Skip to main content

Töö ootab

Töö ootab.

Tööd ootavad. Töökohad ootavad.

Töö ootab tegijaid. Vali sobiv töökoht ja kandideeri kohe! Igaüks meist on vähemalt korra elus tööd otsimas. Siis on hea teada, kus töö Sind ootamas on. Kindlasti ootame Sind Kandideeri.ee -s, kui oled töökohta vahetamas või tööturule sisenemas.

Alati on siin valik töökohti, Sind ootamas. Mõnikord on töid rohkem, mõnikord jälle vähem. Kõik sõltub hetkevajadustest. Töö vajab tegemist!

Värsked töökuulutused

Kuressaare Hariduse Kool
Kuressaare Hariduse Kool, Hariduse 13, Kuressaare, Saare County, Estonia
13 Nov, 2024
Palgavahemik (Bruto):
€1,820 kuus
Töökuulutus aegub:
13 Dec, 2024
Kuressaare Hariduse Kool
Kuressaare Hariduse Kool, Hariduse 13, Kuressaare, Saare County, Estonia
13 Nov, 2024
Palgavahemik (Bruto):
€1,820 kuus
Töökuulutus aegub:
13 Dec, 2024
Tallinna Tehnikaülikool TALTECH
Hybrid (Raja tänav 15, Tallinn, Estonia)
12 Nov, 2024
Palgavahemik (Bruto):
€3,800 - €4,300 kuus
Töökuulutus aegub:
22 Nov, 2024
Teletorni Grooming OÜ
Kloostrimetsa tee 56a, Tallinn, Estonia
12 Nov, 2024
Töökuulutus aegub:
22 Nov, 2024
RATSON OÜ
Rüütli 27, Paide, Järva County, Estonia
07 Nov, 2024
Palgavahemik (Bruto):
€16.00 tunnis
Töökuulutus aegub:
07 Dec, 2024
Reorg metall OÜ
Soome
06 Nov, 2024
Palgavahemik (Bruto):
€3,500 - €4,500 kuus
Töökuulutus aegub:
06 Dec, 2024
Raplamaa kooliõde oü
Rapla Vesiroosi Kool, Viljandi maantee, Rapla, Rapla County, Estonia
01 Nov, 2024
Palgavahemik (Bruto):
€12.00 tunnis
Töökuulutus aegub:
01 Dec, 2024

Blogi, Artiklid ja Uudised

Kas oled kunagi tundnud frustratsiooni, kui sinu pingutused meeskonna kultuuri arendamisel ei kanna vilja? Või märganud, kuidas ühe osakonna töötajad käituvad täiesti teistmoodi kui ülejäänud organisatsioon – justkui oleks tegu eraldi ettevõttega? Need küsimused vaevavad paljusid juhte. Hiljuti kohtusin ühe tegevjuhiga, kes väljendas oma sedalaadi frustratsiooni nii:  “Oleme aasta otsa pingutanud avatud suhtluskultuuri loomisega, aga mõned osakonnajuhid hoiavad endiselt infot kinni ja tekitavad segadust ning pingeid. See õõnestab lõpuks kogu meie juhtide meeskonna püüdlusi.” Miks ühtsuse puudumine nii palju kahju teeb? Organisatsioonid on nagu orkestrid – kui iga pillimees mängib oma meloodiat, ei teki harmooniat, vaid kakofoonia. McKinsey 2023. aasta uuring näitas midagi tähelepanuväärset – organisatsioonides, kus juhtide käitumine pole kooskõlas soovitud kultuuriga, on töötajate pühendumus peaaegu poole madalam. Deloitte’i 2024. aasta globaalne juhtimisraport toob välja, et kultuuriliselt ühtsetel meeskondadel on 32% kõrgem töörahulolu ja 28% madalam tööjõu voolavus. Need numbrid näitavad selgelt, et ühtsuse puudumine pole ainult emotsionaalne probleem, vaid mõjutab otseselt organisatsiooni tulemuslikkust. Miks ühtsuse loomine nii keeruline on? Kultuur ei ole lihtsalt seinale riputatud väärtused või inspireeriv missioon. See on igapäevane käitumine, mida juhid demonstreerivad ja mida töötajad järgivad. Sageli tekib probleem sellest, et organisatsioonidel puudub selge “põhjanael” – sügavam arusaam, miks me üldse eksisteerime. Ilma selleta on nagu kompassita metsas ekslemine – iga juht võib valida oma suuna. Näiteks oli mul hiljuti kokkupuude ühe tootmisettevõttega, kus tegevjuht rõhutas kvaliteeti, müügijuht kiirust ja tootmisjuht efektiivsust. Kõik need väärtused on iseenesest head, aga kui need pole omavahel tasakaalus ja prioritiseeritud, tekib segadus. Ühtse kultuuri kolm tugisammast Aastatepikkune kogemus juhtide koolitamisel on mulle selgelt näidanud, et edukad organisatsioonid toetuvad üldjuhul kolmele põhisambal: ➢ Selge põhjanael ehk ühine eesmärk See pole ainult missioon paberil. Põhjanael on nagu organisatsiooni DNA – see määrab, kuidas tehakse otsuseid, lahendatakse konflikte ja seatakse prioriteete. Näiteks üks tehnoloogiaettevõte seadis oma põhjanaelaks “innovatsiooni läbi koostöö”. See lihtne põhimõte aitab juhtidel otsustada, kas mingi tegevus või otsus toetab või õõnestab nende kultuuri. ➢  Järjepidev kommunikatsioon Kultuur vajab pidevat kinnitamist ja tugevdamist. See tähendab regulaarseid kohtumisi, kus juhid saavad arutada kultuurilisi väljakutseid ja jagada parimaid praktikaid. Näiteks Gallup’i 2023. aasta uuring näitas, et organisatsioonides, kus toimuvad regulaarsed kultuuriteemalised arutelud, on töötajate kaasatus 34% kõrgem. ➢  Eeskujuga juhtimine Juhid peavad olema valmis näitama kultuuri järgi elamist ette, mitte ainult sellest rääkima. See tähendab ka ebamugavate otsuste tegemist, kui keegi meeskonnast järjepidevalt õõnestab soovitud kultuuri. Harvard Business Review 2023. aasta uuring näitas, et 89% töötajatest peab juhi eeskuju olulisemaks kui formaalseid kultuurideklaratsioone. Praktiline lähenemine muutuse loomiseks Olen näinud, kuidas regulaarsed juhtide kohtumised aitavad luua ühtsemat kultuuri. Eriti hästi toimib formaat, mida üks IT-ettevõte nimetab “kultuuri kohvikuks”, mille käigus meeskond kohtub regulaarselt, et rääkida kultuuri puudutavatel teemadel (tavaliselt räägitakse ju ainult tööd ja tulemusi puudutavatel teemadel). Võid proovida sarnast lähenemist: Kohtumiste struktuur Kord kuus võta 2 tundi, kus juhid saavad jagada oma kogemusi turvalises keskkonnas. Näiteks üks juht alustas sellega, et tunnistas ausalt, kuidas ta ise vahel unustab olla avatud suhtleja ning selle tagajärjel tekivad meeskonnas pinged. Juhtumite jagamine Iga juht toob ühe konkreetse olukorra viimasest kuust, kus tal oli keeruline kultuuriga seotud otsus. Näiteks kuidas ta lahendas konflikti meeskonnas või kuidas ta reageeris, kui keegi rikkus kokkulepitud väärtusi. Oluline on rääkida just päris olukordadest, mitte teoreetilistest stsenaariumitest. Ühine analüüs Arutage koos läbi, kuidas otsus mõjutas meeskonna dünaamikat ja kultuuri. Küsige näiteks: Mis olid alternatiivsed lahendused? Kuidas see otsus peegeldas meie väärtusi? Mida me sellest õppisime? Järelduste tegemine Iga kohtumise lõpus sõnastage koos 2-3 konkreetset põhimõtet või käitumisviisi, mida edaspidi järgida. Need põhimõtted saavad osaks teie “kultuurikoodeksist”. Olen näinud, kuidas selline regulaarne praktika aitab luua ühist arusaama ja käitumismustreid. Ühel juhul nägin reaalselt, kuidas pärast kolme kuud selliseid kohtumisi hakkasid juhid kasutama sarnaseid põhimõtteid meeskonna juhtimisel, konfliktide lahendamisel jms. See ühtlus kandus edasi ka meeskondadesse.” Mis saab, kui asjad ei lähe plaanipäraselt? Harvard Business Review 2023. aasta uuring näitas, et kaks kolmandikku kultuurimuutustest ebaõnnestuvad just juhtide vastupanu tõttu. See on tõsine number, aga mitte lootusetu olukord. Eriti huvitav on siinkohal MIT Sloan Management Review 2024. aasta uuring, mis uuris põhjalikult kultuurimuutuste õnnestumise tegureid. Uuring analüüsis üle 500 organisatsiooni ja leidis, et “samm-sammult” lähenemist kasutavad organisatsioonid on 3.2 korda tõenäolisemalt edukad võrreldes nendega, kes üritavad teha suuri muutusi korraga. Miks see number on nii oluline? See näitab, et kultuurimuutuse edu ei sõltu niivõrd muutuse suurusest, vaid selle läbiviimise viisist. Järkjärguline lähenemine võimaldab inimestel kohaneda, õppida ja muutusega kaasa tulla. See vähendab vastupanu ja suurendab pühendumist. Ühtse organisatsioonikultuuri loomine on nagu orkestri juhtimine – see nõuab selget visiooni, pidevat harjutamist ja kannatlikku tööd. Kõige olulisem on mõista, et see pole projekt, vaid pidev teekond. Küsimused mõtisklemiseks juhile Kui palju aega pühendad teadlikult oma juhtide käitumise ja kultuurilise joondumise jälgimisele? Milliseid konkreetseid näiteid märkasid viimati? Kas sinu meeskonnas on juhte, kelle käitumine ei ühti soovitud kultuuriga? Mida oled seni teinud olukorra parandamiseks? Kuidas saaksid luua rohkem võimalusi juhtidega kultuurilistest väljakutsetest avatult rääkida? Mis võiks olla sinu esimene praktiline samm selles suunas?   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
19.11.2024 toimub Kinnisvarakoolis koolitus " Ehituslepingute sõlmimine, muutmine ja lõpetamine – praktikas esinevad probleemid ". Koolitusel annab jurist Martina Proosa ülevaate, millised tingimused peavad olema ehituslepingus kokku lepitud, et lepingu täitmine kulgeks võimalikult ladusalt ja probleemideta. Koolitusele on oodatud: ehitusettevõtete juhid, juhatuse liikmed ja juristid; ehituse valdkonna spetsialistid – projektijuhid, objektijuhid; omanikujärelevalve spetsialistid; peatöövõtjad ja alltöövõtjad. Koolitus " Ehituslepingute sõlmimine, muutmine ja lõpetamine – praktikas esinevad probleemid " toimub 1 9.11.2024 kell 10.00-15.15 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee
Kas oled kunagi kokku puutunud ühe kinnise meeskonnaga?  Meeskonnaga, kus näiliselt on kõik hästi, aga kõik samas teavad, et pinna all on väga palju probleeme. Näiteks sain hiljuti ühelt juhilt kirja, kus ta kirjeldas oma frustratsiooni: “Mul on meeskonnas väga head spetsialistid, aga nad ei jaga omavahel infot. Igaüks ajab oma rida ja kui keegi abi vajab, siis pigem vaadatakse mujale. See teeb mind nõutuks. Kõige hullem on see, et kui küsin, kas kõik on korras, noogutavad kõik vaid vaikides kaasa.” Kas tunned selles kirjelduses ära ka oma meeskonna? 5 ohumärki, mis viitavad kinnisele meeskonnakultuurile Enne kui jagan võimalikke lahendusi, vaatame kõigepealt, kuidas üldse ära tunda, et Sinu meeskonnal on probleeme avatusega. Siin on 5 selget märki, millele tähelepanu pöörata: ➢  Vaikivad koosolekud – koosolekutel räägivad ainult 1-2 inimest ja teised vaikivad või noogutavad passiivselt kaasa. Eriti murettekitav on see siis, kui tead, et samadel inimestel on väljaspool koosolekut palju häid ideid (või lihtsalt palju öelda!). ➢  “Ma saan ise hakkama” sündroom – inimesed ei küsi kunagi abi, isegi kui nad on selgelt hädas või ülekoormatud. Nad näevad abi küsimist nõrkuse märgina, mitte võimalusena koos areneda. ➢  Vigade varjamine – probleemidest ja eksimustest räägitakse alles siis, kui need on juba kriitiliseks muutunud. Väikesed vead peidetakse ära, mis võib viia suuremate probleemideni. ➢  Kunstlik harmoonia – kõik on pealtnäha kõigega nõus ja sõbralikud, aga otsuseid ei viida ellu või tehakse neid salamisi ümber. Puudub terve konflikt ja aus diskussioon. ➢  Koridorivestlused – päris arutelud toimuvad pärast koosolekut koridorides või privaatsetes vestlustes, mitte ühises ruumis. Olulised teemad jäävad “ametlikust ruumist” välja. Miks meeskonnad kinniseks muutuvad? Huvitav paradoks on see, et enamik juhte usub, et nende  meeskond on avatud ja sõbralik. Ometi näitavad McKinsey 2023. aasta uuringud, et üle 60% meeskondadest kannatab just psühholoogilise ebaturvalisuse all. See tähendab, et  inimesed ei julge oma arvamust avaldada , kardavad eksida ja hoiavad olulise info pigem enda teada. Miks see nii on? Üks põhjustest peitub kindlasti selles, et sageli aetakse segi  “sõbralikud” ja “avatud” meeskonnad.   Sõbralikus meeskonnas võib küll olla palju  naeru ja head läbisaamist , aga see ei tähenda veel, et inimesed julgeksid olla ausad ja haavatavad. Küünarnukitunne vs tegelik avatus Näiteks selgus Google’i Aristotle projektist, et edukaimad meeskonnad ei ole mitte need, kus on parimad spetsialistid, vaid need, kus on kõrgeim psühholoogiline turvalisus. Tegelik avatus sünnib alles siis, kui inimesed tunnevad end piisavalt turvaliselt, et näidata ka oma nõrku külgi ja tunnistada vigu. See ei tähenda muidugi pidevalt “grupikalli” tegemist, vaid keskkonda, kus vigadest õppimine on normaalne osa tööst. Kolm erinevat meeskonnatüüpi – missugune on Sul? Sellest tulenevalt saamegi meeskonnad avatuse järgi jagada kolme gruppi: ➢  Avatud meeskonnad – kõrge usaldus ja julgus olla haavatav. Inimesed julgevad eksida ja õppida. Neil on selge ühine eesmärk ja nad ületavad järjepidevalt seatud sihte. Konfliktid lahendatakse konstruktiivselt ja kiiresti. ➢  Sõbralikud meeskonnad – pealtnäha head suhted, aga pinna all pulbitseb konkurents. Nalja tehakse palju, aga tõsistest asjadest rääkimist välditakse. Tulemused on keskpärased. Konfliktid maskeeritakse naljadeks. ➢  Kinnised meeskonnad – madal usaldus ja kõrge hirm. Koosolekud on formaalsed ja ebamugavad. Energia kulub draamadele, mitte eesmärkide saavutamisele. Konfliktid vinduvad pikalt. Missuguses tundsid ära eelkõige enda tänase meeskonna? Ametlik  statistika nende teemade kohta on muidugi karm , sest näiteks Harvard Business Review 2023. aasta uuring näitas, et: 76% töötajatest varjab oma vigu 82% tunneb, et ei saa ausalt rääkida, mis neid häirib Ainult 28% usaldab oma otsest juhti piisavalt, et tunnistada oma professionaalseid hirme Kuidas Sa aru saad, millise meeskonnaga on tegu?  Kõige lihtsam on vaadata oma meeskonna järgmist koosolekut.  Kas inimesed: Julgevad tunnistada oma vigu? Küsivad küsimusi, kui midagi on segane? Pakuvad välja uusi ideid, isegi kui need võivad tunduda “rumalad”? Julgevad vastu vaielda, kui nad pole nõus? Kui vastasid enamusele “ei”, siis on  Sul ilmselt tegemist kas sõbraliku või kinnise meeskonnaga. Praktilised sammud avatuma meeskonna poole Mida siis nende teemadega ette võtta? Pakun Sulle välja 3 lihtsat sammu: Alusta endast  Üks juht näiteks jagas minuga hiljuti, kuidas ta hakkas igal koosolekul jagama üht oma õppetundi või viga sellest nädalast. Algul oli see tema jaoks ebamugav, aga paari nädala pärast hakkasid ka teised samamoodi tegema. Loo uued rituaalid  Täna on nende meeskonnas kombeks öelda “Aitäh, et jagasid. Ma õppisin sellest.” See väike muutus on teinud imesid nende koostöös. Tähista väikeseid võite  Kui keegi julgeb ausalt rääkida või tunnistada viga, tunnusta seda kohe. See näitab teistele, et avatus on teretulnud. Mida peaks juht kindlasti vältima? Kõige suurem viga, mida juhid teevad, on eeldada, et avatus tekib iseenesest. Või veel hullem – sundida inimesi avatusele, korraldades “kohustuslikke meeskonnaüritusi” või nõudes “ausat tagasisidet”. Avatus ei teki käsu peale. See kasvab välja keskkonnast, kus eksimist ei karistata ja kus juht näitab eeskuju. Praktiline tööriist kohe kasutamiseks Kui soovid oma meeskonda avatumaks muuta, võidki alustada sellest, et jagad ja küsid igal koosolekul:  “Minu suurim õppetund möödunud nädalal oli see. Mis oli teie selle nädala suurim õppetund?” Alusta ise jagamisest ja ole tänulik igale ausale vastusele. Selleks võid kasutada ka nö  kolme “K” meetodit: Kuula  – ilma katkestamata Kinnita  – näita välja, et mõistad Küsi  – “Mida sa sellest õppisid?” Selliseid lihtsaid samme astudes näed, kuidas meeskond naturaalselt suurema avatuse suunas liigub. Just sellistest  praktilistest tööriistadest  räägime põhjalikumalt ka  10. detsembril  toimuval koolitusel  “Tagasiside-kultuuri loomine meeskonnas” .  Koolitusel õpid: ➢ Praktilisi meetodeid  psühholoogilise turvalisuse  loomiseks ➢  5-astmelise mudeli , kuidas 1-1 vestluseid tõhusalt läbi viia ➢ Konkreetseid tööriistu  tagasiside andmiseks ja küsimiseks   Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Vaimselt terve juht = edukas organisatsioon: 3 võtmetegurit Kas oled kunagi mõelnud, mitu tähtsat otsust sa juhina päevas langetad? Või veelgi olulisem – kui paljud neist otsustest sündisid ajal, mil sa olid väsinud, stressis või emotsionaalselt kurnatud? Need ei ole retoorilised küsimused. Sain hiljuti ühelt juhilt kirja:  “Tundsin end nii läbipõlenuna, et tahtsin kogu meeskonna laiali saata. Õnneks võtsin enne seda nädala puhkust. Tagasi tulles sain aru, et probleem polnud üldse meeskonnas, vaid minus endas. “ See kirjeldus tabab kümnesse ühe tänapäeva juhtimise suurima väljakutse – kuidas hoida enda vaimset tervist, kui sa vastutad nii tulemuste kui ka teiste inimeste heaolu eest? Miks juhi vaimne tervis on organisatsiooni edu võtmetegur? Huvitav paradoks on see, et paljud juhid usuvad end olevat “piisavalt tugevad”, et tulla toime igasuguse stressiga. Ometi näitavad McKinsey 2023. aasta uuringud, et üle 70% juhtidest tunneb end regulaarselt emotsionaalselt kurnatuna. See tähendab, et  7 juhti 10-st teevad oma igapäevaseid otsuseid olukorras, kus nende vaimne heaolu on häiritud . Kas see mõjutab otsuste kvaliteeti? Kindlasti. Veelgi olulisem on aga mõju meeskonnale. Harvardi ärikooli professor Amy Edmondson on öelnud, et juhi emotsionaalne seisund on nagu “emotsionaalne ilmateade” kogu meeskonnale – kui juht on stressis ja kurnatud, muutub ka meeskonna õhkkond pingeliseks. Kolm peamist ohukohta juhi vaimses tervises Aastatepikkune kogemus juhtide koolitamisel on näidanud, et on kolm peamist valdkonda, kus juhtide vaimne tervis saab kõige enam kannatada: ➢  Pidev kättesaadavus  – nutiseadmed on muutnud juhid 24/7 kättesaadavaks, mis tähendab, et tõelist taastumisaega jääb üha vähemaks. Üks juht kirjeldas seda nii: “Isegi puhkusel olles kontrollin pidevalt telefoni, sest kardan midagi olulist maha magada.” ➢  Emotsionaalne ülekoormus  – lisaks oma stressile peab juht sageli tegelema ka meeskonnaliikmete emotsioonide ja konfliktidega. See tekitab olukorra, kus juht on kui “emotsionaalne käsn”, mis imeb endasse kõigi mured. ➢  Perfektsionism ja kontrollvajadus  – soov kõike kontrolli all hoida ja teha kõike täiuslikult viib sageli olukorrani, kus juht ei suuda delegeerida ning võtab endale liiga palju kohustusi. Kuidas ära tunda, et sinu vaimne tervis vajab tähelepanu? Tõhus juht on nagu maratonijooksja – ta peab suutma hoida tempot pikalt, mitte põlema läbi esimestel kilomeetritel. Paraku kipuvad paljud juhid käituma pigem sprinteritena, andes endast 110% iga päev, kuni ühel hetkel lihtsalt “kokku kukuvad”. Üks juht kirjeldas kunagi mulle seda nii: “Ma arvasin, et olen veidi nagu üliinimene. Pingutasin iga päev maksimumi, magasin 5-6 tundi, töötasin nädalavahetustel. Kuni ühel esmaspäeval ei suutnud ma lihtsalt voodist tõusta. Mu keha ja vaim ütlesid ‘stopp’.” Sinu keha ja vaim annavad tegelikult palju märke, et oled jõudmas ohupiirkonda. Tähtis on neid märke õppida kuulama. Näiteks: ➢  Unehäired ja mõtete karussell Kui leiad end õhtul voodis vähkremas ja homme toimuvat koosolekut läbi mängimas, on see esimene märk. Eriti ohtlik on, kui see muutub regulaarseks. ➢  Kannatus muutub õhukeseks  Kui asjad, mis sind varem ei häirinud, tekitavad järsku tugevat ärritust. Näiteks kui sekretäri kohvitassi kõlin või kolleegi naer hakkavad närvidele käima. ➢  Süütunne puhkamise pärast  Kui sa ei suuda nädalavahetusel puhata, sest “peaks” midagi tegema. Või kui leiad end puhkusel pidevalt mõtlemas tööasjadele ja tunned süümepiinu, et ei ole “produktiivne”. Praktilised sammud juhi vaimse tervise toetamiseks Õnneks on palju praktilisi viise, kuidas juht saab oma vaimset tervist hoida ja tugevdada. Toon välja kolm tõestatud meetodit: “Emotsionaalse inventuuri” meetod  Võta igal õhtul 5 minutit, et märkida üles kolm emotsiooni, mida päeva jooksul tundsid. See lihtne harjutus aitab sind emotsionaalselt teadlikumaks muutuda ja märgata mustreid oma reageeringutes. “Digipiiride” süsteem  Määra kindlad ajad, mil oled kättesaadav ja millal mitte. Näiteks üks edukas juht seadis reegli, et pärast kella 20 ta töömeile ei ava. Ta kommunikeeris selle selgelt ka meeskonnale, öeldes: “Kui on tõesti kriis, siis helistage.” “Energiapuhvrite” loomine  Planeeri oma nädalasse teadlikult tegevusi, mis annavad energiat juurde. Need võivad olla nii füüsilised (trenn, jalutamine) kui ka vaimsed (mediteerimine, lugemine) tegevused. Juhi vaimse tervise mõju meeskonnale ja tulemustele Kas oled märganud, kuidas mõne juhi meeskonnas on inimesed energilised ja teotahtelised, samas kui teise juhi meeskonnas tunduvad kõik olevat kuidagi “läbi”? See pole juhus. Google’i Project Aristotle uuring kinnitas midagi, mida paljud meist on intuitiivselt tundnud – juhi emotsionaalne seisund määrab suures osas meeskonna energia ja tulemuslikkuse. Meeskonnad, kus juht on emotsionaalselt tasakaalus, saavutavad märkimisväärselt paremaid tulemusi. Mõtle sellele nii – kui juht on pidevalt stressis ja kurnatud: Ta reageerib väiksematele tagasilöökidele üle Tal puudub energia meeskonna toetamiseks Ta ei suuda selgelt mõelda ja langetada häid otsuseid Meeskond tajub seda pinget ja muutub ettevaatlikuks Seevastu emotsionaalselt terve juht on nagu majakas tormisel merel – ta suudab hoida kurssi ka keerulistes olukordades. Ta näeb suurt pilti, oskab säilitada rahu ja anda meeskonnale kindlustunnet. Küsimused mõtisklemiseks juhile Millal sa viimati teadlikult analüüsisid oma vaimset tervist ja heaolu? Kas sul on selge ülevaade, millised olukorrad või inimesed sind energeetiliselt tühjaks imevad ja millised laadivad? Kuidas sinu emotsionaalne seisund mõjutab sinu meeskonna dünaamikat? Kas oled märganud, kuidas sinu stress või väsimus kandub üle meeskonnale? Millised on need konkreetsed olukorrad? Millised on sinu isiklikud “punased lipud” ehk ohumärgid, mis annavad märku, et sinu vaimne tervis vajab suuremat tähelepanu? Kas sul on olemas konkreetne plaan, mida sellistes olukordades ette võtta?   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
15.11.2024 toimub Kinnisvarakoolis koolitus " Ärikinnisvara vahendamine ". Koolitusel annab Ruth Andresen ülevaate ärikinnisvara vahendamise temaatikast ja toob välja ärikinnisvara vahendamise erinevused võrreldes elukondliku kinnisvaraga. Koolitus annab Sulle: teadmised äripindade olemusest ja erisustest võrreldes elamispindadega; teadmised äripindade tehingute poolte õigustest ja kohustusest ; konkreetsed nõuanded ärikinnisvaraturul toimetamiseks. Koolitus " Ärikinnisvara vahendamine " toimub 15.11.2024 kell 10.00-15.15 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee
Viimase aasta jooksul olen kohtunud kümnete juhtidega, kes kõik seisavad silmitsi sama väljakutsega. “Ma ei saa aru,” kõlab tihti nende kabinetis. “Kõik tundub nii loogiline ja vajalik. Strateegiad on paigas, plaanid tehtud. Aga inimesed… nad lihtsalt ei tule kaasa.” See olukord peegeldab täpselt seda, millega paljud juhid täna silmitsi seisavad. Muudatuste vajadus on selge, aga nende elluviimine tundub kohati nagu ülespoole mäe ujumine. Eriti keeruline on see praegusel ajal, mil muutused on saanud meie igapäevaelu lahutamatuks osaks. Kohtun pidevalt juhtidega, kes tunnevad end muudatuste keskel üksinda. Nad teavad, MIDA on vaja teha, aga KUIDAS seda teha nii, et inimesed päriselt kaasa tuleksid – see on see miljoni dollari küsimus. Allpool jagan lühidalt kolme kriitilist sammu, mis minu hinnangul määravad muudatuste õnnestumise või läbikukkumise meeskonnas. 1. Eestvedamine: äri ja inimeste (suhete) tasakaal Ettevõtetega töötades näen tihti sarnast mustrit. Tehniline pool näeb selgelt vajadust süsteemide uuendamiseks. Numbrid toetavad, äripool toetab, juhtkond toetab. Aga projekt ikkagi takerdub. Miks?  Sest unustame, et tehnoloogia taga on alati inimesed. Üks kõnekamaid näiteid tuleb tehnoloogiaprojektide uuendamisest ühes Eesti suurettevõttes. Kogenud arendajad, kes olid varasemaid süsteeme üles ehitanud (mida nüüd kavatseti muuta), ei näinud mitte ainult koodi (mida äripool nägi) – nad nägid seal oma loodud pärandit. Kui rääkisime vana süsteemi puudustest, siis tegelikult puudutasime inimeste isiklikku panust ja uhkust oma töö üle. See on üks olulisemaid õppetunde muudatuste juhtimisel – see ei ole kunagi ainult tehniline või äriline protsess. See on alati ka emotsionaalne teekond. Praktilised sammud, mis on aidanud näiteks minu klientidel muudatusi edukalt ellu viia: Võta aega , et mõista iga meeskonnaliikmete seost projekti ja ettevõttega Kaasa  kogenud meeskonnaliikmed uue süsteemi planeerimisse Tunnusta  olemasoleva süsteemi panust ettevõtte senisesse arengusse 2. Ülekommunikatsioon: ole avatud ja aus “Aga me ju rääkisime sellest!” on üks lause, mida kuulen juhtidelt tihti. Jah, nad võib-olla rääkisid.  Aga kas nad ka suhtlesid? Tootmisettevõtetes näen näiteks sageli, kuidas ambitsioonikas digitaliseerimine takerdub, vaatamata põhjalikele kommunikatsiooniplaanidele ja presentatsioonidele. Läbimurre tuleb tavaliselt siis, kui juhid hakkavad tegema midagi lihtsat, aga väga mõjusat –  nad on lihtsalt rohkem kohal  (mitte ainult füüsiliselt, vaid ka emotsionaalselt ja psühholoogiliselt). Mitmete tootmisettevõtete juhid on pärast meie koolitusi kasutusele võtnud  “avatud dialoogi tunnid”  otse tootmisliini ääres. Mitte presentatsioonid, mitte formaalsed koosolekud – vaid lihtsalt võimalus küsida, arutada ja mõista. Alguses võib see tunduda ebamugav ja aeganõudev, aga tulemused räägivad enda eest. Tihti juhtub midagi üllatavat – inimesed ei jaga mitte ainult oma hirme ja kõhklusi, vaid pakuvad ka praktilisi lahendusi, millele juhtkond ise poleks tulnudki. See on tõeline kaasamise jõud. Järelikult on eduka kommunikatsiooni võtmed: Loo erinevaid võimalusi dialoogiks – nii formaalseid kui mitteformaalseid Räägi ausalt ka sellest, mida sa veel ei tea või milles sa pole kindel Keskendu rohkem kuulamisele kui rääkimisele Jaga regulaarselt edu märke ja väikseid võite 3. Vastutavana hoidmine: nõua, aga toeta Isegi, kui muudatuse elluviimine on algselt edukas, on meil inimestena alati kalduvus vajuda vanale rajale tagasi. Seetõttu on eduka muudatuste juhtimise protsessi kriitiline samm ka  meeskonna vastutavana hoidmine . Samas on inimeste vastutavana hoidmine pigem kunst, mitte teadus. Miks?  Sest see on tasakaalu leidmine toetamise ja nõudmise vahel.  Liiga palju ühte või teist, ja kogu süsteem läheb tasakaalust välja. Näiteks on mõnes ettevõttes agiilsema juhtimise juurutamine toonud esile huvitava paradoksi.  Soov anda meeskondadele rohkem autonoomiat võib tegelikult tekitada hoopis inimestes ebakindlust ja segadust.  Miks? Sest vabadus ilma raamistikuta ei ole vabadus – see on ebakindlus. Üks edukamaid lähenemisi, mida olen näinud selleks, et meeskonnas tugevat vastutuskultuuri luua, on: Selged ootused ja eesmärgid , mis on koos meeskonnaga läbi räägitud Konkreetsed ressursid  ja tugi nende eesmärkide saavutamiseks Regulaarne, aga  mitte kontrolliv  progressi jälgimine Edusammude  tähistamine  ja vigadest õppimine Edukas muudatuste läbiviimine ja meeskonna selle käigus vastutavana hoidmine on nagu hea tantsupartneriga tantsimine – sa annad teisele piisavalt ruumi liikumiseks, aga hoiad samas kindlat kontakti, et liikumine oleks kooskõlastatud ja eesmärgipärane. Seetõttu võib öelda, et edukad muudatused algavad juhi sisemisest valmisolekust muutuda ka ise. See ei tähenda, et peaksid olema täiuslik. Vastupidi – sinu ausus oma kõhkluste ja õppimiste osas võib olla just see, mis aitab meeskonnal sinuga koos sellel teekonnal olla. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Mis on see sisemine muutus, mida sina juhina vajad, et oma meeskonda paremini läbi muudatuste juhtida? Kus on sinu organisatsioonis need “avatud dialoogi kohad” – võimalused päriselt kuulata ja mõista? Kuidas sa tasakaalustad toetamist ja nõudmist oma meeskonnas?   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Kas oled märganud, et sinu meeskonna koosolekutel räägib järjest vähem inimesi? Või oled tähele pannud, kuidas mõni meeskonnaliige, kes varem oli alati aktiivne ja avatud, on nüüd muutunud vaikseks ja kõrvalseisjaks?  Kas tunned, et sinu meeskonnas on järjest rohkem “ekspertarvamusi” ja järjest vähem päris dialoogi? Need on märgid millestki sügavamast, mis puudutab paljusid Eesti juhte – meeskonna optimaalse suuruse ületamisest. Eriti aktuaalseks on see muutunud viimaste aastate jooksul, kui paljud meeskonnad on  virtuaalselt märksa suuremaks kui varem  (sest paljud töötajad teevad kaugtööd). Miks meeskonna suurus on kriitilise tähtsusega? Harvardi ülikooli professor Amy Edmondson on oma pikaajalistest uuringutest teinud märkimisväärse avastuse: mida suuremaks kasvab meeskond, seda rohkem hakkavad inimesed keskenduma  eneseesitlusele (advocacy)  ja seda vähem on nad huvitatud teiste  vaatenurka mõistmast (inquiry) . See ei ole pelgalt teoreetiline tähelepanek – see on fundamentaalne muutus meeskonna dünaamikas, mis mõjutab otseselt sinu igapäevast juhtimistööd. Massachusetts Institute of Technology’i (MIT) teadlased Jennifer Mueller ja Stephen DeFalco on oma 2018. aasta uuringus tuvastanud, et  optimaalne meeskonna suurus on 5-9 inimest . Nende uuring, mis hõlmas üle 500 meeskonna erinevatest valdkondadest, näitas: Suurema meeskonna puhul langeb produktiivsus inimese kohta keskmiselt 27% Kommunikatsiooniprobleemid kasvavad eksponentsiaalselt iga uue liikme lisandumisega Otsustusprotsessid aeglustuvad märkimisväärselt Meeskonnaliikmete psühholoogiline turvalisus – julgus võtta riske ja tunnistada vigu – väheneb drastiliselt Millal saab meeskonnast “liiga suur meeskond”? Stanfordi ülikooli professor Robert Sutton on toonud välja huvitava fenomeni, mida ta nimetab  “kahe pitsa reegliks”  – kui meeskonna toitmiseks läheb vaja rohkem kui 2 pitsat, on meeskond tõenäoliselt liiga suur. Kuigi see kõlab lihtsustatud lähenemisena, peegeldab see sügavamat tõde meeskonna dünaamikast.  Kui suur on täna teie meeskond? Missugused on siis liiga suure meeskonna tunnused ja mis on selle ohud? Kommunikatsiooni kvaliteet langeb Koosolekutel kipuvad domineerima ühed ja samad inimesed Mitteformaalne suhtlus väheneb Tekivad “informatsiooni saarekesed” E-mailide ja sõnumite hulk kasvab plahvatuslikult Sotsiaalne dünaamika muutub Tekivad alamgrupid ja “klannid” Väheneb usaldus meeskonnaliikmete vahel Suureneb “poliitika” osakaal suhtluses Kaob ühine meeskonnavaim Tööprotsessid kannatavad Otsuste tegemine aeglustub Vastutus hajub Projektid venivad Kvaliteet langeb Praktilised lahendused: Meeskonna ümberkorraldamise terviklik lähenemine Järgnev meetod põhineb nii teadusuuringutel kui ka Eesti ettevõtete praktilisel kogemusel. Samuti on seda kinnitanud mu enda isiklik kogemus meeskonnakoolitustel, kus suurema grupi ühist ülesannet lahendama pannes grupeeruvad inimesed naturaalselt just 3-5 liikmelisteks alamgruppideks. See on üsna süstemaatiline lähenemine, mida saad kohe rakendama hakata, kui peaksid tundma, et ka sinu meeskond on kasvanud liiga suureks. 1. Analüüsi ja ettevalmistus (2-3 nädalat) Kaardista praegune olukord Jälgi ja dokumenteeri meeskonna suhtlusmustreid Analüüsi töövoogusid ja koostööpunkte meeskonnas Identifitseeri “pudelikaelad” ja kommunikatsioonibarjäärid Kogu tagasisidet meeskonnaliikmetelt Määratle optimaalne struktuur Tuvasta loomulikud töögruppide tekkimise mustrid Analüüsi, millised oskused peavad olema igas alammeeskonnas Kaardista võtmeisikud ja potentsiaalsed alamtiimide juhid Planeeri kommunikatsioonivood alamtiimide vahel 2. Meeskonna jagamine (1-2 kuud) Loo väiksemad funktsioonipõhised tiimid Jaga meeskond 5-7 liikmelisteks alamtiimideks Määra igale alamtiimile selge fookus ja eesmärgid Vali ja treeni alamtiimide juhid Kehtesta selged vastutusalad ja otsustusõigused Kehtesta uus töökorraldus Loo alamtiimide regulaarsed kohtumised (45 min nädalas) Kehtesta tiimijuhtide iganädalased koordineerimiskoosolekud (60 min) Planeeri kuised kogu meeskonna kohtumised (90 min) Määratle kvartaalsed strateegiapäevad (4-6h) 3. Kommunikatsiooni ümberkorraldamine Struktureeri infovood Loo selge kommunikatsioonimaatriks Määratle, millist infot jagatakse millises kanalis Kehtesta regulaarsed tagasisideringid Implementeeri “peab teamda (need-to-know)” vs “võiks teada (nice-to-know)” põhimõtted Mõned reaalsed näited Eesti ettevõtetest Näide 1: IT-ettevõtte Olin osa ettevõte arenguprotsessist 3 aasta vältel, mil see kasvas 15-lt töötajalt 45-ni. Esialgu püüti säilitada “ühe suure pere” tunnet, kuid see viis järk-järgult probleemideni: Koosolekud muutusid ebaefektiivseks Otsustusprotsessid venisid Töötajate rahulolu langes Projektide tähtaegadest ei peetud kinni Pärast meeskonna jagamist kolmeks väiksemaks üksuseks: Töötajate rahulolu tõusis Projektide õigeaegne valmimine paranes Kliendi rahulolu kasvas Pole paha, kas pole? Näide 2: Tootmisettevõtte Teise näite saaksin tuua ühest tootmisettevõttest, mille 60-liikmeline toomisüksus toimis aastaid ühe suure üksusena (kõik allusid tootmisjuhile!). Probleemid hakkasid ilmnema järk-järgult: Kommunikatsiooniprobleemid süvenesid Kvaliteediprobleemid sagenesid Töötajate voolavus suurenes Mis aga juhtus pärast meeskonna jagamist 15-20 liikmelisteks tootmisüksusteks? Tootmisefektiivsus kasvas Praagi osakaal vähenes Töötajate rahulolu tõusis Teadusuuringute täiendavad tähelepanekud Nagu täna, tasub reaalselt selle peale mõelda ja võimalusel teha ka ümberkorraldusi. Oma kogemusel näen, et kõige rohkem puutuvad suurte meeskondade juhtimisega kokku just tootmisettevõtted (kus arvatakse sageli, et meistrid ei suuda võtta juhi rolli), aga ka näiteks haridusasutused (kus näiteks 50 õpetajat allub otse õppejuhile) ning tervishoiuasutused (kus õendusjuhile võib alluda mitukümmend õde). Need on olukorrad, mille muutmine pole tegelikult nii keeruline. Ja selle vajalikkust kinnitavad reaalselt ka mitmed uuringud. Näiteks Londoni Ülikooli Business School’i 2022. aasta uuring, mis hõlmas üle 1000 organisatsiooni, näitas, et väiksemates meeskondades töötavad inimesed on: 34% rohkem rahul oma tööga 28% produktiivsemad 42% innovaatilisemad 67% tõenäolisemalt jagama oma ideid ja muresid Google’i Project Aristotle, mis uuris üle 180 meeskonna tööd, kinnitas, et psühholoogiline turvalisus on meeskonna efektiivsuse võtmetegur. Väiksemates meeskondades (5-9 inimest) oli psühholoogilise turvalisuse tase keskmiselt 3,4 korda kõrgem kui suuremates meeskondades. Kaugtöö mõju meeskonna dünaamikale Pandeemia järgne aeg on toonud täiendava dimensiooni meeskonna suuruse küsimusse. Hübriid- ja kaugtöö kontekstis on optimaalse meeskonna suuruse küsimus muutunud veelgi kriitilisemaks. McKinsey 2023. aasta uuring näitas, et: Virtuaalmeeskondades peaks optimaalne suurus olema veelgi väiksem (4-7 inimest) Hübriidmeeskondades on eriti oluline regulaarne väiksemates gruppides suhtlemine Suurtes virtuaalmeeskondades tekib kergesti “vaikiv enamus” Siin on mõned praktilised soovitused hübriidmeeskondade juhtimiseks: Korralda regulaarseid väikeste gruppide online-kohtumisi Loo virtuaalsed “kohvivestlused” 3-4 liikmelistes gruppides Kasuta tehnoloogiat targalt gruppide roteerimiseks Planeeri füüsilised kohtumised strateegiliselt Positiivsed mõjud meeskonnale Kui sa kavatsed selle teekonna ette võtta, võid sa näha väga positiivseid muutuseid oma meeskonnas. Väiksemate meeskondade positiivsed mõjud võivad avalduda lausa mitmel tasandil: 1. Individuaalne tasand Suurem vastutustunne ja initsiatiiv Kõrgem töörahulolu Parem töö-eraelu tasakaal Vähem stressi ja läbipõlemist 2. Meeskonna tasand Parem infovahetus ja koostöö Kiirem otsustusprotsess Tugevam meeskonnatunne Vähem konflikte 3. Organisatsiooni tasand Parem ressursside kasutus Kõrgem innovatsioonitase Madalam personali voolavus Parem klienditeenindus Kokkuvõte Meeskonna optimaalse suuruse ületamine ei ole lihtsalt numbrite küsimus – see on fundamentaalne väljakutse, mis mõjutab kõiki meeskonna toimimise aspekte. Lahenduseks on läbimõeldud ja süstemaatiline lähenemine meeskonna ümberkorraldamisele, mis arvestab nii inimeste psühholoogilisi vajadusi kui ka organisatsiooni eesmärke. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Milliseid märke oled täheldanud oma meeskonnas, mis võiksid viidata optimaalse suuruse ületamisele? Kuidas saaksid sina oma meeskonnas taastada või säilitada psühholoogilist turvalisust ka siis, kui meeskond on suur? Milliseid konkreetseid samme võiksid astuda järgmise 90 päeva jooksul, et parandada oma meeskonna dünaamikat ja efektiivsust?   Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Koolitus " Kinnisvara ABC " toimub 04.-07.11.2024 Kinnisvarakoolis. Koolitusel annavad kinnisvaravaldkonnast ülevaate Tõnu Toompark, Kristjan Lood, Evi Hindpere ja Kaido Kaljuste. Koolitus annab: ülevaate kinnisvaraturust ja selle arengusuundadest; baasteadmised kinnisvaraalastest õigusaktidest; info pangalaenudest ja notariaalsetest toimingutest; baasteadmisi kinnisvaramaakleri tööst; oskuse teha kinnisvara ostu-müügitehingut või -tehinguid. Koolitus " Kinnisvara ABC " toimub 04.-07.11.2024 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee
Eestis on ehitussektoris töötajate leidmine väljakutse, eriti hooajalistel töödel, kus vajadus tõuseb kevad- ja suvekuudel. Maailma parimate värbajate kogemuste järgi on õige ajastus ja täpne värbamistegevus kriitilise tähtsusega. Selleks, et ehitustöölisi leida tulevaks hooajaks, tuleb alustada värbamisega õigeaegselt ja planeeritult. Siin on põhjalik juhend, millal ja kuidas alustada, et saavutada parimad tulemused. Alusta värbamist jaanuarist märtsini – varane planeerimine toob eelise Parim aeg ehitustööliste värbamise alustamiseks on talve lõpus, jaanuarist märtsini. See võimaldab sul saada esimese valiku töötajatest, kuna enamik konkurente alustab värbamist alles kevade hakul. Talvised kuulutused pakuvad kandidaatidest tulvil tööturul paremaid võimalusi ning võimaldavad vajalikud töötajad varakult kokku panna. Varajane broneerimine rahvusvahelisele tööjõule: Värbamiskampaania jaanuaris ja veebruaris annab ka aega välismaiste töötajate töölubade ja majutuse organiseerimiseks. Kuna hooajaline töö on levinud kogu Euroopas, kasutavad paljud Baltikumi tööandjad rahvusvahelist tööjõudu. Eestis on heaks tavaks pakkuda rahvusvahelistele töötajatele ka majutusvõimalusi, mis tõstab huvi ja aitab sujuvamalt integreeruda. Täpne oskuste määratlemine ja kuulutuste strateegiline koostamine Parimate töötajate leidmiseks on ülioluline selgelt määratleda, milliseid oskusi ja kogemusi sa vajad. Hooajatöödeks on sageli vaja oskuslikke spetsialiste, kuid ka mitmekülgseid üldehitajaid. Määratle järgmised aspektid: Töökohustused ja -tingimused: Selgelt sõnastatud tööülesanded aitavad kandidaatidel paremini mõista, mida neilt oodatakse. Ehitusvaldkonnas on oluline, et kandidaadid oleksid valmis teatud raskusastmega töödeks, mis hõlmavad ka pikemaid tööpäevi kiiretel hooaegadel. Kohandatud kuulutus hooajatööle: Rõhuta kuulutuses, et tegemist on hooajatööga, selgita tööperioode ja hooajavõimalusi. Samuti on kasulik välja tuua lühiajalise töö eelised, näiteks kõrgem töötasu või paindlikud tööajad. Valik kanalite vahel: tööportaalid, sotsiaalmeedia ja tööagentuurid Iga eduka värbamiskampaania puhul on oluline valida õiged kanalid, mis jõuavad võimalikult paljude sobilike kandidaatide ette. Eestis on tööportaalid ja sotsiaalmeedia tööturul väga populaarsed. Tööportaalid: Kandideeri.ee on üks tuntumatest tööportaalidest Eestis, pakkudes laiaulatuslikku valikut ja võimalust sihtida spetsialiseeritud tööturgu. Kasutades portaali, saad hõlpsasti määratleda töökuulutuse kriteeriumid ja jõuda kiirelt sobilike kandidaatide juurde. Sotsiaalmeedia: Eriti Facebooki grupid ja LinkedIn aitavad leida tööjõudu ka rahvusvaheliselt. Saavutad suurema nähtavuse ja jõuad kandidaatideni, kes võivad olla juba hooajalise töö otsinguil, kuid pole aktiivsed tööportaalides. Tööagentuurid: Kui vajad spetsiifilise oskustasemega töötajaid või tahad jätta värbamise korraldamise professionaalide hooleks, on mõistlik kaaluda värbamisagentuuride teenuseid. Nad omavad ligipääsu oma tööotsijate andmebaasidele ja saavad tihti pakkuda kiiremaid lahendusi. Pakkumised ja konkurentsieelised – parimad kandidaadid sinu juurde Maailma parimad värbajad teavad, et õige värbamispakkumine annab konkurentsieelise. Eestis hooajatööde puhul on eriti väärtuslik pakkuda järgmisi lisavõimalusi: Majutus ja transport: Paljud töötajad hindavad kõrgelt, kui tööandja pakub majutust ja transporti tööobjektidele. See on eriti oluline rahvusvahelistele töötajatele, kes tulevad hooajatööks Eestisse. Karjäärivõimalused: Kuigi töö võib olla hooajaline, on mõistlik pakkuda headel töötajatel võimalust tulevikus tagasi tulla. See loob lojaalse tööjõu baasi, kes on valmis järgmisel hooajal uuesti tööle tulema, säästes aega ja ressursse. Efektiivne eelvalik ja intervjuud Tööjõu kvaliteedi tagamiseks on tähtis läbi viia tõhus eelvalik ja intervjuud. Ehitusvaldkonnas on oskused ja praktilised kogemused esmatähtsad. Testülesanded ja oskuste kontroll: Parim viis veenduda töötaja pädevuses on paluda neil lahendada lühike testülesanne või kontrollida varasemat kogemust sarnastes projektides. Eelvaliku intervjuud: Intervjuude käigus küsi kandidaadi varasemate projektide kohta, töö kvaliteedi ja meeskonnatöö oskuste kohta. Need detailid aitavad leida töötajaid, kes suudavad pakkuda kvaliteetset tööd ja kohaneda hästi sinu projektis. Pikemaajaline strateegia – hoia ühendust ka tulevasteks hooaegadeks Isegi kui töö on hooajaline, tasub luua püsiv suhtlus heade töötajatega, et nad oleksid valmis järgmisel hooajal tagasi tulema. Pikemaajaline personalistrateegia annab võimaluse luua usaldusväärne ja kogenud tööjõubaas. Kokkuvõte Edukas ehitustööliste värbamine tulevaks hooajaks algab varakult ja sisaldab põhjalikku ettevalmistust. Selge arusaam vajaminevatest oskustest, õiged värbamiskanalid ning lisahüved muudavad sinu pakkumise atraktiivseks ja konkurentsivõimeliseks. Hooajatööde varajane värbamine Eestis jaanuarist märtsini annab piisavalt aega leida parim tööjõud, pakkudes võimalust tugevale ja töökindlale meeskonnale, kes viib projektid edukalt lõpule.
Kas tunned mõnikord juhina, et töötajate arendamise näol on sinu õlgadele asetatud päris suur vastutus?  Võib-olla oled juba pidanud läbi viima mõne arenguvestluse ja tundnud, et see ei andnud oodatud tulemust? Või murrad hoopis pead, kuidas luua enne arenguvestluste läbiviimist oma meeskonnaga üldse usalduslik ja produktiivne suhe? Kui vastasid kasvõi ühele neist küsimustest jaatavalt, siis oled jõudnud olulise ristteeni oma juhtimisteekonnal. Iga uus juht seisab silmitsi väljakutsetega, mis panevad proovile nii tema oskused kui ka enesekindluse.  Üks suurimaid neist ongi tugevate suhete loomine oma meeskonnaga. Sa oled juba hea juht Kujuta näiteks ette sellist olukorda: sa oled just saanud 5-liikmelise meeskonna juhiks. Sul on ees esimene arenguvestluste voor. Istud oma kabinetis, läbi vaatamas HR-i antud arenguvestluse vorme, ja tunned, kuidas ärevus kasvab. Kuidas peaksid sa hindama inimesi, keda vaevalt tunned? Kuidas anda konstruktiivset tagasisidet, kui sul pole selget ülevaadet nende igapäevatööst? Ja mis kõige olulisem – kuidas luua usaldusväärne suhe, kui kohtute formaalselt vaid kord aastas? Need on küsimused, millega paljud uued juhid silmitsi seisavad. Ja kui sa end neis ära tundsid, siis on sul põhjust optimismiks. Miks? Sest sa oled juba teinud esimese sammu parema juhtimispraktika suunas – sa otsid alternatiive olukorrale, mida kahjuks paljud juhid kasutavad –  nad lihtsalt ei tee arenguvestlusti ja ei tegele oma töötajate arendamisega. Aastapõhine lähenemine ei ole ainuke alternatiiv Tänapäeva kiiresti muutuvas ärimaailmas on üha enam juhte jõudnud aga arusaamisele, et  traditsioonilised aastapõhised arenguvestlused ei ole enam piisavad.  Need on nagu üks suur aastane tervisekontroll – kasulik, kuid mitte piisav tervise hoidmiseks. Samamoodi ei piisa ühest iga-aastasest vestlusest, et hoida oma meeskond tervena, motiveerituna ja produktiivsena. Selle asemel on paljud edukad juhid hakanud eelistama regulaarseid 1:1 koostöövestlusi. Need on nagu iganädalased või -kuised tervisekontrollid, mis aitavad ennetada probleeme, hoida meeskonna pulssi ja luua tõeliselt tulemuslikke suhteid. Aga miks täpsemalt on need 1:1 vestlused nii väärtuslikud?  Ja kuidas saaksid sina uue juhina neid oma meeskonna juhtimises rakendada? Alljärgnevalt püüan pakkudes sulle praktilisi nõuandeid ja teaduslikult tõestatud strateegiaid, mis aitavad sul saada selles valdkonnas enesekindlaks ja efektiivseks juhiks. Enne kui sukeldume detailidesse, mõtle hetkeks oma praegusele olukorrale. Milliseid väljakutseid sa oma meeskonna juhtimisel koged? Kuidas sa praegu suhtled oma meeskonnaliikmetega? Ja mis on see üks asi, mida sa oma juhtimisstiilis muuta tahaksid? Hoia need mõtted meeles, sest järgnev informatsioon võib anda sulle just need tööriistad, mida vajad oma juhtimisoskuste viimiseks järgmisele tasemele. Aastapõhiste arenguvestluste puudused uue juhi vaatenurgast Enne kui sukeldume regulaarsete 1:1 vestluste eelistesse, vaatame lähemalt, miks aastapõhised arenguvestlused on uuele juhile problemaatilised: Aegunud informatsioon : Aasta on pikk aeg. Kuidas peaksid sa aasta lõpus mäletama, mida keegi terve aasta jooksul tegi? Kiire probleemide lahendamine pole võimalik : Kas peaksid ootama terve aasta, et anda tagasisidet või lahendada probleeme? Usalduse puudumine : Üks formaalne vestlus aastas ei aita sul luua sisulist suhet oma meeskonnaliikmetega. Ebaselge roll juhina : Kas sinu töö on lihtsalt täita vormi või tõesti aidata oma meeskonnal areneda ja õnnestuda? Tagasiside puudumine : Ilma regulaarse tagasisideta on raske hinnata oma juhtimisstiili efektiivsust. Kui leiad end neid ridu lugedes noogutamas, siis teadke, et pole üksi selle probleemiga. Regulaarsete 1:1 koostöövestluste eelised uuele juhile Nüüd vaatame, kuidas regulaarsed 1:1 vestlused aitavad sind kui uut juhti: Järjepidev ülevaade : Sa ei pea muretsema, et unustad midagi olulist. Regulaarsed vestlused aitavad sul hoida sõrme pulsil. Kiire probleemide lahendamine : Kui midagi läheb valesti, saad sellega kohe tegeleda, mitte oodata aasta lõpuni. Usalduse loomine : Sagedased kohtumised aitavad sul luua oma meeskonnaga usalduslikuma suhte. Sa pole lihtsalt ülemus, vaid partner nende arenguteel. Oma rolli mõistmine : Läbi nende vestluste õpid sa paremini tundma oma rolli juhina ja seda, kuidas saad oma meeskonda kõige paremini toetada. Pidev tagasiside : Sa saad pidevalt tagasisidet oma juhtimisstiili kohta, mis võimaldab sul kiiresti õppida ja areneda. Aga kuidas selline 1:1 vestluste süsteem praktikas töötab? Vaatame konkreetset näidet. Praktiline näide: “Kuidas 1:1 vestlused uut juhti aitavad?” Oletame, et oled just saanud 5-liikmelise meeskonna juhiks. Üks su alluvatest, Mari, on vaikne ja tagasihoidlik. Aastase arenguvestluse formaadis võiksid sa Mari puhul jõuda järeldusele, et ta ei panusta piisavalt. Aga kui hakkad Mariga pidama igakuiseid 15-minutilisi 1:1 vestlusi, avastad midagi muud: Kuu 1 : Mari mainib, et tal on idee projekti parandamiseks, aga ta pole kindel, kas see on hea mõte. Kuu 2 : Julgustad Mari oma ideed arendama. Ta lubab sellega tegeleda. Kuu 3 : Mari esitleb sulle oma ideed. See on suurepärane! Aitad tal seda viimistleda. Kuu 4 : Mari esitleb oma ideed meeskonnakoosolekul ja saab positiivset tagasisidet. Nelja kuuga oled sa aidanud vaiksel töötajal arendada väärtusliku idee ja seda ka teistega jagada. Ilma nende vestlusteta oleks Mari potentsiaal võinud jääda märkamata. Teaduslikud tõendid regulaarsete 1:1 vestluste kasulikkusest Aga ärme piirdu vaid teoreetiliste väidetega. Vaatame, mida ütleb teadus regulaarsete 1:1 vestluste kohta: Gallup’i uuring töötajate pühendumuse kohta Gallup’i uuring näitas, et töötajad, kes saavad regulaarset tagasisidet oma juhilt, on 3,2 korda tõenäolisemalt pühendunud ja motiveeritud kui need, kes seda ei saa. Mida see tähendab praktikas? Kujuta ette, et sul on meeskonnas kaks töötajat: Mart ja Anna. Mart saab sinult regulaarselt tagasisidet läbi iganädalaste 1:1 vestluste. Anna aga kohtub sinuga vaid kord aastas ametlikul arenguvestlusel. Uuringu põhjal võime eeldada, et Mart on tõenäoliselt produktiivsem, rohkem pühendunud ja vähem tõenäoline otsima uut töökohta võrreldes Annaga, kes võib tunda end vähem väärtustatuna. Harvard Business Review uuring tagasiside vajaduse kohta Harvard Business Review avaldatud uuringus leiti, et 65% töötajatest soovib rohkem tagasisidet oma juhilt. Regulaarsed 1:1 vestlused on suurepärane viis selle vajaduse rahuldamiseks. Mõtleme sellele numbrile hetkeks. See tähendab, et iga kolmest sinu töötajast kaks tunnevad, et nad ei saa piisavalt tagasisidet. See on märkimisväärne hulk kasutamata potentsiaali! Näide praktikast: Oletame, et sinu meeskonnas on 5 liiget. Statistika põhjal võime eeldada, et vähemalt kolm neist tunnevad, et nad vajaksid rohkem tagasisidet oma tööle. Regulaarsed 1:1 vestlused annaksid sulle võimaluse neid teemasid käsitleda, enne kui need muutuvad probleemideks. Need uuringud näitavad selgelt, et regulaarne suhtlus ja tagasiside on kriitilise tähtsusega töötajate pühendumuse, motivatsiooni ja arengu jaoks. Regulaarsed 1:1 vestlused pole seega mitte ainult “tore kui on” praktika, vaid oluline tööriist iga juhi arsenalis, kes soovib oma meeskonna potentsiaali maksimaalselt realiseerida. Kuidas alustada regulaarsete 1:1 koostöövestlustega? Nüüd, kui oled veendunud regulaarsete 1:1 vestluste kasulikkuses, on aeg teada saada, kuidas neid efektiivselt läbi viia. Siin on samm-sammuline juhend: 1. Planeeri aeg : Pane paika iganädalane või -kuine aeg igale meeskonnaliikmele. Näiteks iga nädala esmaspäeval kell 10:00. 2. Valmista ette lihtne struktuur : Alusta näiteks nende küsimustega: Mis läks sel nädalal hästi? Millised on praegused väljakutsed? Kuidas saan sind aidata? 3. Ole kohal ja kuula : Ära vaata kella ega telefoni. Keskendu täielikult oma töötajale. 4. Tee märkmeid : Kirjuta üles olulised punktid, et saaksid nende juurde tagasi tulla. 5. Lõpeta konkreetsete tegevustega : Lepi kokku, mida sina ja töötaja järgmiseks teevad. Võtmekohad uuele juhile Kokkuvõttes on regulaarsete 1:1 koostöövestluste juurutamine sinu võimas tööriist uue juhina. See aitab sul: Luua usalduslik suhe oma meeskonnaga Saada pidevat ülevaadet meeskonna olukorrast Lahendada probleeme kiirelt ja efektiivselt Arendada oma juhtimisoskusi läbi pideva tagasiside Peamine väljakutse on leida aeg nende vestluste jaoks oma tihedas töögraafikus.  Kuid see investeering tasub end kuhjaga ära paranenud meeskonnatöö, suurenenud produktiivsuse ja kõrgema töötajate rahulolu näol. Küsimused mõtisklemiseks uuele juhile Millised on sinu praegused suurimad väljakutsed meeskonna juhtimisel ja kuidas võiksid regulaarsed 1:1 vestlused aidata neid lahendada? Mis on sinu arvates kõige olulisemad teemad, mida peaksid oma meeskonnaliikmetega regulaarselt arutama? Kuidas saaksid alustada 1:1 vestluste juurutamist oma meeskonnas nii, et see tundukskeigile väärtuslik, mitte koormav?   Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
Kas oled märganud, kuidas mõnes meeskonnas tunduvad inimesed toimivat nagu üks organism, samas kui teistes näib igaüks tegutsevat omaette? Kas oled tundnud frustratsiooni, kui sinu meeskonnaliikmed keskenduvad ainult enda ülesannetele, jättes tähelepanuta ühised eesmärgid? Või ehk oled märganud, kuidas mõned tiimiliikmed ei ole nõus oma mugavustsoonist väljuma, isegi kui see oleks meeskonna edu jaoks hädavajalik? Need küsimused puudutavad üht fundamentaalset tõde meeskonnatöö kohta: tõeliselt suurepärased meeskonnad sünnivad seal, kus inimesed on valmis üksteise ja suurema eesmärgi nimel midagi ohverdama. Miks meeskonnaliikmed ei taha end ohverdada? Igapäevases juhtimistöös kohtame sageli olukordi, kus meeskonnaliikmed väldivad täiendavaid kohustusi või vastutust. Näiteks: Projektijuht palub ühel tiimiliikmel võtta ajutiselt üle haigestunud kolleegi ülesanded, kuid see keeldub, viidates oma niigi tihedale ajakavale Meeskonnaliige keeldub uue tehnoloogia õppimisest, kuigi see aitaks kogu meeskonnal efektiivsemalt töötada Kogenud töötaja ei soovi mentorina panustada uute kolleegide väljaõppesse, sest see “raiskab tema aega” Yale’i ülikooli 2023. aasta uuring näitas, et meeskondades, kus liikmed ei ole valmis üksteise nimel ohverdusi tegema, on töörahulolu keskmiselt 42% madalam võrreldes kõrge ohverdusvalmidusega meeskondadega. Veelgi olulisem on see, et madala ohverdusvalmidusega meeskondade produktiivsus oli 35% madalam. Kuidas luua ohverdusvalmis meeskonda? 1. Loo selge suurem pilt Stanfordi ülikooli 2022. aasta uuring näitas, et 76% töötajatest on valmis tegema lisapingutusi, kui nad mõistavad selgelt, kuidas nende panus mõjutab suuremat eesmärki. Siin on sammud, mida saad rakendada: 1.1. Korralda iganädalased 30-minutilised meeskonnakoosolekud, kus: Jaga lugusid sellest, kuidas meeskonna töö on mõjutanud kliente või organisatsiooni Too välja konkreetsed näited, kus kellegi eneseohverdus viis märkimisväärse tulemuseni Lase tiimiliikmetel jagada oma kogemusi ja õppetunde 1.2. Loo visuaalne “mõju sein”, kus: Kuva meeskonna eesmärgid ja nende seos organisatsiooni missiooniga Jaga klienditunnustusi ja edulugusid Tõsta esile meeskonnaliikmete panust ja ohverdusi 2. Kehtesta vastastikuse toetamise süsteem MIT-i hiljutine uuring näitas, et meeskondades, kus on formaalne mentorluse ja vastastikuse toetamise süsteem, on töötajate rahulolu 58% kõrgem ja tööjõu voolavus 43% madalam. Rakenda järgmist struktuuri: 2.1. Loo paaride süsteem: Määra igale tiimiliikmele partner Vaheta paare iga 3 kuu tagant Paarilised peavad regulaarselt kohtuma ja üksteist toetama 2.2. Kehtesta regulaarsed tagasisideringid: Iganädalased 15-minutilised kontrollkohtumised Igakuised süvaarutelud Kvartaalsed meeskonna retrospektiivid Ohverdusvalmiduse positiivne mõju Harvardi ärikooli 2023. aasta uuring näitas, et meeskondades, kus eksisteerib tugev ohverdusvalmiduse kultuur, on märgata järgmisi positiivseid muutusi: Töötajate pühendumus tõuseb keskmiselt 64% Meeskonna produktiivsus kasvab 47% Innovatsioon ja loovus suurenevad 52% Tööjõu voolavus väheneb 38% Need muutused ei toimu üleöö, kuid süstemaatilise lähenemisega on võimalik luua keskkond, kus ohverdusvalmidus muutub meeskonna DNA osaks. Positiivne mõju avaldub mitmel tasandil: A. Individuaalne areng: Töötajad omandavad uusi oskusi Enesekindlus ja kompetentsus kasvavad Tekib sügavam rahulolutunne B. Meeskonna tasand: Usaldus ja koostöö paranevad Kommunikatsioon muutub avatumaks Probleemide lahendamine kiireneb Kokkuvõte Tõeliselt edukas meeskond põhineb selle liikmete valmidusel ohverdada midagi suurema eesmärgi nimel. See ei tähenda enda läbipõletamist või pidevat ületöötamist, vaid teadlikku valikut panustada meeskonna edusse, isegi kui see nõuab isiklikke järeleandmisi. Rakendades struktureeritud lähenemist ja luues toetava keskkonna, saad luua meeskonna, kus ohverdusvalmidus on loomulik osa kultuurist. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Millal oli viimane kord, kui sina juhina ohverdasid midagi oma meeskonna heaks ja milline oli selle mõju? Kuidas saaksid luua keskkonna, kus sinu meeskonnaliikmed tunneksid end turvaliselt üksteise toetamisel? Milliseid konkreetseid samme võiksid astuda järgmise 30 päeva jooksul, et suurendada oma meeskonnas ohverdusvalmidust?   Allikas:  motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
Kuidas järgmiseks tööintervjuuks tõeliselt valmistuda? Tööintervjuuks valmistumine on palju enamat kui lihtsalt kohale ilmumine ja küsimustele vastamine – see on strateegiline võimalus positsioneerida end lahendusena, mida ettevõte vajab. Siin on mõned võtmetehnikad, mis aitavad sul massist eristuda. 1. Mine süvitsi ettevõtte uurimisel Enamik kandidaate piirdub ettevõtte kodulehe lugemisega, kuid sina võid minna kaugemale. Uuri ettevõtte ajalugu, kasvustrateegiat ja peamisi väljakutseid. Otsi artikleid, intervjuusid või isegi investorite esitlusi, kui need on saadaval. Intervjuu ajal viita spetsiifilistele faktidele või viimastele arengutele: „Märkasin, et teie tiim tõi hiljuti turule uue funktsiooni, mis lihtsustab kasutajakogemust. Kas saate rääkida rohkem sellest, kuidas minu roll võiks järgmistes etappides kaasa aidata?“ See näitab, et oled informeeritud ja valmis kohe panustama. 2. Raami oma kogemused ettevõtte vajaduste ümber Ainult oma oskuste või varasemate rollide loetlemisest ei piisa. Ühenda oma kogemused otseselt ettevõtte väljakutsetega. Näiteks kui ettevõte üritab kasvatada oma digitaalset turundust, räägi spetsiifilistest kampaaniatest, mida oled juhtinud ja mis on andnud mõõdetavaid tulemusi. Kasuta numbreid: „Juhtisin kampaaniat, mis kasvatas saidi liiklust kolme kuu jooksul 25% tänu meie sihtgrupi täpsemale suunamisele ja sisustrateegiale.“ 3. Enneta nende probleeme ja paku lahendusi Üks võimsamaid viise silma paista on tuvastada probleem, millega nad võivad silmitsi seista, ja pakkuda sellele kõrgel tasemel lahendust. See ei tähenda, et peaksid soovimatult nõu andma, vaid positsioneerid end kui inimest, kes suudab aidata nende probleemidega tegeleda. Näiteks: „Märkasin, et teie sotsiaalmeedia kaasamine on suurenenud, kuid klientide tagasiside viitab aeglastele vastamisaegadele. Eelmises rollis rakendasin sotsiaalmeedia jälgimistööriista, mis vähendas vastamisaega 40%. Kas see on midagi, mida sooviksite uurida?“ 4. Kasuta STAR-meetodit käitumuslikele küsimustele vastamiseks Kui sinult küsitakse küsimusi stiilis „Räägi mulle ajast, kui…“ või „Kuidas sa lahendad väljakutseid?“, kasuta STAR-meetodit: Olukord (Situation), Ülesanne (Task), Tegevus (Action) ja Tulemus (Result). Näiteks, kui sinult küsitakse koostööoskuste kohta, võiksid öelda: „Eelmises ettevõttes seisis meie meeskond silmitsi kitsenenud tähtajaga (Olukord) ja minu ülesandeks sai juhtida tiimi projekti lõpule viimiseks (Ülesanne). Rakendasin igapäevaseid lühikoosolekuid, et tagada kõigi joondumine (Tegevus) ja me lõpetasime projekti nädal varem, mis tõi kaasa kliendirahulolu 15% kasvu (Tulemus).“ 5. Esita läbimõeldud küsimusi Intervjuu lõpus ära küsi ainult kultuuri või hüvede kohta (kuigi need on samuti olulised). Keskendu sellele, kuidas saaksid ettevõtte eesmärkide saavutamisse panustada. Küsige näiteks: „Millised on selle rolli kõige kriitilisemad tulemused esimese kuue kuu jooksul?“ või „Millist väljakutset see tiim hetkel kõige enam kogeb ja kuidas keegi selles rollis saaks kohe mõju avaldada?“ See näitab, et mõtled juba sellele, kuidas väärtust luua. 6. Saada järelkiri, mis lisab väärtust Pärast intervjuud saada läbimõeldud järelkiri, kus mitte ainult ei täna intervjueerijat, vaid ka lisad väärtust. Maini midagi, mida sa intervjuus ei jõudnud esile tuua, või saada asjakohane artikkel või ressurss, mis seondub vestlusega. Näiteks: „Tänan võimaluse eest arutada seda rolli. Tahtsin jagada artiklit, mis haakub meie aruteluga meeskonna tõhususe suurendamise kohta läbi agiilsete meetodite.“ See tugevdab sinu väärtust ja hoiab sind meeles. Kokkuvõttes Tööintervjuu eesmärk ei ole mitte ainult näidata, et oled kvalifitseeritud – see on võimalus tõestada, et oled õige inimene ettevõtte probleemide lahendamiseks. Ole strateegiline, läbimõeldud ja proaktiivne ning jätad kindlasti püsiva mulje.
Viimastel aastatel on palju arutletud, kas kontoritöö või kaugtöö on efektiivsem. Ühed väidavad, et kaugtöö võib vähendada sooritusvõimet, koostööd ja innovatsiooni, teised aga kiidavad selle paindlikkust, iseseisvust ja töötajate rahulolu. Tõde peitub, nagu sageli juhtub, kuskil vahepeal. Sooritus ja koostöö: Kas kaugtöö tõesti nõrgestab neid? Sageli muretsetakse, et kaugtöö võib vähendada meeskonna sooritusvõimet ja koostööd. Töö kodust võib põhjustada kehvemat suhtlemist, aeglasemat reageerimist ja vähem spontaanset ideede jagamist. Samuti võib olla mure töötajate fookuse ja tootlikkuse pärast. Kuid uuringud näitavad, et kaugtöö ei pea sooritusvõimet halvendama, kui seda õigesti juhtida. Stanfordi ülikooli uuringu kohaselt olid kaugtöötajad 13% tootlikumad kui nende kontoris töötavad kolleegid. See tootlikkuse tõus tuleneb sageli vähematest segajatest ja paremast keskendumisvõimalusest. Siiski võib koostöö kannatada , kui pole paigas õigeid struktuure. Harvard Business Review’ uuringus selgus, et kaugtöötajad tunnevad end sageli "mängust välja jäetuna" , mis võib pärssida innovatsiooni ja tekitada isolatsiooni tunnet. Koostöö aga ei põhine ainult füüsilisel kohalolekul, vaid ka vaimsel kaasatusel ja meeskonna ühtsustundel. Juhtimine ja suhtlemine: Kas probleem on kaugtöös või juhtimises? Iga sooritusprobleem on tegelikult juhtimisprobleem. Kaugtöö edukus sõltub sageli sellest, kui hästi juhid suudavad selgelt väljendada ootusi, seada eesmärke ja tagada vastutuse. Tõhus juhtimine tähendab kohanemist töötajate erinevate tööstiilidega ning usaldusväärse ja iseseisva töökultuuri loomist. Juhid, kes oskavad kaugtöö hästi korraldada, loovad selged mõõdikud, annavad regulaarset tagasisidet ja toetavad töötajate enesejuhtimise oskusi. Kui töötaja teab oma ülesandeid, tähtaegu ja eesmärke ning saab tunnustust ja korrigeerivat tagasisidet, ei ole enam oluline, kus töö tehakse, vaid kuidas see tehakse. Lisaks tunnevad töötajad, kellele antakse iseseisvus oma töö korraldamisel, end sageli loomingulisemalt. Mõnele sobib rahulik ja katkestusteta kaugtöö keskkond paremini kui kontori sagin. Samas vajavad teised ideede arendamiseks ja probleemide lahendamiseks näost-näkku kohtumisi. Oluline on arvestada individuaalseid eelistusi ja pakkuda süsteemi, mis toetab mõlemaid. Vaimne heaolu Vaimne tervis on samuti oluline teema. Kardetakse, et pikaajaline kaugtöö võib viia moraali languseni , läbipõlemiseni ja töö- ja eraelu tasakaalu kadumiseni. Teisalt võib kaugtöö paindlikkus vähendada pendeldamisest tingitud stressi, anda rohkem aega perele ja parandada elu- ja töö tasakaalu. Owl Labsi uuringust selgus, et 70% kaugtöötajatest olid oma tööga rahulolevamad kui kontoris töötajad ning 81% ütlesid, et nad oleksid oma tööandjale lojaalsemad , kui neil lubataks kaugtööd jätkata. Need numbrid rõhutavad, kui oluline on paindlikkus nii sooritusvõime kui ka töötajate heaolu säilitamiseks. Hübriidtöö: Parim mõlemast maailmast Lahendus ei peitu alati ühes või teises mudelis, vaid pigem hübriidtöös , mis ühendab kaugtöö paindlikkuse ja kontoritöö eelised. Hübriidtöö annab töötajatele võimaluse valida, kus nad on kõige produktiivsemad, kuid pakub samas võimalust kohtuda kolleegidega ja teha koostööd silmast silma, kui see on vajalik. See lähenemine võimaldab ettevõtetel kohandada oma strateegiat , kutsudes töötajaid kontorisse siis, kui ülesanne nõuab meeskonnatööd ja suhtlemist, kuid võimaldab töötada kodust, kui töö vajab süvenemist ja keskendumist. Hübriidtöö loob silla sooritusvõime ja tööheaolu vahel, pakkudes nii töötajatele kui ka ettevõtetele uut paindlikkuse taset. Iga ettevõte ja meeskond on erinev, mistõttu on oluline leida tasakaal, mis töötab just teie jaoks. Hübriidtöö mudel, mis kombineerib kaugtöö ja kontoris töötamise, võimaldab töötajatel töötada neile sobivates keskkondades, säilitades samas meeskonnatunde ja koostöövõime. Kokkuvõte Kontoritöö ja kaugtöö vahel ei ole ühtset lahendust. Kui keskenduda tugevale juhtimisele, selgetele ootustele ja paindlikele töökorraldustele, saavad ettevõtted kasutada mõlema maailma parimaid omadusi. Hübriidtöö tagab, et töötajad saavad töötada neile sobivas keskkonnas, mis toetab nende tootlikkust ja loovust, pakkudes samas koostöö- ja innovatsioonivõimalusi, mida ainult isiklikud kohtumised suudavad pakkuda. Töö tulevik on hübriidne, ja õige strateegia abil võib see avada uusi võimalusi innovatsiooniks, tootlikkuseks ja töötajate rahuloluks . #Kaugtöö #Hübriidtöö #Juhtimine #Tootlikkus #TöötajateHeaolu #TööTulevik
Koolitus " Kinnisvaraturundus " toimub Kinnisvarakoolis 24.10.2024. Kaisa Marissa Aduson ja Evelin Org annavad osalejatele teadmised ja oskused enda isiku ning oma objektide turundusliku sõnumi edastamiseks. Koolitus annab Sulle: nõuanded, kuidas oma objekti müügiks ette valmistada; teadmisi turundusnippidest, mida kasutades on võimalik saada oma objektile suuremat tähelepanu; oskuse luua virtuaaltuuri; süstematiseeritud teadmised persoonibrändingust; oskuse teadlikult kujundada oma imagot; praktilised juhised kuidas panna turundus enda heaks tööle. Koolitus " Kinnisvaraturundus " toimub 24.10.2024 kell 10.00-15.00 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee
Kas oled märganud, et hoolimata sellest, et teie organisatsioonis on ametlikult lameda struktuuriga, valitseb meeskonnas ikka tugev hierarhia? Kas tunned, et kuigi kõik peaksid olema võrdsed, domineerivad tiimikoosolekutel ikka samad inimesed? Või on ka sul tekkinud tunne, et töötajad ei julge väljendada oma arvamust, sest kardavad juhtkonna või kolleegide reaktsioone? Organisatsioonid, mis püüavad liikuda lameda ehk flat-struktuuri poole, teevad seda sageli soovist vähendada bürokraatiat, suurendada töötajate kaasatust ja arendada paindlikkust. Kuid praktikas ei ole see alati nii lihtne. Kuigi ametlik struktuur võib olla lame, tekib tihti sotsiaalne ja psühholoogiline hierarhia, mis loob segadust ja takistab tõelist koostööd. Kuidas seda olukorda lahendada ning millised sammud aitavad tõesti lameda organisatsiooni ellu viia? Probleem: Flat-struktuur ainult paberil Paljud ettevõtted reklaamivad end lameda struktuuriga organisatsioonina, kus igaühel on sõnaõigus ja hierarhia on minimaalne. Siiski seisab tegelik töökorraldus sageli tugevas kontrastis ametliku struktuuriga. Paberil võib juhtide ja töötajate vaheline distants olla väike, kuid tegelikkuses eksisteerib vaikiv hierarhia, mis takistab töötajatel end vabalt väljendamast ja julgustab võimupositsioonide säilitamist. Siin on kolm peamist viisi, kuidas see probleem meeskondades avaldub: Mitteformaalne hierarhia koosolekutel Kuigi kõik peaksid olema võrdsed, räägivad koosolekutel ikka samad inimesed ja nende arvamusi võetakse rohkem kuulda. Sageli suruvad juhid või domineerivad kolleegid oma seisukohti peale, kuigi ametlikult peaks kõigi hääl olema võrdne. Otsustamisprotsessi segadus Kui juhte ja töötajaid koheldakse paberil samaväärselt, kuid tegelikkuses tehakse otsuseid endiselt ülevalt alla, tekib töötajates segadus. Nad ei tea, kas nende arvamusel on tegelikult kaalu või kas nad üldse peaksid otsustusprotsessis osalema. Vältimine ja vaikimine Paljud töötajad väldivad oma arvamuse väljendamist, kartes, et see võib rikkuda suhteid kolleegide või juhtidega. Selline käitumine kahjustab lameda struktuuri põhieesmärki – läbipaistvat ja avatud suhtlust. Need probleemid võivad tekitada palju segadust ja stressi nii juhtide kui ka töötajate seas, sest ametlik struktuur ei ühti tegelikkusega. See viib ebamäärase vastutuse ja ebaühtlaste suhete tekkimiseni. Lahendus: Psühholoogilise turvalisuse loomine meeskonnas Üks tõhusamaid viise tõelise lameda struktuuri elluviimiseks on teadlik psühholoogilise turvalisuse suurendamine meeskonnas. Psühholoogiline turvalisus tähendab, et töötajad tunnevad end mugavalt väljendades oma ideid, andes tagasisidet ja esinedes ilma hirmuta, et neid kritiseeritakse või alavääristatakse. Siin on samm-sammuline juhend, kuidas psühholoogilist turvalisust meeskonnas luua ja tõeliselt lameda struktuurini jõuda: 1. Anna eeskuju avatud suhtlemisele Juhtidena peavad olema juhid need, kes näitavad eeskuju ja julgustavad töötajaid oma mõtteid jagama. See tähendab, et sina pead olema esimene, kes küsib tagasisidet oma otsustele ja tegevustele. Tunnista oma vigu ja ole valmis õppima, et töötajad näeksid, et kõigil on õigus eksida ja areneda. 2. Loo kindlad suhtlusreeglid Koosolekutel võib sageli juhtuda, et ainult julgemad ja enesekindlamad inimesed võtavad sõna. Selle vältimiseks loo selged suhtlusreeglid, näiteks: igaüks peab vähemalt korra sõna võtma või andma võimaluse rääkida neile, kes tavaliselt vaikivad. See aitab kõigil tunda, et nende hääl on oluline. 3. Kasuta 360-kraadi tagasiside süsteemi Juhi jaoks on oluline saada tagasisidet mitte ainult juhtkonnalt, vaid ka töötajatelt. 360-kraadi tagasiside süsteem võimaldab kõigil anda ja saada konstruktiivset tagasisidet. See aitab murda hierarhia, kuna kõik on võrdsed nii tagasiside andmises kui ka saamisel. 4. Julgusta konstruktiivset konflikti Flat-organisatsioonid ei toimi hästi, kui kõik kardavad konflikte. Tegelikult on konflikti puudumine sageli märk sellest, et töötajad ei tunne end turvaliselt. Julgusta konstruktiivset konflikti, kus arutatakse erinevaid seisukohti ja ideid, et leida parim lahendus. Oluline on, et konfliktid oleksid suunatud probleemidele, mitte inimestele. 5. 1:1 kohtumised Korralda regulaarseid lühikesi 1:1 kohtumisi oma meeskonnaliikmetega. Need kohtumised võimaldavad sul saada rohkem informatsiooni töötajate tunnetest ja vajadustest ning annavad neile võimaluse väljendada end avameelselt, ilma grupisurve või kolleegide hinnangute hirmuta. Teaduslikud tõendid psühholoogilise ohutuse tõhususest Mitmed uuringud on näidanud, et psühholoogiline turvalisus on võtmetegur, mis aitab kaasa meeskondade paremale toimimisele. Näiteks Google’i uuring  Project Aristotle  leidis, et edukamate tiimide peamine ühine joon oli just psühholoogiline turvalisus. Uuringus selgus, et meeskonnad, kus valitses psühholoogiliselt turvaline õhkkond, olid loovamad ja produktiivsemad ning nende liikmed tundsid suuremat rahulolu. Teine uuring Harvardi ärikoolist rõhutas, et psühholoogiline turvalisus on vajalik innovatsiooni ja õppimise jaoks, sest see loob keskkonna, kus inimesed ei karda eksida ja seeläbi saavad nad vabamalt uusi ideid katsetada . Positiivsed mõjud meeskonnale Kui psühholoogiline turvalisus on meeskonnas tagatud, muutuvad töötajad julgemaks ja avatumaks. See viib parema tiimitöö ja suurema kaasatuseni, kuna inimesed tunnevad, et nende panus loeb. Regulaarse tagasiside ja avatud suhtlemisega paranevad töötajate omavahelised suhted ning töörahulolu kasvab. Lisaks toob see kaasa selgema vastutuse jagamise ja väldib segadust, mis võib tekkida siis, kui ametlik struktuur ja tegelik töökorraldus on omavahel vastuolus. See vähendab stressi ja ebakindlust, parandades seeläbi üldist tööõhkkonda. Võtmekohad juhtidele Flat-organisatsioon võib olla tõeliselt edukas ainult siis, kui see pole mitte ainult paberil, vaid ka päriselt ellu viidud. Psühholoogilise turvalisuse loomine meeskonnas on oluline samm, mis aitab vältida mitteformaalset hierarhiat ja segadust. Selgete suhtlusreeglite, tagasiside süsteemide ja juhtide eeskuju kaudu saab luua keskkonna, kus kõik tunnevad end võrdselt ja julgevad oma ideid jagada. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Kas sinu meeskonnas julgevad kõik töötajad oma arvamust avaldada? Millised suhtlusreeglid saaksid aidata vältida koosolekute domineerimist mõne inimese poolt? Kuidas sa saad kasutada psühholoogilist ohutust, et vähendada mitteformaalset hierarhiat? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
Kas oled töötajaid otsiv ettevõtte omanik või personalijuht, kes soovib kiiresti sobivat kandidaati leida? Kui jah, siis oled juba õigel teel. Värbamisprotsess võib tunduda keeruline ja aeganõudev, kuid Kandideeri.ee teeb selle lihtsamaks – alustuseks võid lisada oma töökuulutuse tasuta . Kuid siin on tõde: tasuta töökuulutus on vaid esimene samm teel parimate kandidaatide leidmiseks. Kui tahad oma ettevõttes tõeliselt edukat värbamist, siis vajab see strateegilist lähenemist ja kohandatud lahendusi, mis tagavad pikaajalised tulemused. Ja siin tulevad mängu meie tasulised teenused , mis annavad sulle eelise. Miks tasuta töökuulutus on hea algus, aga mitte lõpp? Tasuta teenus on suurepärane võimalus proovida midagi uut – olgu see siis töökuulutus või uus tööriist, mida kasutad oma ettevõttes. Kuid, kui mõtleme pikaajalisele edu saavutamisele, siis tasuta teenused üksi ei piisa. Mõelge sellele kui võimalusele proovida meie platvormi ja näha, kuidas see töötab. Kuid kui soovid parimaid tulemusi ja kiireimat värbamist , siis pead kaaluma strateegilist lähenemist. Tasuta töökuulutus on 14 päevaks nähtav ja see annab sulle kiire ülevaate sellest, kuidas meie platvorm suudab viia sinu kuulutuse aktiivsete tööotsijateni. Sul on võimalus näha esimesi tulemusi, kuid kui soovid tõeliselt välja paista ja leida sobivaimad kandidaadid, siis vajavad su kuulutused rohkem nähtavust ja sihitud reklaami. Tasulised lahendused = Suuremad tulemused Kui räägime tõelistest tulemustest, siis on oluline investeerida oma edusse . Tasulised teenused võimaldavad sul jõuda veelgi kiiremini ja täpsemalt sobivate kandidaatideni, pakkudes sinu töökuulutusele suuremat nähtavust ja tähelepanu. Esiletõstetud töökuulutus on üks lahendustest, mida saad kaaluda. See asetab sinu kuulutuse otsingutulemuste tippu, mis tähendab, et tööotsijad näevad sinu kuulutust esimesena. Kui su kuulutus on nähtav, saad rohkem kvaliteetseid kandidaate ja see tähendab kiiremat värbamist. Samuti pakume reklaami sotsiaalmeedias ja uudiskirjades , mis aitab sinu kuulutuse viia täpselt sihitud auditooriumini. See on eriti kasulik, kui otsid spetsialiste või soovid kiiresti täita teatud ametikohti. CV-de andmebaasi juurdepääs annab sulle võimaluse võtta värbamisprotsess enda kontrolli alla. Selle asemel, et oodata, kuni kandidaadid sinu kuulutusele vastavad, saad ise aktiivselt otsida ja leida sobivad töötajad enne, kui nad ise kandideerivad. Miks strateegiline lähenemine on oluline? Kui oled tööandja, kes soovib leida parimaid kandidaate kiiresti ja tõhusalt, siis pead vaatama kaugemale tasuta töökuulutusest. Tasuta teenus on suurepärane viis alustada ja näha, kuidas platvorm töötab, kuid pikaajalise eduni jõudmiseks vajab iga ettevõte strateegilist lahendust. Meie soov on pakkuda tööandjatele väärtust igal sammul – see tähendab, et me ei paku lihtsalt tasuta teenust, vaid ehitame pikaajalist koostööd. Tasulised teenused annavad sulle paindlikkuse ja tööriistad, mida vajad värbamise kiirendamiseks ja efektiivsuse suurendamiseks. Kuidas alustada? Alusta tasuta töökuulutusega – see on esimene samm, mis annab sulle võimaluse meie platvormi proovida ja vaadata, kuidas see toimib. Kui oled näinud esimesi tulemusi ja tahad rohkem nähtavust ja kvaliteetseid kandidaate, saad lihtsalt üle minna meie tasulistele teenustele . Meie teenused on loodud selleks, et aidata sul leida sobivad töötajad kiiresti, tõhusalt ja muretult. Kandideeri.ee on parim töökuulutusportaal Eestis , mis pakub lahendusi nii väikestele ettevõtetele kui ka suurtele korporatsioonidele. Kokkuvõttes , kui otsid tööandja lahendust, mis on kuluefektiivne ja tulemuslik, siis proovi meie tasuta töökuulutust. See on suurepärane viis meie platvormi testimiseks, kuid pidage meeles, et parimad tulemused tulevad siis, kui investeerid oma edusse. Me oleme siin, et sind igal sammul toetada! Avalda oma tasuta töökuulutus ja leia sobiv kandidaat juba täna: https://www.kandideeri.ee/employer-products/
Kas ka sinu meeskonnas on olnud olukordi, kus töötajad tunnevad, et arenguvestlused on lihtsalt kohustuslik formaalsus, mis ei too kaasa tõelisi muutusi? Oled ehk märganud, kuidas aastased tulemuste hindamised keskenduvad rohkem mineviku eksimustele ja vähem sellele, kuidas koos edaspidi paremini edasi liikuda? Kui palju loovad need “tulemusvestlused” tegelikult väärtust, kui keskendutakse vaid sellele, mida oleks võinud paremini teha? Mõtle hetkeks:  kas sina kui juht keskendud pigem mineviku vigadele või sellele, kuidas oma meeskonda tuleviku väljakutseteks ette valmistada? Probleem: keskendumine minevikule ei motiveeri tiimi Juhtide töö peamine osa on aidata oma meeskonnal kasvada ja areneda. Kuid kui juhid toetuvad ainult “tulemuste juhtimisele” ja arenguvestlustele, mis toimuvad korra aastas, siis jäävad nad sageli vaatama minevikku. Kasutades neid kohtumisi vaid tulemuste analüüsimiseks, keskenduvad juhid tihti sellele, mis läks valesti või mida oleks võinud teha teisiti. Selline lähenemine ei inspireeri meeskonda ega loo tulevikuks selget suunda. Näiteks on paljudes organisatsioonides selline lähenemine (kui üldse muidugi on midagi sellist!): Aastane tulemuste hindamine : Juhid vaatavad tagasi ja hindavad töötajate eelneva aasta tulemusi. Fookuses on sageli mineviku vead ja see, mida tuleks parandada. See tekitab töötajates pigem kaitsehoiaku ja hirmu, mitte motivatsiooni. Tulemustele keskendumine : Kohtumistel räägitakse ainult numbritest ja saavutusest, unustades ära arutelud arenguvõimaluste ja töötajate pikaajaliste eesmärkide üle. See viib tihti töötajate motivatsiooni languseni, sest nad ei tunne, et nende panust hinnatakse terviklikult. Juhitavuse puudumine : Aasta lõpus tehtud hinnangud ei paku töötajale pidevat tuge ja juhendamist. Juhid ootavad liiga kaua enne, kui annavad konstruktiivset tagasisidet, mis tähendab, et probleemid on juba ammu eskaleerunud. Kas oled mõelnud, et need vestlused keskenduvad liigselt minevikule, jättes töötajate potentsiaali ja tulevikuplaanid tähelepanuta? Lahendus: 1:1 vestlused kui tulevikku suunatud tööriist Tõeliselt edukad liidrid on need, kes ei kasuta arenguvestlusi ainult mineviku hindamiseks. Nad loovad järjepideva ja tulevikku suunatud dialoogi oma meeskonnaliikmetega, kasutades 1:1 vestlusi iganädalase või igakuise tööriistana, et hoida suhtluskanalid avatuna ja vaadata üheskoos edasi. Liider, kes vaatab koos töötajatega tulevikku, suudab aidata neil oma tugevusi ära kasutada ja seada realistlikke eesmärke, mis viivad eduni. Kuidas alustada 1:1 vestlusi? Kohtumised regulaarselt ja järjepidevalt : Alusta vähemalt igakuiste või vähemalt kvartaalsete 1:1 vestlustega, kus töötajad saavad ausalt rääkida oma muredest, saavutustest ja ootustest. Need kohtumised peaksid olema prioriteet, mitte midagi, mida saab vajadusel tühistada. Keskendu tulevikule, mitte ainult minevikule : Kasuta iga 1:1 vestlust võimalusena keskenduda sellele, kuidas töötaja saaks oma oskusi arendada ja millised eesmärgid tal tulevikuks on. Selle asemel, et vaadata ainult tagasi tehtud vigadele, aita neil näha, kuhu nad võiksid oma potentsiaaliga jõuda. Küsi avatud küsimusi : Näiteks “Kuidas sa end täna tunned oma ülesannetes?” või “Millised eesmärgid sul järgmiseks kuuks on?”. Need küsimused aitavad avada dialoogi, mis loob suuna ja eesmärgid nii lühikeses kui ka pikas perspektiivis. Seadke koos eesmärke : Paku töötajatele tuge ja suuniseid, kuidas oma eesmärke seada ning neid saavutada. Pane koos paika realistlikud, mõõdetavad ja ajaliselt piiritletud eesmärgid, mis loovad selge tegevusplaani. Anna pidevat tagasisidet : Selle asemel, et oodata aastase arenguvestluse lõpuni, paku jooksvalt tagasisidet. Nii positiivne tunnustus kui ka konstruktiivne kriitika aitavad töötajatel hoida oma tegevuse fookuses ja teha parendusi õigeaegselt. Teaduslik tõendus: regulaarsete 1:1 vestluste tõhusus Mitmed uuringud kinnitavad, et regulaarsed ja eesmärgistatud 1:1 vestlused avaldavad positiivset mõju töötajate motivatsioonile ja tulemuslikkusele. Näiteks Harvardi ärikooli uuring näitas, et juhid, kes kohtuvad oma töötajatega regulaarselt ja keskenduvad dialoogis tulevikule, suurendavad töötajate pühendumust ja rahulolu tööga kuni 50% võrra . Veelgi enam, Gallupi uuring leidis, et juhid, kes viivad läbi iganädalasi 1:1 vestlusi, kogevad vähem meeskonnaliikmete lahkumist ja saavutavad kõrgema produktiivsuse. Töötajad, kes tunnevad, et nende juhid investeerivad nende tulevikku ja toetavad arengut, on tihti motiveeritumad panustama meeskonna ühisesse edusse . Positiivne mõju meeskonnale Regulaarsed 1:1 vestlused loovad meeskonnale tunde, et juht hoolib nende isiklikust ja professionaalsest arengust. Selle tulemused on märgatavad: Suurem usaldus ja avatus : Kui juhid loovad võimaluse avatud ja regulaarseteks vestlusteks, muutuvad töötajad julgemaks jagama oma mõtteid, muresid ja ideid. Parem tiimitöö : Tiimi liikmed hakkavad tunnetama suuremat toetust, mis parandab koostööd ja suurendab töömotivatsiooni. Kui juhid vaatavad koos töötajatega tulevikku, muutuvad meeskonnaliikmed julgemaks võtma ette uusi väljakutseid ja katsetama uusi lahendusi. Vähenenud stress ja konfliktid : 1:1 vestluste kaudu saavad juhid kohe märgata tekkivaid probleeme ja lahendada need enne, kui need eskaleeruvad. See vähendab stressi ning aitab vältida suuremaid konflikte meeskonnas. Kokkuvõtteks Ehk on aeg mõelda, kas tänane juhtimisstiil on keskendunud rohkem mineviku vigadele või tuleviku võimalustele? Liidri tüüpi juht kasutab regulaarselt 1:1 vestlusi, et luua avatud ja usaldusväärne dialoog oma meeskonnaga ning suunata tähelepanu sinna, kus see kõige rohkem vajalik on – tulevikku. Miks see oluline on ? Juhid, kes keskenduvad ainult mineviku tulemustele ja tulemuste juhtimisele, ei loo oma meeskonnale selget tulevikusuunda ega paku pidevat tuge. Võimalik lahendus : Regulaarsed 1:1 vestlused, mis keskenduvad töötaja tuleviku arendamisele, aitavad meeskonnal näha uusi võimalusi ja seatud eesmärke. Positiivne mõju : Töötajate rahulolu ja pühendumus suureneb märkimisväärselt, mis toob kaasa parema tiimitöö, kõrgemad tulemused ja vähenenud tööjõu voolavuse. Küsimused mõtisklemiseks juhile Kuidas saaksid sina oma 1:1 vestlusi muuta tulevikku suunatumaks? Kas oled märganud, et sinu meeskonna arenguvestlused keskenduvad liiga palju minevikule? Kuidas saaksid seda muuta? Kuidas saaksid oma juhtimisstiili kohandada nii, et see toetaks töötajate iganädalast arengut ja kasvu?   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Menopausi aeg on paljudele naistele periood, mis toob kaasa nii füüsilisi kui ka emotsionaalseid muutusi. Kuid see võib olla ka sügavamate mõtiskluste ja eluliste ümberhindamiste aeg. Paljud naised leiavad end sel perioodil soovimas midagi uut — paremat töö ja eraelu tasakaalu, uusi väljakutseid või tööd, mis toob elule rohkem tähendust. See võib viia otsuseni teha karjäärimuutus. Miks kaaluda karjäärimuutust menopausi ajal? Menopausiga kaasnevad muutused, nagu füüsilised sümptomid ja emotsionaalsed kõikumised, võivad esile tuua vajaduse leida töö, mis toetab rohkem sinu heaolu ja elustiili. Paljud naised leiavad, et nende prioriteedid muutuvad — see, mis varem tundus oluline, võib nüüd vajada ümberhindamist. Samuti võib menopaus olla aeg, mil karjääri jooksul kogutud kogemused ja teadmised inspireerivad otsima uusi ja põnevaid väljakutseid. Kuidas astuda esimesed sammud karjäärimuutuse poole? 1. Selgita oma prioriteedid Enne suurte otsuste tegemist tasub mõelda, mida sa tegelikult oma elult ja karjäärilt ootad. Mis toob sulle rahulolu? Milliseid väärtusi sa oma töös otsid? Selgita välja, millised on sinu peamised prioriteedid ja millised aspektid vajavad muutust. 2. Ole avatud uutele võimalustele Karjäärimuutus ei tähenda tingimata täiesti uue valdkonna valimist. Vaata oma senist töökogemust ja oskusi ning mõtle, kuidas neid võiks rakendada teistes valdkondades või rollides. Kui oled avatud uutele võimalustele ja valmis õppima, võib karjäärimuutus olla värskendav ja väljakutseid pakkuv. 3. Keskendu oma tugevustele Sinu senine kogemus ja oskused on sinu suurimad varad. Karjäärimuutuse ajal keskendu oma tugevustele — kas saaksid kasutada oma juhtimisoskusi, loovust või suhtlemisoskusi uues ametis? Sageli on karjäärimuutus võimalus tuua esile just need oskused, mida varasem töö ei võimaldanud täielikult rakendada. 4. Otsi tuge ja nõu Karjäärimuutused võivad olla hirmutavad, kuid sa ei pea seda teekonda läbima üksi. Kaalu karjäärinõustaja, mentori või coach'i abi, kes aitaks sul oma eesmärke selgitada ja pakkuda praktilisi nõuandeid. Lisaks võib perelt ja sõpradelt saadud emotsionaalne toetus olla oluline, kui astud uuele teele. 5. Ära kiirusta — võta aega enda jaoks Kuigi menopaus võib tunduda ajaliselt piiratud faas, ei pea karjäärimuutus toimuma üleöö. Võta aega, et rahulikult kaaluda oma võimalusi ja otsuseid. Oluline on, et muutus tooks kaasa pikaajalise rahulolu, mitte ajutise lahenduse. Karjäärimuutus kui uus algus Karjäärimuutust menopausi ajal võib käsitleda kui uut algust, mis võimaldab leida töös ja elus suuremat tasakaalu ja tähendust. Paljud naised avastavad sel eluperioodil uue energia ja kirglikkuse, et teha midagi, mis tõeliselt sobitub nende elustiili ja väärtustega. Kuidas sina oled kogenud menopausi mõju oma tööelule? Kas kaalud karjäärimuutust või oled juba samme selles suunas astunud? Jagage oma kogemusi ja mõtteid allolevas kommentaaride sektsioonis. Võib-olla leiate just teiste kogemustest inspiratsiooni või kasulikku nõu.
Kinnisvarakoolis toimub 22.10.2024 koolitus " Nõuete esitamine ehitise puuduste korral ja müügigarantii rakendamine ". Jurist Martina Proosa annab koolitusel vajalikke teadmisi kinnisasja müügilepingute sõlmimiseks ja täitmiseks. Muu hulgas saab teada: mida ostja ja müüja peavad kinnisasja müügilepingut sõlmides tähele panema ; kes peab  tõendama puuduse olemasolu ; millal ja kuidas esitada  kinnisasja puudusega seotud nõudeid ; millistel juhtudel on  võimalik kinnisasja müügilepingust taganeda  või  alandada ostuhinda . Koolitus " Nõuete esitamine ehitise puuduste korral ja müügigarantii rakendamine " toimub 22.10.2024 kell 10.00-15.15 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee
Ülevaade "Küttepuud Tallinnas ja Harjumaal" Facebooki grupi statistika põhjal (viimased 365 päeva) Üldine Seis Facebooki grupp "Küttepuud Tallinnas ja Harjumaal" on aktiivne kogukond, kus peamiselt keskendutakse küttepuude ostu ja müügiga seotud postitustele. Statistika näitab, et grupi aktiivsus varieerub päeva ja hooaja lõikes, peegeldades grupi liikmete vajadusi ja huvi aastaaegade muutudes. Aktiivsus ja Postitused Igapäevane aktiivsus : Grupi liikmete postituste ja kommentaaride arv kõigub, ulatudes mõnel päeval seitsme postituseni, samas kui teistel päevadel postitusi ei tehtud. Kommentaaride arv on samuti tagasihoidlik, ulatudes maksimaalselt viie kommentaarini päevas. Postituste nähtavus : Iga päev nähtud postituste arv ulatus 500 kuni 2,300 vaatamiseni. Populaarsematel päevadel oli postituste nähtavus kõrgem, mis viitab sellele, et teatud päevadel on rohkem liikmeid aktiivsed. Populaarsed päevad : Statistika näitab, et esmaspäev ja neljapäev on kõige aktiivsemad päevad, kus toimub rohkem postitamist ja postituste nähtavus on kõrgem. Populaarsed Postitused ja Reaktsioonid Grupi kõige populaarsemate postituste analüüs viimase 28 päeva jooksul näitab, et kõige rohkem reaktsioone (kuni 5 reaktsiooni postituse kohta) said postitused, mis pakkusid küttepuude müüki konkreetsete hindade ja kogustega. Näiteks: Aivar Joosti postitus, mis pakkus müügiks 1.8 ruumi kuiva 30 cm halli leppa koos kohaletoomisega, sai 5 reaktsiooni ja 1 kommentaari. Aavo Plussi postitus, mis reklaamis saetud ja lõhutud sega lehtpuud, sai 4 reaktsiooni, 4 kommentaari ja 1,860 vaatamist. Indrek Sammi "suvepakkumine" tõi samuti kaasa mitu reaktsiooni ja oli suunatud Tallinna ja lähiümbruse klientidele. Kõige edukamad postitused sisaldavad konkreetseid pakkumisi, hinnainfot ja lisaväärtust nagu transport, mis ilmselt suurendab liikmete huvi ja soovi postitusele reageerida. Liikmeskonna Demograafia Vanus : Grupi liikmeskond on kõige aktiivsem vanuserühmades 35-44 ja 25-34 . Vanusevahemikus 35-44 on naised grupis tugevalt esindatud, moodustades 29.2% kogu liikmeskonnast. Sugu : Grupi liikmed on peamiselt naised, kes moodustavad suurima osa aktiivsetest liikmetest. Mehi on grupis vähem, eriti nooremates vanuserühmades. Geograafiline Jaotus Grupi liikmete põhikoht on Tallinn ja Harju maakond , kus elab suur osa liikmetest – kokku 15,302 inimest. Lisaks on grupil väiksemaid liikmeid ka väljaspool Eestit, kuid need moodustavad grupist väikese osa. Hooajalised Mustrid Aastane aktiivsuse analüüs näitab selgelt, et grupi aktiivsus tõuseb märgatavalt sügisel ja talvel , mis on loogiline, kuna küttepuude nõudlus suureneb külmematel kuudel. Juuli, august ja september paistavad silma kui kuud, mil grupiga liitus kõige rohkem uusi liikmeid. See viitab sellele, et liikmed valmistuvad varakult talvehooajaks ja otsivad küttepuude pakkumisi. Kokkuvõte ja Soovitused Ostjale "Küttepuud Tallinnas ja Harjumaal" grupp pakub väärtuslikku platvormi kohalikele küttepuude müüjatele ja ostjatele. Statistika põhjal võib järeldada: Grupi aktiivsus ja liikmete huvi kasvab hooajaliselt , eriti sügis-talvisel perioodil. Postitused , mis pakuvad konkreetseid tooteid (nt küttepuud koos hinnaga ja transpordiga), saavad kõige rohkem tähelepanu. Grupi liikmeskond koosneb peamiselt naistest vanuses 35-44 , kes elavad Tallinnas ja Harju maakonnas, muutes grupi väärtuslikuks kohalikuks turunduskanaliks. Potentsiaalsel ostjal on võimalus seda gruppi efektiivselt monetiseerida, pakkudes reklaame või koostöös kohalike ettevõtetega, kes soovivad oma tooteid pakkuda sellele sihtrühmale. Hooajalised kampaaniad ja pakkumised võivad suurendada veelgi liikmete aktiivsust ja osalemist grupis. Grupi müügihinna määramine põhineb mitmetel teguritel, sealhulgas liikmete arv, grupi aktiivsus, sisu väärtus ja potentsiaalne tulu, mida ostja võiks grupi kaudu teenida. Tuginedes olemasolevale statistikale ja tavalistele hinnakujunduspõhimõtetele, saame grupi väärtust määrata järgmise kalkulatsiooni abil: 1. Liikmete Arv Grupis on hetkel umbes 22,000 liiget . Sotsiaalmeediagruppide müügihindade tavaline määr sõltub sageli sellest, kui palju liikmeid grupil on, kusjuures hinnakujundus jääb vahemikku 0.5 - 2€ liikme kohta , sõltuvalt kaasamise tasemest ja grupi potentsiaalist tulevikus tulu teenida. Keskmine hind ühe liikme kohta : Võttes arvesse grupi liikmete arvu ja gruppide tavalist väärtuse määramist, võiks hind ühe liikme kohta olla 1€ , kuna grupi kaasamine on keskmes ja hooajaline nõudlus küttepuude järele tõstab potentsiaalselt aktiivsete liikmete arvu teatud perioodidel. Liikmeskonna väärtus = 22,000 liiget × 1€ = 22,000€ 2. Aktiivsus ja Seotuse Tase Statistika näitab, et grupi liikmed on aktiivsed eriti sügis-talvisel perioodil, kui küttepuude järele on suurem nõudlus. Selline hooajaline mustri olemasolu suurendab grupi väärtust potentsiaalsete reklaamijate ja müüjate jaoks, kuna teatud kuudel on liikmeskond aktiivsem, postitused saavad rohkem vaateid ja reaktsioone. Kaasamise lisandväärtus : Kuigi aktiivsus on hooajaline, võib see tõsta väärtust keskmiselt 10-20% võrra, arvestades, et liikmed tulevad grupiga liituma peamiselt praktiliste ostuotsuste tegemiseks. Selline sihipärane grupp on müüjate jaoks väärtuslik. Lisandväärtus aktiivsuse tõttu: 22,000€ × 0.15 = 3,300€ 3. Tulu Teenimise Potentsiaal Sotsiaalmeediagrupi peamine tuluallikas võiks olla: Reklaamid : Kohalikud küttepuude müüjad ja seotud ettevõtted, kes pakuvad näiteks transporti, tööriistu või küttekoldeid, võiksid reklaamida oma teenuseid ja tooteid grupis. Kampaaniad : Müügihooajal võivad müüjad pakkuda eksklusiivseid allahindlusi või eripakkumisi otse grupi liikmetele. Potentsiaalse tulu määramine võiks põhineda eeldusel, et grupi omanik suudab müüa reklaame keskmiselt 200€ kuu kohta aktiivsetel kuudel (oktoobrist märtsini), mis teeb aastas umbes 1,200€ . Reklaamipotentsiaali väärtus = 1,200€ aastas × 3 aastat (prognoositav tulevik) = 3,600€ 4. Koondhinnang Liikmeskonna väärtus : 22,000€ Aktiivsuse lisandväärtus : 3,300€ Reklaami- ja tulu potentsiaal : 3,600€ Kogu müügihind: 28,900€ Põhjendus: Liikmeskond : Grupp koosneb 22,000 liikmest, mis annab tugeva baasi kohalikule ettevõtlusele, eriti hooajalise nõudlusega seotud toodete ja teenuste pakkumisel. Aktiivsus : Hooajaline tõus ja gruppi iseloomustav sisu väärtustavad gruppi rohkem, eriti kui arvestada liikmete tõenäolist seotust ja valmisolekut küttepuude ostmiseks. Reklaamitulu : Reklaamide ja kampaaniate kaudu on võimalik teenida püsivat tulu, kuna grupis osalevad liikmed on selgelt huvitatud spetsiifilistest toodetest ja teenustest. See hind annab ostjale realistliku ettekujutuse grupi potentsiaalist ja selle võimalikust tulu teenimise võimalusest.
Kas oled kunagi mõelnud, millist mõju võib avaldada juhi haavatavus meeskonna dünaamikale ja tulemuslikkusele? Kas teadsid, et haavatavuse näitamine juhina võib hoopis tugevdada usaldust ja suurendada töötajate pühendumist? Kaasaegses juhtimises on üha olulisem roll juhtide haavatavusel, mida mõnikord peetakse ekslikult nõrkuseks. Tegelikkuses on see aga tugevuse märk, mis loob usaldusliku ja avatud töökeskkonna, kus töötajad tunnevad end väärtustatuna. Juhtimise maailmas nähakse sageli tugevust kui eksimatust ja kontrolli. Kuid tegelikult seisneb tõeline tugevus hoopis võimes tunnistada oma vigu, olla avatud kriitikale ja paluda abi. Juhina võid seista silmitsi mitme väljakutsega, kui üritad säilitada tugevat juhi kuvandit, samal ajal kui sinu meeskond ootab sinult avatust ja ausust. Haavatava juhtimise väljakutsed Juhtimine ei tähenda üksnes otsuste tegemist ja eesmärkide saavutamist. Tihti seisneb tõeline väljakutse juhi võimes luua keskkond, kus meeskond julgeb avada, pakkuda ideid ja tunnistada ka oma vigu. Siin on mõned levinud probleemid, millega juhid haavatavuse teemal kokku puutuvad: Kommunikatsiooni barjäärid : Kui juht kardab eksida ja ei tunnista oma vigu, võib see luua kommunikatsioonibarjäärid, kus töötajad ei julge oma arvamust avaldada. Näiteks võid olla kogenud olukorda, kus meeskonnaliikmed on kõhkleval positsioonil, kas jagada oma ausat arvamust, kartes, et see ei leia toetust või tekitab konflikte. See toob kaasa vaikuse, mis takistab innovatsiooni ja probleemide varajast lahendamist. Innovatsiooni pärssimine : Juhid, kes ei ole valmis kuulama oma töötajate ideid, võivad takistada uute lahenduste ja innovatiivsete ideede esilekerkimist. Oled ehk olnud olukorras, kus töötajad ei tunne end turvaliselt jagamaks oma mõtteid ja uusi lahendusi, sest nad kardavad juhi negatiivset tagasisidet või huvi puudumist. See viib selleni, et tiim muutub passiivseks ja vähendab oma panust meeskonna arengusse. Motivatsiooni langus : Kui töötajad tunnevad, et nende juhid ei ole valmis tunnistama oma vigu või kuulama teisi, võib see tekitada väärtusetuse tunnet ja viia motivatsiooni languseni. Näiteks, kui töötaja tunneb, et tema panust ei väärtustata, võib see viia pettumuse ja vähese pühendumiseni, mis omakorda mõjutab kogu tiimi tulemuslikkust. Haavatav juhtimine – kuidas seda praktiseerida? Üks tõhus juhtimise meetod, mis aitab neid väljakutseid lahendada, on  autentne ja läbipaistev kommunikatsioon . Haavatavus juhina ei tähenda lihtsalt enda vigade tunnistamist, vaid ka teadlikku kaasamist ja koostöö edendamist meeskonna sees. Siin on samm-sammuline juhend, kuidas haavatavust juhina praktiseerida: Tunnista vigu avatult : Kui teed vea, tunnista seda kohe. Näiteks, kui strateegiline otsus ei toimi ootuspäraselt, ütle oma meeskonnale: “Ma eksisin selles osas, kuidas me selle projekti üles ehitasime. Kas saame koos arutada, kuidas edasi liikuda?” Avatud suhtlemine loob kindlustunde, et ka töötajad võivad oma vead tunnistada ja arutleda lahenduste üle ilma süüdistuste kartuseta. Kuula teisi aktiivselt : Küsi tiimiliikmete arvamusi ja ideid. Näiteks võid alustada koosolekut küsimusega: “Mida te arvate, kuidas me saaksime seda olukorda parandada?” Aktiivne kuulamine ei ole lihtsalt mõtlemine, kuidas ise vastata, vaid tõeliselt pühendunud kuulamine, mis peegeldab töötajate ideid ja pakub neile võimalust tunda, et nende arvamus loeb. Julge abi küsida : Paludes abi, näitad oma meeskonnale, et hindad nende ekspertiisi. “Ma tunnen, et vajaksin siin teie teadmisi ja tuge, et edasi liikuda.” See samm mitte ainult ei tõsta meeskonna enesehinnangut, vaid loob ka suurema vastutustunde ja tugevdab meeskonnasisest koostööd. Teaduslik kinnitus haavatavuse kasulikkusest Teadusuuringud toetavad sellist juhtimisviisi.  Harvard Business Review  leidis, et juhid, kes praktiseerivad avatud ja ausat suhtlemist, näevad töötajate produktiivsuse kasvu ja organisatsioonikultuuri paranemist. Sellised organisatsioonid kogevad töötajate rahulolu tõusu kuni 15% ning töötajate voolavuse vähenemist 48% võrra. Avatud ja aus juhtimine aitab vähendada töötajate stressi, sest nad tunnevad end hinnatuna ja kaasatuna. Teine oluline uuring, mida on läbi viinud  Gallup , näitas, et juhid, kes julgevad näidata haavatavust, loovad tugevama emotsionaalse sideme oma meeskonnaga. Selle tulemusena suureneb töötajate lojaalsus ja pühendumine organisatsioonile. Kui töötajad tunnevad, et nende juht on inimene, kes aktsepteerib oma puudusi ja on valmis õppima, suureneb ka nende töömotivatsioon ja pühendumus. Haavatava juhtimise positiivsed mõjud Juht, kes suudab haavatavust näidata, inspireerib oma meeskonda olema aus ja julge. See toob kaasa: Suurema usalduse : Töötajad usaldavad juhti rohkem, kui nad näevad, et ta on valmis tunnistama oma puudusi. See usaldus annab neile julguse olla ka ise haavatavad ja avatud probleemide lahendamisel. Paranenud koostöö : Kui juht kuulab ja aktsepteerib teisi, paraneb koostöö ja meeskonnatöö. Haavatavus avab uksed dialoogile ja koostööle, kus kõik osapooled tunnevad, et nende panus loeb. Tugevama sideme : Haavatavus loob empaatia ja inimlikkuse, mis tugevdab tiimisiseseid suhteid ja pühendumust. Töötajad, kes näevad, et nende juht on inimene oma vigade ja tugevustega, tunnevad suuremat lojaalsust ja seotust nii oma juhiga kui ka organisatsiooniga. Kokkuvõteks on haavatavus juhi tugevus, mitte nõrkus Haavatav juhtimine on tõeline julguse ja eneseteadlikkuse märk. Kui juhid on valmis oma vigu tunnistama, abi paluma ja teisi kuulama, loovad nad tugevama, ühtsema ja motiveerituma meeskonna. Haavatavus ei vähenda juhi autoriteeti, vaid loob avatuse ja usalduse õhkkonna, kus kõigil on võimalus areneda ja oma potentsiaali realiseerida. Tunnistades oma piiranguid ja kutsudes teisi kaasa arutlema, kasvatad sa oma meeskonna potentsiaali ja parandad tulemusi. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Kas sinu meeskond teab, et sa oled valmis tunnistama oma vigu ja õppima? Kuidas see mõjutab teie omavahelist suhtlust? Kuidas sa saaksid oma igapäevases töös rohkem näidata haavatavust ja luua avatud suhtlemiskultuuri? Milliseid samme saad teha, et luua keskkond, kus sinu töötajad tunnevad end väärtustatuna ja julgevad ka ise olla haavatavad?   Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
Facebooki grupp " Toimiva äri müük - äride müük - ettevõtted müügis " on kasvanud suureks ja aktiivseks kogukonnaks, pakkudes platvormi ettevõtete ostmiseks ja müümiseks. Grupp on kasulik nii neile, kes otsivad uusi ärivõimalusi, kui ka neile, kes soovivad oma ettevõtte müüa. Lähtudes viimase 365 päeva statistilistest andmetest, analüüsime grupi liikmete aktiivsust, postituste kvaliteeti ja osalejate kasu. 1. Päevane aktiivsus ja suhtlus Aastane statistika näitab, et keskmiselt liitub grupiga 2 uut liiget päevas , mis viitab stabiilsele kasvule. Postituste ja kommentaaride arv on tagasihoidlikum: igapäevaselt tehakse keskmiselt 0,34 postitust või kommentaari . Kuigi mõnel päeval võib postitusi ja kommentaare olla kuni 10 , jääb üldine aktiivsus siiski pigem madalaks. Postitused : Iga päev tehakse keskmiselt 1 postitus , kuid mõnel päeval tehakse kuni 12 postitust . Nähtavus : Keskmiselt näeb postitusi 1629 inimest päevas , kuid tipppäevadel ulatub see arv üle 6000 vaatamise . See viitab sellele, et kuigi grupi liikmete arv on suur, keskendub tegevus kvaliteetsetele ja sihipärastele tehingutele. 2. Populaarsed päevad ja kellaajad Kõige aktiivsemad päevad on kolmapäevad ja neljapäevad , mil toimub enim postitamist ja reageerimist. Aktiivsus on kõrgeim tavaliselt varasematel pärastlõunatundidel, eriti 14.00-16.00 , ja ka hilisõhtul, mil inimesed tõenäoliselt oma päevatoimetuste järel internetti vaatavad. 3. Populaarseimad postitused Viimase 28 päeva jooksul on kõige enam vaatajaid kogunud postitused, mis pakuvad müügiks konkreetseid ja juba toimivaid ettevõtteid. Marten N. pubi müügipakkumine tõi üle 6176 vaatamise . Keskmine vaatamiste arv on 2204 vaatamist postituse kohta, mis on kõrge näitaja ettevõtete müügi valdkonnas. Kuigi reaktsioonide ja kommentaaride arv on suhteliselt tagasihoidlik, võib eeldada, et reageerijad on tõsised ostuhuvilised. 4. Liikmed: vanus ja sugu Grupi liikmetest domineerivad vanusegrupid 25–34 ja 35–44 aastat. See viitab sellele, et suurem osa liikmetest on aktiivsed ettevõtjad või ärijuhid oma karjääri tipphetkel. Mehed moodustavad kaks kolmandikku liikmetest, kusjuures naisi on kaks korda vähem kui mehi. 35–44-aastased mehed on kõige aktiivsemad, kuid ka selles vanuserühmas on naiste osakaal märkimisväärne. 5. Aktiivseimad linnad ja riigid Tallinn on grupi suurim osaleja, kust on pärit 7465 liiget . See ei ole üllatav, arvestades Tallinna staatust Eesti ärikeskusena. Tartu ja Pärnu järgnevad Tallinnale, olles samuti olulised ärikeskused. Rahvusvaheliselt on grupis liikmeid ka näiteks Soomest ja Austraaliast , kuigi suurem osa liikmetest on siiski Eestist. 6. Administraatorite ja moderaatorite roll Grupi administraatorid ja moderaatorid teevad suurepärast tööd, hoides postitused ja grupi tegevuse kvaliteetsena. Nad kontrollivad ja kinnitavad sadu postitusi, tagades, et grupp püsib korras ja usaldusväärne. Kasu kasutajatele Facebooki grupp "Toimiva äri müük - äride müük - ettevõtted müügis" pakub suurt väärtust nii neile, kes otsivad uusi ärivõimalusi, kui ka neile, kes soovivad oma ettevõtte müüa. Grupi liikmetel on võimalik: Leida uusi ärivõimalusi , kus juba toimivad ja kasumlikud ettevõtted on müügis. Laiendada oma ettevõtet või teha esimene samm ettevõtluse teel, ostes käimasoleva äri ja vältides keerulist alustamisprotsessi. Saada oma pakkumistele kohest nähtavust – atraktiivsed ja hästi koostatud müügipakkumised toovad sadu või tuhandeid vaatamisi. Kokkuvõte Viimase 365 päeva statistika näitab, et kuigi grupp on suur ja liikmeskond pidevalt kasvab, on tegevus keskendunud kvaliteetsetele ja sihipärastele tehingutele. Postituste kõrge nähtavus, hoolimata suhteliselt tagasihoidlikust suhtlusest, viitab sellele, et gruppi kasutavad tõsised huvilised, kes on valmis tegema läbimõeldud otsuseid. See on ideaalne platvorm ettevõtete müümiseks ja ostmiseks. Selleks, et määrata Facebooki grupi "Toimiva äri müük - äride müük - ettevõtted müügis" väärtus tänasel päeval (9.10.2024), on vaja arvestada mitmeid tegureid. Allpool on detailne lähenemine grupi väärtuse hindamiseks: Peamised tegurid väärtuse hindamisel: Liikmeskonna suurus : Grupis on 13,600 liiget , mis on tugev näitaja ja annab grupile hea aluse turu jaoks, kus ettevõtteid ostetakse ja müüakse. Võrreldes teiste sarnaste gruppidega võiks liikmete arvu alusel väärtust hinnata. Aktiivsete liikmete arv : Kuigi grupi aktiivsus on pigem mõõdukas, näitavad andmed, et keskmiselt tehakse päevas 1 postitus ja postitused saavad keskmiselt 2204 vaatamist . Aktiivne ja fokusseeritud liikmeskond suurendab grupi väärtust. Populaarsed postitused ja nähtavus : Mõned postitused, näiteks Marten N. pubi müügipakkumine , on saanud üle 6176 vaatamise . Kõrge nähtavus tähendab, et müüjad saavad grupis kiiresti suurt tähelepanu, mis on oluline aspekt ärikeskkonnas. Tulupotentsiaal : Grupi potentsiaal teenida tulu võib põhineda tasulistel postitustel, reklaamidel või koostööl ettevõtjatega. Grupis on juba praegu piisavalt aktiivne liikmeskond ja suur nähtavus, et tasulised teenused võiksid olla tulusad. Reklaamipostituste hinnaks võiks kujuneda umbes 50–200 eurot olenevalt nähtavusest ja pakkumise atraktiivsusest. Grupi sihtgrupp : Tegemist on väga spetsiifilise ja sihitud grupiga, mis tegeleb toimivate ettevõtete ostu ja müügiga. See suurendab väärtust, kuna huvilised ja osalejad on tõenäoliselt suurema maksevõimega ja valmis tegema investeeringuid. Arvutuskäik: Liikmete arvu põhine hindamine : Üldiselt hinnatakse aktiivseid Facebooki gruppe väärtusega 1–10 eurot liikme kohta , sõltuvalt nišist ja aktiivsusest. Kuna tegemist on väga spetsiifilise ja väärtusliku ärigrupiga, võib liikme väärtus olla kõrgem kui tavalisel meelelahutuslikul või üldisel grupil. Oletame, et iga liikme väärtus võiks olla 3–5 eurot . 13,600 liiget × 4 eurot (keskmine väärtus) = 54,400 eurot Aktiivsus ja nähtavus : Arvestades, et grupis tehtavad postitused saavad sadu või tuhandeid vaatamisi ja suurimaid pakkumisi jälgib üle 6000 inimese, võiksime lisada aktiivsuse ja nähtavuse alusel juurde 20% väärtust . 54,400 eurot × 1.2 = 65,280 eurot Potentsiaalne tulu : Kui grupp suudaks rakendada tasulisi postitusi või reklaame, võiks see suurendada väärtust. Oletame, et sellise grupi puhul oleks võimalik teenida aastas 5000–10,000 eurot reklaamide või tasuliste postituste pealt. Lisame hinnanguliselt 7000 eurot tulevikutulu. 65,280 eurot + 7000 eurot = 72,280 eurot Lõpphindamine: Võttes arvesse grupi liikmeskonda, aktiivsust ja potentsiaalset tuluvõimalust, hindan Facebooki grupi "Toimiva äri müük - äride müük - ettevõtted müügis" väärtuseks hetkel 72,000–75,000 eurot . See on realistlik hinnang, mis põhineb grupi unikaalsel ärimudelil, nähtavusel ja spetsiifilisel sihtgrupil.
Kas oled kunagi mõelnud, mis juhtuks, kui peaksid sõitma autoga ilma näidikuteta? Kuidas sa kindlaks teeksid, kas auto kiirus on ohutu, kütust piisab või mootor töötab korralikult? Ilmselt tunduks see täiesti absurdne ja ohtlik. Aga juhtides oma meeskonda, oleme tihti samas olukorras – meil puudub vajalik “näidikupaneel”, mis annaks märku, kuidas töötajad tegelikult tunnevad ja millised on nende vajadused. Kuidas selline olukord mõjutab meeskonna jõudlust ja rahulolu? Kuidas saaks juht luua süsteemi, mis annaks talle selge ja pideva tagasiside meeskonnast, sarnaselt auto näidikutele? Juhtimise väljakutse: kui tagasisidet pole, on juht pimeduses Tänapäeva juhid seisavad silmitsi olulise juhtimisväljakutsega – neil puudub tihti selge ülevaade, kuidas nende töötajad end tunnevad, kui rahul nad on oma tööga ja kui motiveeritult nad ülesannetele lähenevad. Ilma regulaarse ja usaldusväärse tagasisideta juhid sageli vaid oletavad, kuidas nende meeskonnal läheb. Kuid oletamine ei ole strateegia – see on risk. Näiteks: Vältiv suhtlemine : Töötajad väldivad otsekohest suhtlemist ning ei jaga avameelselt oma muresid või ettepanekuid. Juhid jäävad teadmatusse töötajate tegelikest tunnetest ja probleemidest, mis kogunedes võivad viia suuremate konfliktideni. Madal motivatsioon : Võib juhtuda, et meeskonnaliikmete motivatsioon langeb, kuid juht ei ole sellest teadlik enne, kui on liiga hilja. Motivatsiooni puudumine võib viia produktiivsuse languseni ja töötajate lahkumiseni. Varjatud rahulolematus : Töötajad ei tunne end piisavalt väärtustatuna, kuid kuna puudub tagasiside, siis juht ei tea, et meeskonnaliikmed kaaluvad töölt lahkumist või otsivad uusi väljakutseid. Ilma selge ja pideva tagasisideta juhid justkui juhivad autot ilma näidikuteta – nad ei tea, millal ja kus on vaja pidurdada, kiirendada või suunda muuta. Praktikas rakendatav lahendus: regulaarne ja struktureeritud tagasisidesüsteem Kuidas aga luua selline “näidikupaneel” meeskonna juhtimisel? Üks tõhusamaid lahendusi on  regulaarse ja struktureeritud tagasisidesüsteemi  rakendamine. See süsteem peab olema lihtne, järjepidev ja keskenduma olulistele võtmenäitajatele, mida sa juhina vajad meeskonna toimimise ja rahulolu kohta. Siin on samm-sammuline juhend selle elluviimiseks: Loo anonüümne ja avatud tagasisidekanal : Esimene samm on luua keskkond, kus töötajad saavad vabalt ja kartmata jagada oma mõtteid. See võib olla anonüümne küsitlus kord kvartalis, kus küsid konkreetseid küsimusi meeskonna rahulolu, töötingimuste ja juhtimisstiili kohta. Anonüümsus annab töötajatele julgust ausalt vastata. Küsi sihipäraseid ja avatud küsimusi : Küsimused peavad olema hästi läbi mõeldud ja katma mitmeid olulisi valdkondi. Näiteks: “Kuidas hindad oma töökoormust praegu?” või “Kas tunned, et sul on piisavalt võimalusi arengu ja enesetäienduse jaoks?”. Need küsimused peaksid andma sulle väärtuslikku infot, millest järeldusi teha. Regulaarsed üks-ühele vestlused : Lisaks anonüümsele tagasisidele korralda kord kuus ka isiklikud vestlused iga tiimiliikmega. Neis vestlustes saad süvitsi minna konkreetsete probleemide lahkamise ja tööalaste eesmärkide seadistamisega. Kasuta neid vestlusi ka, et küsida: “Mis sa arvad, mida saaksin juhina teha, et sind paremini toetada?”. Kasutage läbipaistvat ja avatavat tulemuste jagamist : Tagasiside tulemused ja järeldused peavad olema kõigile nähtavad. Kui töötajad näevad, et nende sisendit kuulatakse ja selle põhjal tehakse reaalseid muudatusi, suureneb nende usaldus sinu ja kogu organisatsiooni vastu. Seda võib teha näiteks tiimi koosolekul, kus arutatakse saadud tulemusi ja kavandatakse edasisi samme. Toetav ja arendav tagasiside juhina : Lisaks töötajate tagasiside kogumisele on oluline ka see, et annaksid ise regulaarset, ausat ja toetavat tagasisidet. See ei tohi piirduda ainult tööde kritiseerimisega, vaid peaks keskenduma ka edusammude märkamisele ja tunnustamisele. Hea juhina pead pakkuma konstruktiivset tagasisidet, mis inspireerib töötajaid edasi arenema. Teaduslik toetus: regulaarse tagasiside kasulikkus Teaduslikud uuringud kinnitavad, et regulaarne ja struktureeritud tagasiside süsteem suurendab oluliselt töötajate rahulolu ja töö efektiivsust. Näiteks  Harvard Business Review  uuring leidis, et organisatsioonid, kus juhid annavad töötajatele pidevalt konstruktiivset tagasisidet, näevad töötajate rahulolu kasvu  15%  ja töötajate voolavuse vähenemist  48%  . Teine uuring  Gallupilt  tõi välja, et töötajad, kes saavad regulaarselt tagasisidet, on  21% rohkem kaasatud  ja tunnevad suuremat pühendumust organisatsiooni eesmärkidele . See näitab selgelt, kui suur mõju on juhil, kes rakendab järjepidevalt tagasisidesüsteemi, meeskonna tulemusele ja püsivusele. Positiivne mõju meeskonnale Kui selline tagasiside süsteem on paika pandud, märkad, kuidas töötajate rahulolu ja motivatsioon suureneb. Töötajad tunnevad end väärtustatuna ja saavad kindlust, et nende mõtted ja ettepanekud on juhile olulised. See loob tugeva aluse usaldusväärsele ja avatusele põhinevale töökeskkonnale. Samuti vähendab see meeskonnas lahkhelisid ja arusaamatusi, sest probleemid lahendatakse juba varakult. Töötajad julgevad olla ausad ja otsekohesed, mis omakorda aitab ennetada konflikte ja suurendab meeskonna koostööd. Pikas perspektiivis tähendab see kõrgemat produktiivsust ja paremat töö kvaliteeti. Kokkuvõte: tagasiside olulisus juhina Töötajate rahulolu ja motivatsioon on otseselt seotud nende võimalusega anda juhile avatud ja ausat tagasisidet. Juhtides meeskonda ilma tagasiside süsteemita, riskid samamoodi nagu autoga ilma näidikuteta sõites – sa ei tea, millal on vaja muutusi teha või kus võib tekkida oht. Rakendades aga regulaarse ja läbipaistva tagasiside süsteemi, loote meeskonnas avatud suhtluse ja suurendate töötajate rahulolu ja pühendumust. See on parim viis, kuidas tagada meeskonna edu ja jätkusuutlikkus. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Kuidas kogud hetkel tagasisidet oma töötajatelt ja kas saad piisavalt selget infot nende rahulolu kohta? Milline oleks sinu meeskonnas kõige tõhusam viis regulaarse ja avatud tagasiside andmiseks ja saamiseks? Kuidas sa saaksid juba täna alustada tagasisidesüsteemi loomisega, et vältida meeskonna juhtimist “pimeduses”? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Kas oled märganud juhina, kuidas mõnikord probleemid töökollektiivis kuhjuma kipuvad ja alles siis, kui need on saanud suureks ja keeruliseks, oled sunnitud neile reageerima? Kas tunned, et juhina oled pidevalt tulekahjusid kustutamas, selle asemel et suunata meeskond sihipärase ja jätkusuutliku arengu teele (kahjuks mööduvad paljude juhtide päevad ainult  task-listile  või kuhjunud probleemidele reageerimisega)? Just see  eristab reaktiivset ülemust proaktiivsest liidrist  – kas sa ootad, kuni probleemid sind leiavad, või oled sina see, kes teadlikult kujundab meeskonna kultuuri ja arengusuundi? Juhtimise väljakutse: reaktiivsus vs proaktiivsus Paljud juhid leiavad end sageli olukorrast, kus tööpäev koosneb peamiselt  kriisidele reageerimisest  – töötajate omavahelised pinged, langetatud motivatsioon, projektide viivitused või isegi ootamatud lahkumisavaldused. Kuid kas oled mõelnud, miks need olukorrad üldse tekivad?  Reaktiivse juhtimise puhul “juhib” juht probleeme siis, kui need juba avalduvad, kuid selleks ajaks võivad need olla nii keerulised ja sügavad, et nende lahendamine nõuab rohkem energiat ja ressursse kui oleks olnud võimalik ennetava tegevuse abil. Näiteks: Motivatsiooni langus : Oled ilmselt märganud, kuidas töötajad tunduvad vähem motiveeritud, kuid sa ei tea, miks see juhtub, ja hakkad seda lahendama alles siis, kui töötajate tulemuslikkus juba kannatab. Kommunikatsiooniprobleemid : Või kuidas mõjutab tööõhkkonda ja tulemuslikkust see, kui töötajad üksteisega otsekohest suhtlemist väldivad, ja sina juhina pead silmitsi seisma sellest tulenevate valede otsuste ja konfliktidega, mida oleks saanud ennetada. Puuduv tagasiside : Või kas oled mõelnud, kui palju töötajaid võib tunda, et nende töö ei ole piisavalt hinnatud, sest regulaarset tagasisidet jagatakse vaid siis, kui midagi on valesti? Proaktiivne lahendus: teadlik juhtimisplaan Proaktiivsus juhina tähendab  süsteemset lähenemist meeskonna juhtimisele ja töötajate arendamisele.  Kuidas seda teha? Siin on üks konkreetne juhtimismeetod, mis aitab sul reaktiivsest juhtimisest liikuda proaktiivse liidripositsioonile –  regulaarne ja süsteemne tagasiside andmise süsteem . Kuidas rakendada regulaarset tagasisidestamise süsteemi? Planeeri regulaarseid vestlusi : Selle asemel, et oodata, kuni probleemid pinnale kerkivad, loo meeskonnaga harjumus pidada regulaarselt 1:1 tagasiside vestlusi. Kõige efektiivsemad juhid teevad seda vähemalt kord kuus. Vestlustes küsi konkreetseid küsimusi, mis võimaldavad töötajatel jagada oma muresid ja mõtteid ning saada sinu otsest juhendamist.  Uuri täpsemalt selle meetodi kohta. Keskendu positiivsele ja arengule : Ära tee vestlusi pelgalt kriitikavormiks. Kinnita seal ka töötajate tugevusi ja kiida nende saavutusi. Samuti too esile arendamist vajavaid valdkondi, pakkudes konkreetseid arengusoovitusi, kuidas töötaja saaks oma tööpanust veelgi tõhustada. Seadke individuaalsed ja meeskonna eesmärgid : Koosta töötajatega koos konkreetseid (ja mõõdetavaid!) eesmärke, mida järgida. Nii saavad nad aru, kuhu liiguvad ja millist arengut neilt ootad. See muudab sinu palju juhtimise süsteemseks ja läbipaistvaks. Jälgi edusamme ja kohane : Tagasisidestamise süsteemi tõhusus tuleb välja siis, kui jälgid regulaarseid edusamme ja vajadusel kohandad oma juhendamist (just selleks 1:1 vestlusi kasutagi). Kui näed, et eesmärke ei saavutata, võta see üles vestlustes ja paku lahendusi. Uuringud kinnitavad meetodi tõhusust Paljud teadusuuringud toetavad proaktiivse juhtimise efektiivsust. Näiteks  Harvardi ärikoolis  läbiviidud uuring näitas, et organisatsioonid, kus juhid praktiseerivad  regulaarset ja konstruktiivset tagasisidet , näevad töötajate rahulolu tõusu koguni 15% ja töötajate voolavuse vähenemist 48%. Lisaks sellele leidis üks  Gallupi uuring , et meeskonnad, kus töötajad saavad igakuist tagasisidet, on 21% suurema tootlikkusega kui meeskonnad, kus tagasiside on ebaregulaarne või puudub. Positiivne mõju meeskonnale ja juhile Proaktiivne juhtimine ja süsteemne tagasiside andmine muudavad töökultuuri avatumaks ja läbipaistvamaks. Töötajad, kes saavad pidevat ja positiivset tagasisidet, on motiveeritumad ning tunnevad, et nende töö on oluline. Lisaks on nad valmis rohkem panustama ja võtma vastu uusi väljakutseid. Juhina säästad energiat ja ressursse, sest probleemid ei eskaleeru kriitiliseks, vaid lahenevad juba eos. Kokkuvõtteks : Juhtimise suurim väljakutse on pidev reaktiivne tegutsemine ja kriiside lahendamine. Regulaarse tagasiside süsteemi loomine ja rakendamine aitab sul ennetada probleeme ja juhtida meeskonda proaktiivselt. Selle tulemusena suureneb meeskonna motivatsioon, töörahulolu ja üldine tulemuslikkus, luues positiivse ja areneva töökultuuri. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Kui sageli pead praegu juhina tegelema kriisidega, mida oleks saanud ennetada proaktiivse juhtimise abil? Milliseid samme saaksid astuda, et luua oma meeskonnas regulaarne ja süsteemne tagasiside kultuur? Kuidas saaksid edendada meeskonnaliikmete omavahelist kommunikatsiooni, et nad tunneksid end avatumalt jagama oma mõtteid ja muresid enne, kui need muutuvad probleemideks? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
Vaata kõiki blogipostitusi