Kujuta ette, et tuled juhina hommikul tööle ja sinu meeskond on juba laua taga töötamas. Aga sa tajud, et midagi on teisiti! Nad ei vaata sulle otsa. Nende õlad on pinges. Kui sa midagi küsid, vastavad nad lühidalt ja formaalselt.
Tead seda tunnet, jah? See on see hetk, kui taipad – midagi on vist valesti läinud.
Paljud juhid on koolitustel öelnud, et nad tahavad lihtsalt, et asjad saaksid tehtud. “Aga iga kord, kui ma survet veidigi avaldan, tundub, et meeskond tõmbub veel rohkem endasse. Kas ma olen liiga karm? Või on nemad liiga õrnad?”, tekitab see juhtides segadust.
See küsimus tabab otse märki probleemi, millega paljud Eesti juhid usutavasti silmitsi seisavad, sest piiratud ressursid, tihe konkurents ja kasvavad ootused sunnivad juhte olema ju nõudlikud. Aga kus jookseb mõistlik piir nõudlikkuse ja mürgiseks muutumise vahel?
Vaatame korraks sporti. Parimad treenerid maailmas on ühtaegu nii nõudlikud kui ka inspireerivad. Nad nõuavad oma sportlastelt maksimumi, aga sportlased jumaldavad neid (kui sa pole Netflixis vaadanud sarja “America’s Team: The Gambler and His Cowboys””, siis soovitan kindlasti). Miks?
Vastus peitub ühes lihtsas tõdemuses: inimesed on valmis andma endast kõik, kui nad usuvad, et see, mida neilt nõutakse, on õiglane, saavutatav ja tähenduslik.
McKinsey uuring 2023. aastast näitas midagi huvitavat. Nad uurisid tuhandeid meeskondi üle maailma ja avastasid, et kõige produktiivsemad meeskonnad polnud need, kus juhid olid kõige leebemad. Ega ka need, kus juhid olid kõige karmimad.
Kõige paremad tulemused saavutasid meeskonnad, kus juhid kombineerisid kõrgeid ootusi tugeva emotsionaalse toega.
Miks see oluline on? Sest see lammutab müüdi, et sa pead valima – kas olla hea inimene või saada häid tulemusi. Tegelikult on just vastupidi. Parimad tulemused tulevad siis, kui inimesed tunnevad end väärtustatuna isegi siis – või eriti siis – kui neilt palju nõutakse.
Näiteks kunagi rääkis üks juht minuga oma kogemusest umbes nii: “Meil oli projekt, mis pidi valmima kahe kuuga. Tavaline aeg oleks olnud neli kuud. Ma kogusin meeskonna kokku ja ütlesin ausalt: ‘See saab olema hullumeelne, ja ma tean, et see on ka veidi ebaõiglane. Aga kui me selle ära teeme, muudame kogu turgu. Ja ma teen kõik, et teid selle käigus toetada.'”
Mis juhtus? Meeskond tegi projekti valmis pooleteise kuuga. Mitte sellepärast, et juht oleks neid sundinud. Vaid sellepärast, et nad uskusid eesmärki ja tundsid, et juht on nendega samas paadis.
Aga kus see piir siis täpselt jookseb? Millal muutub nõudlikkus mürgiseks?
Sageli juhtub see märkamatult. Juht ise arvab, et ta tagab lihtsalt kvaliteeti, aga töötajad tunnevad juba ammu, et neid jälgib pidevalt autokraadist ülemus. Juht arvab, et ta annab konstruktiivset tagasisidet, aga töötajad tunnevad, et neid alandatakse. Kuidas siin vahet teha?
Siin on märgid, millele tähelepanu pöörata:
Liigne kontroll muutub umbusalduseks. Kui sa uurid iga e-kirja kohta, mida töötaja kliendile saadab, või nõuad aruannet iga tunnise tegevuse kohta mõnes töölõigus, siis sa ei juhi enam – sa lämmatad.
Kunagi rääkis oma loo üks juht enda õppetunnist: “Ma ei saanud aru, miks mu parim müügimees lahkus. Alles hiljem sain teada, et ta tundis, nagu ma hingaksin talle pidevalt kuklasse. Ma lihtsalt tahtsin aidata, aga tema tundis, et ma ei usalda teda.”
Ebaõiglane kriitika muutub isiklikuks. “Sa oled jälle hiljaks jäänud” on erinev lausest “See on vastutustundetu.” Esimene kirjeldab käitumist, teine ründab identiteeti.
Emotsionaalne ebastabiilsus tekitab hirmu. Kui töötajad ei tea kunagi, millises tujus juht täna on – kas täna on “hea päev” või “halb päev” – hakkavad nad vältima igasugust kontakti.
Ma mäletan üht juhti, kes ütles mulle: “Ma olen lihtsalt emotsionaalne inimene.” Aga tema meeskond ütles teisiti: “Me kunagi ei tea, kas ta karjub või kiidab. See on nagu loterii.”
Niisiis, kuidas hoida ikkagi siin tasakaalu? Kuidas olla nõudlik ilma “mürgitamata”? Siin on seitse sammu, mis on Eesti juhtidel aidanud seda piiri hoida:
1. Ole brutaalselt aus ootuste sõnastamisel
Ära mässi kõrgeid ootusi ilusa paberi sisse. Ütle otse: “See projekt nõuab meist kõigilt 120%. See tähendab pikki päevi järgmise kuu jooksul.”
Aga lisa kohe juurde: “Siin on, mida mina teen, et teid toetada…” ja “Peale seda tagame kõigile väikese lisapuhkuse.”
2. Ole järjepidev oma standardites
Mürgisus algab sageli ebajärjepidevusest. Täna nõuad täpsust, homme lased kergelt läbi. Või veel hullem – ühelt nõuad rohkem kui teiselt.
Näiteks ütles kunagi üks personalijuht, et nende juht nõudis kõigilt, et nad ei tohi hilineda. Aga juht ise tuli iga päev 20 minutit hiljem. See hävitas igasuguse respekti.
3. Eralda inimene probleemist
Kui midagi läheb valesti, keskendu probleemile, mitte inimesele. “See esitlus ei täitnud ootusi” on parem kui “Sa ei oska seda hästi esitleda.”
Tean juhti, kes iga kord, kui ta tahtis kedagi kritiseerida, kirjutas ta lause esmalt üles. Siis kirjutas sama asja ümber nii, et fookus oli käitumisel, mitte inimesel. See muutis palju lihtsamaks tagasiside andmise.
4. Anna tagasisidet nagu kingitust, mitte karistust
Hea tagasiside on nagu GPS – see näitab, kus sa oled ja kuhu sa pead minema. Halb tagasiside on nagu kohtuotsus – see mõistab hukka.
“Sinu analüüs jäi pealiskaudseks. Vaatame koos, kuidas järgmine kord sügavamale minna” versus “Sa ei oska analüüsida.” Tunned vahet?
5. Juhi oma emotsioone, ära lase neil sind juhtida
See ei tähenda, et pead olema robot. Aga see tähendab, et sinu meeleolu ei tohi olla meeskonna “ilma” määraja.
Tean juhti, kes kasutas näiteks sellist meetodit: “Kui tunnen viha või frustratsiooni, siis ma ütlengi otse meeskonnale: ‘Mul on vist vaja 5 minutit.’ Lähen jalutama, hingan veidi, mõtlen.” Tema puhul töötas see hästi, sest kõik teadsid varasemast ajast, kuidas alternatiiv oli lihtsalt ennast tiimi peal välja elav juht.
6. Paku ka tuge seal, kus tavaliselt nõuad tulemusi
Kui nõuad kelleltki midagi, mida ta pole varem teinud, paku ka tuge. “Ma tahan, et sa juhiksid seda projekti. Siin on see, kuidas mina sind toetada saan…”
See ei tähenda käest kinni hoidmist. See tähendab ressursside, koolituse, mentorituse pakkumist.
7. Loo suhtekonto ja täida seda regulaarselt
Iga positiivne kogemus on nagu sissemakse usalduskontole. Iga negatiivne on nagu usalduse välja võtmine kontolt. Kui konto on tühi, siis tundub iga sinu nõudmine mürgisena.
Praktiline soovitus: mõtle näiteks iga nädal, mitu “sissemakset” sa teinud oled. Kas tunnustasid? Kas aitasid? Kas kuulasid? Kui ainult “välja võtad” (nõuad, kritiseerid, kontrolli), siis tea, et konto saab saab kiiresti tühjaks.
Aga kuidas siis teada, kummal pool piiri sa hetkel inspireerimise ja nõudliku mürgitamisega oled? Siin on üks lihtne harjutus, mida soovitan kõigile juhtidele.
Kord nädalas, näiteks reede pärastlõunal, istu maha ja vasta ausalt:
See viimane küsimus on eriti võimas. Üks juht ütles mulle pärast seda harjutust: “Ma mõistsin, et ma ise küll ei tahaks enda alluvuses töötada. See oli täielik äratuskell!”
Ära oota, et saad inspireeriva juhtimise endale kohe käppa. Piir nõudlikkuse ja mürgisuse vahel pole kivisse raiutud joon, vaid liigub sõltuvalt olukorrast, inimestest, ajast.
Oluline on lihtsalt mõista, et sa võid olla nõudlik ilma mürgiseks muutumata. Sa peadki olema nõudlik. Eesti väike turg ja tihe konkurents ei luba laisalt lösutada.
Aga nõudlikkus ilma inimlikkuseta on mürgine. Ja mürgine keskkond ei tooda kunagi jätkusuutlikke tulemusi.
Hea juht on nagu hea treener. Ta nõuab sinult rohkem, kui sa ise arvad võimalik olevat. Aga ta teeb seda viisil, mis paneb sind uskuma endasse, mitte kahtlema endas.
Piir nõudliku ja mürgise juhi vahel pole mitte selles, kui palju sa nõuad. See on selles, kuidas sa nõuad. Kas sa nõuad, sest hoolid oma inimestest ja tahad neid edukaks aidata? Või nõuad, sest tahad ise hea välja paista?
Eesti juhid seisavad tihti raskete valikute ees. Ressursid on piiratud, konkurents on tihe, ootused on kõrged. Aga just sellepärast on veelgi olulisem seda piiri hoida. Lõppude lõpuks suudab motiveeritud meeskond teha ju imesid. Hirmul põhinev meeskond suudab aga vaid ellu jääda.
Millist meeskonda sina juhtida tahaksid?
Allikas: motivaator.ee, Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
