus muudab väga palju. Esimene on käsk, teine kutse koostööle. Jah, sul võib olla formaalne õigus käskida. Aga kas inimesed KUULAVAD käske? Või täidavad nad neid lihtsalt minimaalselt, et pahandust vältida? Võimsad fraasid, mis kutsuvad kuulama: “Mida sina arvad, kuidas me peaksime…” “Mul on üks mõte, aga tahan teie sisendit…” “Kas saaksime koos mõelda, kuidas…” “Mis oleks sinu arvates parim viis…” Daniel Pink kirjutab oma raamatus “Drive”, et autonoomia – tunne, et mul on oma töö üle kontroll – on üks kolmest peamisest sisemisest motivaatorist. Kui sa küsid, mitte ei käsuta, annad sa inimestele autonoomia tunde. Praktilises elus näeb see välja nii: Üks jaeketi juht rääkis mulle millalgi: “Ma olin harjunud ütlema ‘homme teeme inventuuri kell 18’. Nüüd küsin aga: ‘Peame tegema millalgi inventuuri. Mis oleks teie jaoks parim aeg?’ Tulemus on sama – inventuur saab tehtud. Aga inimeste suhtumine on 180 kraadi erinev.” Miks need viisid töötavad (ja mida teadus ütleb) Need pole lihtsalt “pehmed” nõuanded. Neil on tugev teaduslik alus. Peegelneuronid:  Neuroloog Giacomo Rizzolatti avastas, et meie ajus on neuronid, mis “peegeldavad” teiste inimeste emotsioone. Kui sa oled avatud ja rahulik, muutuvad ka teised avatumaks. Oksütotsiin:  Usalduse hormoon. Kui inimesed tunnevad, et neid usaldatakse ja väärtustatakse, toodab aju oksütotsiini, mis suurendab koostöövalmidust. Amügdala kaaperdamine:  Kui inimesed tunnevad ohtu (näiteks käskiv toon), võtab primitiivne reptiilaju üle ja ratsionaalne mõtlemine peatub. Seepärast “käsurežiim” kunagi päriselt ei toimi. Väikesed muutused, suur mõju Sa ei pea kõike korraga muutma. Alusta väikestest sammudest: Homme proovi: Alusta üht vestlust küsimusega “Kuidas sul täna PÄRISELT läheb?” Kasuta üks kord fraasi “Ma pole kindel, aga…” Asenda üks käsk küsimusega Järgmisel nädalal lisa: Jaga ühte oma ebakindlust meeskonnaga (hirmutav, eks!) Selgita ühte otsust läbi konkreetse inimese vaatenurga, kellega sul on erinevad vaated ja huvid Küsi kelleltki nõu millegi osas, mille sa tavaliselt ise otsustad Üks esmatasandi juht, kes neid tehnikaid proovis, kirjutas mulle kuu hiljem: “Alguses tundus kummaline. Ma olin harjunud olema ‘ülemus’ (ja arvasin, et see ongi minu töö) . Aga nüüd… mu meeskond räägib minuga asju, millest ma varem midagi ei teadnud. Ja mis on kõige lahedam, nad tulevad ise ideede ja lahendustega rohkem välja.” Hoiatused ja väljakutsed See lähenemine pole muidugi alati kerge. Siin on mõned väljakutsed, millega võid kokku puutuda: Harjumused.  Vana käsuahel on mugav. Uus viis nõuab teadlikku pingutust. Aeg.  Küsimine ja kuulamine võtab rohkem aega kui käskimine. Alguses. Ego.  Peab olema valmis tunnistama, et sa ei tea kõike. Kultuur.  Mõnes organisatsioonis oodatakse juhilt “tugevat kätt”. Aga nagu üks kogenud tegevjuht mulle ütles: “Kas sa tahad, et inimesed sind kuulaksid sellepärast, et nad peavad? Või sellepärast, et nad tahavad? Esimene töötab lühiajaliselt, teine kannab su läbi ükskõik millise kriisi.” Märgid, et asjad liiguvad õiges suunas Kuidas sa tead, et sinu uus lähenemine töötab? Inimesed hakkavad ise sinuga asju jagama Koosolekutel tekib päris diskussioon Keegi ütleb “ma mõtlesin sinu jutule ja…” Ideed tulevad alt üles, mitte ainult ülevalt alla Sa kuuled fraase nagu “kas võin midagi pakkuda?” Kõige kindlam märk? Sa ei pea enam kordama. Kui sõnum jõuab kohale esimese korraga, siis tead, et sind päriselt kuulatakse. Lõpetuseks … Inimesed ei kuula meid mitte sellepärast, et nad ei oska. Nad kuulavad siis, kui tunnevad, et neid väärtustatakse, usaldatakse ja nendega arvestatakse. See pole nõrkus. See on tarkus. Juhid, kes seda mõistavad, ei pea kunagi muretsema, et “keegi ei kuula”. Nende mure on hoopis – kuidas kõiki ideid, mis inimesed jagavad, ära hallata. Nagu üks vana juht mulle kunagi ütles: “Autoriteet pole see, et inimesed sind kuulavad, kui sa karjud. Autoriteet on see, et inimesed kuulavad, kui sa sosistad.” Kokkuvõte Kuulamine on emotsionaalne, mitte tehniline protsess – inimesed kuulavad neid, keda usaldavad Psühholoogiline turvalisus peab olema loodud enne olulist vestlust Haavatavuse näitamine loob sidet ja suurendab usaldusväärsust Inimlik keel toimib paremini kui korporatiivne žargoon Küsimused mõtisklemiseks juhile Millal viimati keegi sinu meeskonnast tuli ise sinu juurde oma mure või ideega, mis polnud tööga otseselt seotud? Kui see oli ammu, siis miks? Kas sa kasutad erinevat “häält” tööl ja kodus? Kui jah, siis miks sa arvad, et see tööl vajalik on? Milline üks konkreetne suhtlusharjumus takistab sind kõige rohkem? Mida saaksid homme teisiti teha? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa