Kas oled kunagi mõelnud, et sinu hea tahe töötajaid aidata võib olla muutunud mõne jaoks hoopis frustratsiooniks? Kas oled näiteks märganud, kuidas mõni töötaja püüab sinuga rääkimist vältida, kui lähed tema lauale lähened? Või oled mõelnud, miks mõned töötajad ei tule enam ise sinu juurde nõu küsima?
Need võivad olla märgid, et võid olla libisemas toetavalt juhendamiselt üle mikrojuhtimise territooriumile. See piir on õhkõrn ja sageli märkamatu, aga selle ületamine võib meeskonna motivatsiooni ja tulemuslikkuse põhja lasta.
Mida ütleb teadus? Gallup’i 2022. aasta uuringu (State of the Global Workplace Report) kohaselt on mikrojuhtimine üks peamisi põhjusi, miks 79% töötajatest tunneb end tööl emotsionaalselt mitteseotuna. Samas näitab McKinsey uuring (2023), et töötajad, kes saavad regulaarselt toetavat juhendamist, on 3,5 korda tõenäolisemalt oma tööle pühendunud.
Vahe on ilmselgelt oluline. Aga kus see piir täpselt jookseb?
Miks head juhid siis üldse mikrojuhtimise lõksu langevad. Põhjused on sageli sügavamad kui lihtsalt “kontrollimaania”.
Esimene põhjus on ebakindlus oma rollis. Eriti uued juhid tunnevad survet näidata, et nad “teevad midagi” ja on asjadega kursis. Nad arvavad, et pidev sekkumine näitab pühendumust ja professionaalsust. Tegelikult näitab see hoopis usalduse puudumist – nii enda kui meeskonna vastu.
Teine põhjus on vastutuse hirm. Juht teab, et temalt oodatakse tulemusi. See hirm võib viia mõtteni: “Kui ma ise kõike ei kontrolli, läheb midagi valesti ja mina vastutan.” See on arusaadav, aga kahjulik lähenemine.
Kolmas põhjus on varasemad negatiivsed kogemused. Võib-olla on juht kunagi kedagi usaldanud ja see lõppes halvasti. Nüüd proovib ta kaitsta end ja meeskonda, kontrollides iga detaili. Kahjuks loob just see käitumine uusi negatiivseid kogemusi.
Neljas põhjus on oskuste puudumine. Mõnikord ei oska juht lihtsalt teisiti. Ta on ise töötanud mikrojuhtiva ülemuse all ja arvab, et nii ongi normaalne. Tal puudub mudel, kuidas teha teisiti.
Toetav juhendamine on veidi nagu aiandus – sa annad taimele vett ja valgust, aga ei tiri teda ju vahel maa seest välja, et kontrollida, kas juured kasvavad. Sa lood tingimused õitsemiseks, mitte ei sunni õitsema.
Üks juht rääkis mulle hiljuti oma sellisest kogemusest. Ta oli märganud, et üks noor müügijuht näeb kliendipresentatsiooniga jubedalt kogu aeg vaeva. Selle asemel, et öelda täpselt, mida ja kuidas teha, küsis ta: “Kuidas sa ise tunned, mis selle presentatsiooni juures sinu jaoks kõige keerulisem on, et see nii palju stressi sulle tekitab?” Töötaja vastas, et ta ei ole kindel struktuuris ja teeb seda kogu aeg ümber.
Juht pakkus: “Kas tahaksid, et vaataksime koos mõned näited läbi ja arutaksime, mis sulle sobiks?” See on toetav juhendamine.
Toetava juhendamise tunnused on selged. Esiteks, fookus on tulemustel, mitte protsessil. Juht seab selged ootused, mida on vaja saavutada, aga jätab töötajale vabaduse valida, kuidas sinna jõuda. Ta ütleb: “Meil on vaja see projekt kuu lõpuks valmis saada,” mitte “Tee kõigepealt see, siis see ja lõpuks see.”
Teiseks, küsimused on avatud ja uurivad. Toetav juht küsib: “Kuidas sa plaanid sellega edasi minna?” või “Millest sul abi oleks?” Ta ei küsi: “Miks sa ei teinud nii, nagu ma ütlesin?” või “Kas sa ikka kindel oled, et see toimib?”
Ja kolmandaks, sekkumine on ajastatud ja põhjendatud. Toetav juht sekkub siis, kui töötaja abi küsib, kui on näha, et asi läheb rappa, või kui on kokkulepitud kontrollpunktid. Ta ei ilmu iga tunni tagant küsima: “Noh, kuidas läheb?”
Mikrojuhtimine on nagu liiga tihe kastmine – taim ei saa hingata ja juured hakkavad mädanema. Aga probleem on selles, et juht ise ei pruugi aru saada, et ta seda teeb.
Näiteks ühel koolitusel tuli pärast koolituse lõppu minu juurde üks tootmisjuht, kes ütles uhkusega: “Mina küll ei mikrojuhti! Ma lihtsalt käin iga hommik kõigi töötajate juurest läbi ja küsin, mida nad täna teevad. Minu arvates näitab see hoolimist ja kohalolu.”
Kui ma küsisin, kas äkki töötajatel on mingid muud viisid oma plaane jagada, vastas ta: “On küll, aga nii ma saan kindel olla, et kõik on õigel teel.” Just see ongi mikrojuhtimine – kontroll usalduse asemel.
Mikrojuhtimise tunnused on samuti äratuntavad. Esiteks, detailide kontroll. Mikrojuht tahab teada iga sammu, iga otsust, iga e-kirja sisu. Ta küsib: “Miks sa just selle fondi valisid?” või “Näita mulle see e-kiri enne saatmist.”
Teiseks, pidev üle õla vaatamine. Füüsiliselt või digitaalselt. Mikrojuht saadab pidevalt sõnumeid: “Kas juba valmis?” või “Saada mulle update.” Ta võib isegi töötaja arvutiekraani jälgida või nõuda pidevat aruandlust.
Kolmandaks, otsuste ülevõtmine. Mikrojuht ei lase töötajal iseseisvalt lõpuni otsustada. Ta ütleb: “Küsi minult enne, kui midagi teed” või “Ma pean kõik heaks kiitma.” See võtab töötajalt igasuguse autonoomia.
Piir toetava juhendamise ja mikrojuhtimise vahel muutub eriti häguseks teatud olukordades. Vaatame mõnda neist lähemalt.
Uue töötaja sisseelamine on klassikaline näide. Loomulikult vajab uus inimene rohkem juhendamist ja kontrolli. Aga kus on piir?
Toetav juht teeb nii: esimestel päevadel on ta lähedal, selgitab põhjalikult ja kontrollib tihedamalt. Aga iga nädalaga annab ta rohkem ruumi. Ta küsib: “Kas sa tunned end selle ülesandega kindlalt või tahad, et ma olen läheduses?”
Mikrojuht seevastu jätkab sama tihedat kontrolli ka kuid hiljem. Ta ei märka või ei usalda, et töötaja on juba õppinud. Ta jätkab iga sammu kontrollimist, justkui oleks töötaja ikka esimesel nädalal.
Teine tüüpolukord on kriisiperiood. Kui asjad lähevad halvasti, on loomulik, et juht sekkub rohkem. Toetav juht teeb seda aga ajutiselt ja selgitab: “Olukord on keeruline, seega teen mõnda aega tihedamat koostööd. Kui oleme kriisist väljas, annan sulle jälle rohkem ruumi.”
Mikrojuht kasutab kriisi aga ettekäändena, et võtta kontroll täielikult üle. Ja mis veel hullem – ta ei anna seda pärast kriisi tagasi. Kriis saab justkui põhjenduseks alaliseks mikrojuhtimiseks.
Kolmas olukord on kogenud töötaja uued väljakutsed. Kui tubli töötaja võtab ette midagi uut, võib juht tunda vajadust “aidata”. Toetav juht pakub: “See on sulle uus valdkond. Kas tahad, et jagaksin oma kogemusi või eelistad ise avastada?” Mikrojuht hakkab kohe õpetama ja juhendama, isegi kui töötaja seda ei vaja ega soovi.
Kuidas siis praktikas hoida tervet tasakaalu? Soovitan alustada iseenda jälgimisest. Pane tähele, kui tihti sa töötajatega suhtled ja mis on selle sisu. Kas sa küsid või käsid? Kas sa kuulad või õpetad?
Esimene samm on selgete ootuste seadmine. Räägi töötajaga läbi, mida sa temalt ootad – mitte kuidas ta seda tegema peab. Ütle: “Projekti lõpptähtaeg on 15. kuupäev ja kvaliteet peab vastama meie standarditele.” Ära ütle: “Tee esmalt uurimistöö, siis kirjuta mustand, näita mulle, siis paranda ja alles siis esita.”
Teine samm on kontrollpunktide kokkuleppimine. Selle asemel, et pidevalt kontrollida, lepi kokku kindlad ajad, mil vaatate progressi üle. Näiteks: “Kohtume iga nädala kolmapäeval ja räägime, kuidas läheb. Vahepeal tee rahulikult oma tööd, aga kui tekib küsimusi, olen olemas.”
Kolmas samm on usalduse teadlik kasvatamine. Alusta väikestest asjadest. Anna töötajale mingi väike projekt või ülesanne täielikuks vastutuseks. Kui ta sellega hakkama saab, tunnusta ja anna järgmine, veidi suurem. Nii kasvab usaldus mõlemalt poolt.
Pea meeles! Stanford Graduate School of Business’i uuring (2021) näitas, et meeskonnad, kus juhid teadlikult praktiseerivad “käed eemale” lähenemist kontrollpunktidega, on 67% produktiivsemad kui pidevalt kontrollitavad meeskonnad.
Ja neljas samm on tagasiside küsimine ja kuulamine. Küsi otse: “Kas ma annan sulle piisavalt ruumi või tunned, et ma olen liiga kukil sul?” Ja mis kõige tähtsam – ole valmis ausaid vastuseid kuulma. Töötajad ei pruugi kohe ausad olla, aga kui sa järjepidevalt küsid ja näitad, et võtad tagasisidet tõsiselt, hakkavad nad avanema.
Toetava juhendamise ja mikrojuhtimise vahe on juhtimise kvaliteedi seisukohalt kriitiline. Toetav juhendamine kasvatab iseseisvaid, motiveeritud ja vastutustundlikke töötajaid. Mikrojuhtimine loob sõltuvaid, passiivseid ja frustreeritud inimesi.
Juhid kalduvad mikrojuhtima ebakindlusest, vastutuse hirmust, negatiivsetest kogemustest või oskuste puudumisest.
Toetav juhendamine fokuseerib tulemustel, kasutab avatud küsimusi ja sekkub põhjendatult. Mikrojuhtimine kontrollib detaile, vaatab pidevalt üle õla ja võtab otsused üle.
Piir muutub häguseks uute töötajate puhul, kriisiperioodidel ja uute väljakutsete ees.
NB! Praktilised sammud tasakaalu hoidmiseks on selged ootused, kokkulepitud kontrollpunktid, usalduse kasvatamine ja tagasiside küsimine. Kui neid jälgid, siis muutud ajas kindlasti toetavaks ja juhendavaks juhiks.
Allikas: juhtimiskiirendi.ee, Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
