85% juhtidest tunnistab, et neil on pidevalt meeskonnas mingisugune lahendamata konflikt. Aga tegelikkuses on see number ilmselt 100% – lihtsalt 15% ei tunnista seda endale.
👉 See statistika pärineb Harvard Business Review’i 2024. aasta uuringust. Samuti kinnitab seda 15-aastane kogemus juhtide ja meeskondade koolitusel: konfliktid pole erand, vaid reegel. Eriti Eesti organisatsioonides, kus me oleme harjunud asju “maha vaikima” ja “mitte liigselt tüli tegema”.
Probleem pole aga konfliktides endis. Probleem on selles, mida juhid konfliktiga teevad. Või pigem – mida nad ei tee.
Näiteks helistas mõnda aega tagasi mulle üks keskastmejuht ja ütles: “Mul on kaks parimat arendajat, kes enam üksteisega lihtsalt ei räägi. Nad istuvad teineteisest kahe meetri kaugusel, aga suhtlevad ainult Slacki kaudu. Isegi ‘tere’ ei ütle. See on juba kolm nädalat kestnud.”
“Mida sa selle aja jooksul ise juhina teinud oled?” küsisin.
Pikk vaikus. “Ma… ootasin, et äkki läheb üle.”
Tuttav?
Enne kui saame rääkida, mida juht saaks teha sellises olukorras, peame mõistma, miks konfliktid üldse tekivad. Ja eriti – miks just Eesti organisatsioonides kipuvad konfliktid nii kaua vinduma.
Kuigi erinevaid konflikte tüüpe on palju (siit leiad 9 levinuma kohta infot), siis põhiline põhjus on lihtne: ebaselged ootused ja rollid.
Mõtle hetkeks oma meeskonnale. Kas kõik teavad täpselt:
Ma pakun, et vastus on “jah, aga…”
Just see “aga” ongi konfliktide sünnikoht. “Jah, meil on ametijuhendid, AGA tegelikkuses teeme asju teisiti.” “Jah, meil on protsessid kirjas, AGA keegi neid ei järgi.”
Üks juht jagas minuga millalgi oma lugu nii: “Meil oli kaks osakonnajuhti, kes pidevalt tülitsesid. Ma arvasin, et see on isiksuste konflikt. Korraldame tiimitreeningu, saadame kommunikatsioonikoolitusele… Aga siis istusin ise hoopis maha ja kirjutasin täpselt üles, kes mille eest edaspidi täpselt vastutab. Ja mida ma avastasin – pooled asjad nende vahel kattusid! Mõlemad arvasid, et nemad vastutavad ja veavad eest sama protsessi. Muidugi nad tülitsesid, sest mõlemad soovisid lihtsalt edukad oma töös olla!”
See on klassikaline näide. Me arvame, et konflikt on inimeste vahel. Tegelikult on konflikt süsteemis.
Teine suur põhjus on meie kultuuriline taust. Me oleme kasvanud kultuuris, kus “head lapsed ei tülitse” ja “targem annab järele”. Tulemus? Konfliktid ei lahene, vaid liiguvad “vaiba alla”.
👉 Stanford Graduate School of Business’i professor Lindred Greer on selle kohta öelnud: “Lahendamata konflikt meeskonnas on nagu kasvaja. See levib vaikselt, kuni haarab kogu organismi.”
Vaatame nüüd, mida juhid tavaliselt konfliktiga teevad. Spoiler: kõik kolm varianti on valed
See on kaugelt kõige levinum lähenemine. Juht näeb, et midagi on valesti, aga loodab, et aeg parandab haavad.
Uudis: ei paranda!
Ma olen näinud meeskondi, kus inimesed on 5 aastat (!) teineteist vältinud. VIIS AASTAT! Kujuta ette, kui palju energiat see raiskab.
Üks müügijuht tunnistas mulle koolituse kohvipausil: “Ma teadsin, et mu kaks parimat müügimeest ei salli teineteist. Aga nad mõlemad tõid häid numbreid, nii et ma ei tahtnud sekkuda. Lõpuks läks üks neist konkurendi juurde. Ja võttis pool klientuuri kaasa.”
See maksis ettevõttele kümneid tuhandeid eurosid. Kõik sellepärast, et juht kartis ebamugavat vestlust.
Teine levinud lähenemine on vastupidine – juht tahab konflikti võimalikult kiiresti “ära lahendada”.
Ta kutsub mõlemad osapooled kokku ja ütleb: “Kuulge, me oleme ju üks meeskond. Leppige ära ja liigume edasi.”
Kõlab õudselt? Kindlasti.
Tulemus? Inimesed noogutavad, annavad kätt, lubavad paremini käituda. Ja lähevad toast välja täpselt sama vihastena kui enne.
Miks? Sest tegelik probleem jäi lahendamata. See on nagu plaastri panemine mädanenud haavale – välispidiselt näeb parem välja, aga sees läheb veel hullemaks.
Kolmas variant on see, kui juht hakkab uurima, “kes alustas” ja “kelle süü see on”.
“Räägi sina oma versioon. Nüüd sina. Aha, nii et sina ütlesid talle nii. Aga miks sa nii ütlesid?”
See muudab juhi kohtunikuks, kes peab otsustama, kumb pool on õige. Probleem? Konfliktis pole kunagi 100% õigust ühe poole peal. Ja isegi kui on – mis kasu sellest teadmisest on?
Üks personalijuht ütles mulle tabavalt: “Kui ma hakkan otsima, kes süüdi on, siis ma juba eeldan, et keegi peab olema süüdi. Aga mis siis, kui süüdi on hoopis see, kuidas me ise oleme töö korraldanud meeskonnas?”
Nüüd jõuame kõige olulisema punktini. Kui sa tahad konflikti päriselt lahendada, pead tegema midagi, mis on juhi jaoks kõige raskem: aeglustama.
Ma tean, ma tean. Sul pole aega. Sul on tulemused vaja kätte saada. Sul on tähtajad.
Aga kas tead, mis võtab veel rohkem aega? Lahendamata konflikt, mis mürgitab meeskonda aastaid.
Aeglustamine tähendab:
1. Ära kiirusta lahenduseni jõudmisega
Esimene impulss on öelda: “Tehke nii ja asi korras.”
Ära tee seda. Selle asemel ütle: “Ma näen, et siin on probleem. Võtame aega, et sellest päriselt aru saada.”
2. Loo turvaline ruum
Inimesed ei räägi ausalt, kui nad tunnevad, et neid hinnatakse või karistatakse.
Seetõttu ütle selgelt: “Me ei otsi süüdlasi. Me otsime lahendust.”
3. Kuula rohkem kui räägid
90% ajast peaksid rääkima nemad, mitte sina. Sinu roll on luua ruum ja hoida seda turvalisena.
Üks Tartu teenindusettevõtte juht jagas oma kogemust pärast konflikti lahendamist nii: “Ma tahtsin alguses kohe öelda, mida teha. Aga sundisin end vaikima. Ja mis juhtus? 40 minuti pärast hakkasid nad ise lahendusi pakkuma. Paremaid lahendusi, kui ma ise oleksin välja mõelnud.”
Nüüd siis aga konkreetselt, kuidas juhina sellist väga ebamugavat vestlust pidada? Ma kasutan koolitustel mudelit, mis on aidanud paljudel juhtidel ja meeskondadel konflikte lahendada.
Alusta sellest, et mõlemad pooled kirjeldavad, mis nende vaatenurgast juhtus. Ainult faktid, mitte hinnangud.
Mitte: “Ta on alati ülbe” Vaid: “Eile koosolekul, kui ma esitasin oma idee, ütles ta: ‘See on rumal mõte’ ja pööras mulle selja”
Sinu roll: “Aitäh, et jagasid. [Teine pool], kirjelda sina, mis sinu vaatenurgast juhtus.”
NB! Ära lase neil teineteist parandada või vastu vaielda. Mitte veel. Lihtsalt kuula mõlemat versiooni.
Nüüd liigume tunnete juurde (jah, meessoost töötajatel on ka need olemas!). See on Eesti kontekstis kõige raskem osa, sest meil pole kombeks tööl tunnetest rääkida.
Aga just siin peitub võti. Konflikt pole kunagi ainult faktide pärast. Konflikt on alati emotsionaalne.
“Kui see juhtus, mida sa tundsid?”
Esimene vastus on tavaliselt: “Ma ei tundnud midagi” või “Normaalselt”.
Oota. Vaikus. Lõpuks tuleb: “Ma tundsin, et mind ei väärtustata” või “Ma tundsin, et mu tööd ei hinnata”.
Sinu roll: kinnita empaatiliselt tema tunnet. “Ma saan täiega aru, et see oli sulle väga raske.”
Viimane osa on kõige olulisem. Mida inimene tegelikult vajab?
Tavaliselt pole see “et teine pool vabandaks” või “et ta muudaks oma iseloomu”. Need on välised ootused, mida me kontrollida ei saa.
Tõelised vajadused kõlavad pigem nii:
Kui jõuate vajadusteni, olete 90% tööst teinud. Sest nüüd saate hakata mõtlema, kuidas neid vajadusi täita.
Jagan Sinuga ühe loo, mis juhtus ühes finantsteenuseid pakkuvas ettevõttes mõned aastad.
Kaks osakonnajuhti – finantsjuht ja IT-juht – olid juba pool aastat “sõjas”. IT-juht süüdistas finantsjuhti, et too esitab alati viimasel minutil nõudmisi. Finantsjuht süüdistas IT-juhti, et too ei mõista äri vajadusi.
Tegevjuht oli proovinud kõike – ühiseid lõunaid, meeskonnakoolitused, isegi vahendajat. Midagi ei aidanud.
Siis otsustas ta proovida aeglustamise meetodit. Korraldas kolmepoolse kohtumise. Mitte koosolekuruumis, vaid neutraalsel pinnal – lähedases kohvikus.
Faktide osa tõi välja, et viimase kuue kuu jooksul oli finantsosakond esitanud 23 “kiiret” IT-päringut. Neist 18 olid tulnud vähem kui nädal enne tähtaega.
Tunnete osas tuli välja midagi veelgi huvitavamat. IT-juht tundis nimelt, et teda koheldakse kui teenindajat, mitte partnerit. Finantsjuht tundis, et IT ei mõista, kui suure pinge all tema regulatsioonide tõttu on.
Vajaduste osas selgus:
Lahendus? Nad lõid ühise kalendri, kuhu kõik regulaarsed raportid ja tähtajad kirja said. Pluss iganädalane 15-minutiline “mis tulekul on” kohtumine.
Tulemus? Aasta hiljem ütles tegevjuht mulle: “Nad on nüüd parimad koostööpartnerid. Isegi väljaspool tööd käivad läbi.”
Konfliktist sai koostöö. Aga ainult sellepärast, et juht ei kiirustanud lahendusega.
“Okei, Kaido, aga mis siis, kui konflikt on juba aastaid kestnud? Kas pole hilja nüüd selle lahendamisega tegelema hakata?”
Ei ole. Kunagi pole hilja. Aga vana konflikti puhul pead arvestama mõne lisaasjaga:
1. Kibestumise kiht võib olla paks
Inimesed on jõudnud ehitada oma narratiive (lugusid sellest, mis juhtus). “Ta on selline inimene” on muutunud nende jaoks tõeks.
Lahendus: alusta väikestest sammudest. Ära ürita kõike korraga lahendada.
2. Kolleegid on võtnud pooli
Sageli on kogu meeskond jagunenud leerideks.
Lahendus: tee selgeks, et konflikti lahendamine on kõigi huvides.
3. Harjumused on välja kujunenud
Inimesed on harjunud teineteist vältima.
Lahendus: loo uusi orgaanilisi koostöö struktuure. Ühised projektid, koosolekud jne, kuhu need inimesed kaasata.
Üks kogenud personalijuht ütles mulle otse: “Vana konflikt on nagu vana arm. See ei kao kunagi täielikult ära. Aga see ei pea ka pidevalt valutama.”
Lõpetuseks julgen öelda, et parim viis konfliktidega tegeleda on neid ennetada. Kuidas?
1. Loo selged struktuurid
Kui rollid ja vastutused on selged, on konflikte palju vähem. Investeeri aega nende selgeks tegemisse.
2. Normaliseeri tagasiside
Kui inimesed on harjunud ausalt rääkima, ei kogu pinged kuudeks. Selleks tööta selle kallal, et välja kujundada meeskonnas tagasiside kultuur.
3. Märka varajasi märke
Konflikt ei teki üleöö. Kui näed, et kaks inimest hakkavad teineteist vältima – sekku kohe.
4. Ole ise eeskuju
Kui sina näitad, et eluterve konflikt pole häbiasi, vaid normaalne osa koostööst, julgevad ka teised oma muresid ausamalt jagada.
Konfliktid on normaalsed. Need pole märk sellest, et su meeskond on nõrk või sina oled halb juht. Need on märk sellest, et inimesed jätkuvalt hoolivad. Hoolivad oma tööst, oma standarditest, oma väärtustest.
Sinu roll juhina pole konflikte vältida. Sinu roll on aidata inimestel nendest õppida ja kasvada.
Nagu ütleb vana juhtimistarkus: “Rahulikul merel ei kasva tugevaks kapteniks.”
Konfliktid on su võimalus näidata, milline juht sa tegelikult oled. Kas sa oled juht, kes põgeneb ebamugavuse eest? Või juht, kes loob ruumi ausale dialoogile?
Valik on sinu.
Ja see valik algab järgmisest konfliktist sinu meeskonnas. Mis võib olla juba homme.
Allikas: juhtimiskiirendi.ee, Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
