Kas oled kunagi tundnud, et sinu meeskonnas on kõik liiga vaikne? Et koosolekutel noogutavad inimesed kaasa, aga tegelikult näed nende silmades, et midagi jääb õhku? Või oled märganud, kuidas töötajad omavahel kohviruumis elavalt arutavad, aga sinu lähenedes muutuvad vaikseks?
Teadusuuringute kohaselt kardab 85% töötajatest oma juhile ausalt tagasisidet anda või muresid jagada (Gallup, 2023). See tähendab, et enamik meeskondi töötab pidevalt “poolel võimsusel” – inimesed hoiavad oma ideid, tähelepanekuid ja muresid endale, kartuses, et avameelsus võib neile hoopis kahjuks tulla.
Eesti kultuuriruumis on see probleem veelgi teravamalt esil. Meie ühiskonnas on sügavalt juurdunud arusaam, et “parem on vait olla kui midagi valesti öelda”. See hoiak kandub paratamatult ka töökohtadele, kus inimesed pigem kannatavad vaikides, kui julgevad oma muret välja öelda.
Põhjuseid, miks töötajad ei julge oma mõtteid ja muresid jagada, on mitmeid. Kõige sagedamini tuleneb see hirmust – hirm kaotada töö, hirm saada negatiivset tagasisidet, hirm tunduda rumalana või hirm rikkuda häid suhteid. Need hirmud ei teki tühjalt kohalt, vaid on sageli põhjustatud varasematest kogemustest, kus avameelsus on toonud kaasa negatiivseid tagajärgi.
Näiteks rääkis mulle ühel koolitusel üks keskastme juht, kuidas ta oli varem püüdnud oma ülemusele ausalt tagasisidet anda ettevõtte protsesside kohta. Tulemuseks oli aga hoopis see, et teda hakati pidama “negatiivse hoiakuga töötajaks” ning tema karjäär selles ettevõttes praktiliselt seiskus. Selline kogemus jätab sügava jälje ning mõjutab inimese käitumist ka uutes töösuhetes.
Teine oluline põhjus on usalduse puudumine. Kui meeskonnas puudub usaldus, siis inimesed lihtsalt ei riski oma nõrkusi või muresid näidata. Nad kardavad, et nende ausust võidakse ära kasutada või et jagatud info võib jõuda valede kõrvadeni. Eriti terav on see probleem hierarhilistes organisatsioonides, kus info liigub “ülevalt alla” ning tagasiside andmine ülespoole on haruldane.
Kui meeskonnas puudub avatud suhtlus, on tagajärjed organisatsioonile laastavad. Esiteks jäävad märkamata paljud probleemid, mis võiksid varakult lahendada saada. Töötajad näevad igapäevaselt asju, mida juht ei pruugi märgata, aga kui nad ei julge neid välja tuua, võivad väikesed mured kasvada suureks kriisiks.
Teiseks kannatab innovatsioon. Uued ideed ja lahendused sünnivad sageli just töötajate peast, kes igapäevaselt protsessidega tegelevad. Kui neil puudub võimalus või julgus oma ideid jagada, jääb organisatsioon ilma väärtuslikust sisendist.
Kolmandaks langeb töötajate pühendumus. Inimesed, kes tunnevad, et nende arvamus ei loe või et neid ei kuulata, kaotavad aja jooksul motivatsiooni. Nad hakkavad tegema ainult seda, mis neilt nõutakse, mitte andma endast parimat. See omakorda mõjutab kogu meeskonna tulemuslikkust ja õhkkonda.
Kõige olulisem samm avatud suhtluse loomisel on alustada iseendast. Kui tahad, et sinu inimesed julgeksid oma mõtteid ja muresid jagada, pead sa ise olema valmis seda tegema. See tähendab, et juhina pead sa näitama oma inimlikku poolt – tunnistama vigu, jagama kahtlusi ja olema aus oma tunnete osas.
Üks praktiline viis seda teha on jagada regulaarselt oma õppetunde. Näiteks võid koosoleku alguses öelda: “Eelmisel nädalal tegin ühe otsuse, mis tagantjärele vaadates polnud parim. Ma arvasin, et… aga tegelikult oleks pidanud… Mis te arvate, kuidas oleks saanud seda olukorda paremini lahendada?”
Selline avameelsus näitab meeskonnale, et sa oled inimene nagu nemadki, et eksida on lubatud ja et sa väärtustad nende sisendeid. See loob turvalise keskkonna, kus ka nemad julgevad oma mõtteid jagada.
Avatud suhtlus ei teki iseenesest – selleks on vaja luua konkreetsed võimalused ja formaadid. Üks tõhus viis on sisse viia regulaarsed 1:1 vestlused iga meeskonnaliikmega. Need ei peaks olema formaalsed arenguvestlused, vaid pigem vabad vestlused, kus inimesel on võimalus jagada kõike, mis tal südamel on.
Selliste vestluste puhul on oluline:
➢ Aeg ja koht. Vali rahulik koht ilma segajateta. Lülita telefon välja ja näita, et see aeg on pühendatud ainult sellele inimesele. Vestluse pikkus võiks olla vähemalt 30 minutit, et inimesel oleks aega “sisse elada” ja julgus tekkida.
➢ Küsimuste esitamine. Alusta avatud küsimustega nagu “Kuidas sul läheb?”, “Mis sulle praegu kõige rohkem muret teeb?” või “Millega ma saaksin sind aidata?”. Väldi suletud küsimusi, millele saab vastata ühe sõnaga.
➢ Kuulamise oskus. Õpi aktiivselt kuulama. See tähendab, et sa ei mõtle samal ajal oma vastust, vaid keskendud täielikult sellele, mida inimene räägib. Näita kehakeelega, et sa kuulad – hoia silmsidet, nooguta, ära vaata telefoni.
Üks peamisi põhjuseid, miks inimesed ei julge tagasisidet anda, on hirm juhi reaktsiooni ees. Seepärast on kriitiliselt oluline, kuidas sa reageerid, kui keegi lõpuks julgeb midagi öelda. Isegi kui tagasiside on ebamugav või kriitiline, on sinu reaktsioon see, mis määrab, kas inimene julgeb ka tulevikus avameelne olla.
Praktiline nõuanne: kui saad negatiivset tagasisidet, kasuta “paus-täna-tegutse” meetodit. Esiteks võta hetk pausi, et oma emotsioone kontrollida. Seejärel täna inimest julguse eest midagi jagada. Alles siis hakka arutama, kuidas saab olukorda parandada.
Näiteks võid öelda: “Aitäh, et sa selle murega minu poole pöördusid. Ma hindan sinu ausust. Räägi mulle täpsemalt, mida sa silmas pead…äkki saad tuua mõne näite, et seda paremini mõistaksin.” Selline lähenemine näitab, et sa väärtustad tagasisidet ja oled valmis muutusteks.
Usaldus on habras asi – selle ülesehitamine võtab aega, aga lõhkumine võib juhtuda hetkega. Seepärast on oluline, et sa kaitseksid rangelt kõike, mida sulle usaldatakse. Kui töötaja jagab sinuga midagi konfidentsiaalselt, siis see peab jääma sinu ja tema vahele.
Loomulikult on olukordi, kus sa pead infot jagama (näiteks seadusest tulenevad kohustused), aga sellisel juhul pead sa sellest töötajale ausalt rääkima. Ütle näiteks: “Ma hindan, et sa selle minuga jagasid. Kahjuks on see selline teema, mida ma pean arutama ka personalijuhiga, aga ma teen seda nii, et sinu huvid oleksid kaitstud.”
Samuti on oluline, et sa ei kasutaks vestlustes saadud infot kunagi inimese vastu. Isegi kui hiljem tekib konflikt või on vaja kriitilist tagasisidet anda, ära too kunagi esile asju, mida inimene on sulle usalduslikult jaganud.
Inimeste käitumist kujundab suuresti see, mida tunnustatakse ja premeeritakse. Kui tahad, et meeskonnas oleks rohkem avatud suhtlust, siis pead sa seda ka aktiivselt tunnustama. See ei tähenda, et peaksid iga kord suurelt tähistama, kui keegi midagi ütleb, aga väikesed tunnustused on olulised.
Näiteks võid koosolekul öelda: “Mariil oli eelmisel nädalal väga hea tähelepanek meie klienditeeninduse protsessi kohta. Tänu sellele saime probleemi kiiresti lahendada. Kas kellelgi on veel märkamisi, mida võiksime parandada?”
Samuti võid luua meeskonnas traditsiooni, kus regulaarselt tunnustatakse “Selle kuu parimat ideed” või “Julget tagasiside andjat“. See saadab selge sõnumi, et avameelsus on väärtustatud ja oodatud.
Avatud suhtluse loomine meeskonnas ei juhtu üleöö. See on pidev protsess, mis nõuab juhilt pühendumist, kannatlikkust ja järjepidevust. Aga tulemused on seda väärt – meeskond, kus inimesed julgevad oma mõtteid ja muresid jagada, on tugevam, loovam ja edukam.
Kõige olulisemad sammud avatud suhtluse loomiseks on:
Oluline on mõista, et iga väike samm avatud suhtluse suunas on väärtuslik. Isegi kui alguses tundub, et muutused on aeglased, siis ära anna alla. Iga kord, kui keegi julgeb midagi jagada ja saab positiivse kogemuse, levib see meeskonnas ja julgustab ka teisi.
NB! Astu esimene samm! Testi tasuta oma meeskonna avatust ning usaldust Meeskonnatestid.ee
Allikas: motivaator.ee, Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
