Skip to main content

Tööotsijale

Tööotsijale.

Tööotsija - mida rohkem Sa töötad, seda rohkem palka saad.

Kandideeri.ee on tööotsijale kasulik, sest Kandideeri.ee kaudu saab kiiresti tööle. Mida rohkem aega oled enda elust tööta, seda vaesemaks sa jääd, seda rohkem Sa tööst võõrdud.

Töö on ka äri, või töö on palgatöö. Oluline on, et Sa panustad piisavalt, et oleksid oma sissetulekutega rahul.

Alusta enda registreerumisega tööotsijaks Kandideeri.ee .-s, klõpsa SIIN.

Kui oled registeerunud, logi sisse ja lisa oma CV (töösoov) koos kontaktinfoga. Nii oled tööandjatele leitav ja võid saada häid personaalseid pakkumisi. Püüa olla CV -d lisades eriti põhjalik ehk too välja just neid enda puhul tähtsaid asju, mis aitavad Sul sobitud just Sinu otsitavale tööle.

Seadista ka töö märguanne, nii saad teavitusi sobivatest töökuulutustest kohe peale nende avaldamist enda e-postile.

Vaata milliseid töökohti täna on pakkuda:

 

 

Värskelt avaldatud töökuulutused

Blogi ja uudised

Kas oled kunagi astunud ruumi, kus istub sinu uus meeskond, ja tundnud õhus rippuvat ebakindlust? Kas mäletad seda hetke, kui kümme paari silmi vaatavad sind ootavalt, natuke skeptiliselt, võib-olla isegi pelglikult? Mis mõtted sul sel hetkel peast läbi käisid? Statistika näitab, et 60% juhtidest, kes võtavad üle olemasoleva meeskonna, kogevad esimese kuue kuu jooksul tõsiseid väljakutseid meeskonna usalduse võitmisel (McKinsey & Company, 2021). See pole ime – inimesed on harjunud oma senise juhi ja töökorraldusega, neil on oma rutiinid ja mugavustsoon. Ja nendel on küsimus, kuidas mõjub uus juht nendele? Uue meeskonna juhtimine on nagu abielu, kuhu astud koos lastega – kõigil on juba oma harjumused, ootused ja võib-olla ka haavad eelmistest kogemustest. Sinu ülesanne on luua sellest kirjust seltskonnast toimiv ja motiveeritud meeskond. Miks usalduse loomine alguses nii kriitiline on? Esimesed nädalad määravad sageli kogu edasise koostöö tooni. See on aeg, mil meeskond hindab sind kui juhti – sinu väärtusi, juhtimisstiili ja usaldusväärsust. Kui sa selle perioodi maha magad, võib usalduse taastamine võtta kuid või isegi aastaid. Näiteks sain mõni aeg tagasi ühelt juhilt sellise kirja, kus ta tõdes: “Ma arvasin, et näitan kohe alguses oma pädevust ja hakkan asju muutma. Kolm kuud hiljem oli mul käes mäss – pooled inimesed otsisid uut tööd ja teine pool saboteeris mu algatusi.” See juhtub, kui me unustame, et juhtimine algab inimestest, mitte struktuuridest või protsessidest. Meeskond peab esmalt usaldama sind kui inimest, alles siis hakkavad nad järgima sind kui juhti. KaHarvard Business Review uuringu kohaselt on meeskonnad, kus valitseb kõrge usalduse tase, 2,5 korda produktiivsemad ja 5 korda väiksema tõenäosusega lahkuvad sealt töötajad. See näitab, kui oluline investeering on usalduse loomine. Kolm usalduse sammast uue meeskonnaga Enne kui sukeldume konkreetsesse tegevuskavasse, on oluline mõista, millele usaldus üldse tugineb. Oma kogemusest olen leidnud, et juhina pead ehitama kolm sammast: Kompetentsus  – meeskond peab nägema, et sa tead, mida teed. See ei tähenda, et pead kõike teadma, vaid pigem seda, et oled valmis õppima ja tegema tarku otsuseid. Väärtused  – sinu väärtused ja põhimõtted peavad olema selged ja järjepidevad. Inimesed peavad teadma, et nad saavad sinu peale loota. Hoolivus  – meeskond peab tundma, et sa tõeliselt hoolid nende heaolust ja arengust. See pole lihtsalt sõnad, vaid teod, mis seda kinnitavad. Need kolm elementi peavad olema tasakaalus. Kui oled küll pädev, aga külm ja ükskõikne, ei usalda sind keegi. Kui oled hooliv, aga ebakompetentne, kaotad autoriteedi. Kui oled pädev ja hooliv, aga ebaeetiline, hävitad kõik ühe valeotsusega. Esimene päev: Õige jalaga alustamine Esimene päev uue meeskonnaga on nagu esimene kohting – esmamulje jääb kauaks meelde. Siin on tegevuskava, mis on praktikas hästi toiminud: Hommik: Isiklik tutvumine Ära alusta kohe suurte koosolekutega. Võta aega, et iga meeskonnaliikmega isiklikult kohtuda, kasvõi 10-15 minutit. See näitab, et hindad neid individuaalselt, mitte ainult osana massist. Küsi lihtsaid, aga olulisi küsimusi: “Mis sulle sinu töö juures kõige rohkem meeldib?”, “Millised on sinu ootused uuele juhile?”, “Mis on üks asi, mida ma peaksin meie meeskonna kohta teadma?” Pärastlõuna: Meeskonna kohtumine Nüüd on aeg kogu meeskonnaga kohtuda. Hoia see kohtumine mitteformaalne ja interaktiivne. Jaga oma tausta, aga veel olulisem – räägi, miks sa just selle meeskonna juhtimise vastu võtsid. Ole aus ja siiras. Kasuta “3-2-1” meetodit enda tutvustamiseks: 3 fakti oma professionaalse tausta kohta, 2 isiklikku huvi või hobi, 1 asi, mida sa selle rolli juures kõige rohkem ootad. See muudab su inimlikumaks. Lõpeta päev lubadusega: “Järgmised 30 päeva kavatsen ma peamiselt kuulata ja õppida. Ma ei tule siia kõike ümber pöörama, vaid koos teiega edasi ehitama.” Esimene nädal: Kuulamine ja õppimine Esimene nädal peaks olema pühendatud süvitsi minekule. Soov kiiresti muutusi teha on suur, aga sellega ei tasu kiirustada – sa ei tea veel piisavalt konteksti ega meeskonna dünaamikat. Individuaalsed vestlused Planeeri pikem vestlus (45-60 minutit) iga meeskonnaliikmega. Kasuta struktureeritud lähenemist, aga hoia vestlus siiski loomulik: Taust ja kogemus: Kui kaua on ta meeskonnas olnud? Milline on olnud tema teekond? Praegune olukord: Mis töötab hästi? Mis vajab parandamist? Tuleviku nägemus: Kuhu ta tahaks areneda? Millised on tema eesmärgid? Ootused sinule: Millist tuge ta vajab? Kuidas saad teda kõige paremini aidata? Tee märkmeid ja näita, et võtad nende sisendeid tõsiselt. Hiljem viita neile vestlustele – see näitab, et sa tõesti kuulasid. Meeskonna töö vaatlemine Veeda aega lihtsalt meeskonna töö jälgimisega. Istu koosolekutel, vaata, kuidas inimesed omavahel suhtlevad. Ära sekku ega kommenteeri – lihtsalt jälgi ja õpi. Kiired võidud Otsi võimalusi väikesteks, kuid märgatavate paranduste tegemiseks. Võib-olla on mingi väike asi, mis meeskonda juba ammu häirib – ebamugav koosolekute aeg, aegunud töövahend, puuduv info. Kui saad midagi sellist kiiresti lahendada, näitab see, et kuulad ja tegutsed. Teine ja kolmas nädal: Suhete süvendamine Nüüd, kui esmane tundmaõppimine on tehtud, on aeg luua sügavamaid sidemeid ja hakata kujundama meeskonna kultuuri. Meeskonna workshop Korralda poolepäevane töötuba, kus arutate koos meeskonna tugevusi, väljakutseid ja võimalusi. Kasuta visuaalseid tööriistu nagu post-it märkmed või tahvlid. Las kõik saavad kaasa rääkida. Oluline on luua turvaline keskkond ausaks tagasisideks. Ütle selgelt: “Meil kõigil on ühine eesmärk – muuta see meeskond veel tugevamaks. Selleks vajame ausust, mitte ilustamist.” “Kohvi ja küsimused” sessioonid Loo mitteformaalne formaat, kus meeskonnaliikmed saavad sinuga vabalt vestelda. Võib-olla igal kolmapäeval kell 15-16 on sinu uks avatud ja kohv soe. See annab võimaluse neile, kes suuremates gruppides ei julge rääkida. Ühine väljakutse Vali mingi konkreetne, kuid mitte liiga suur väljakutse, mida koos lahendada. See võib olla protsessi parandamine, kliendi probleemi lahendamine või uue idee arendamine. Oluline on, et kõik saaksid panustada ja tunneksid ühist võitu. Neljas nädal: Visiooni loomine Kuu lõpuks oled kogund piisavalt infot ja loonud esmase usalduse. Nüüd on aeg hakata koos tulevikku vaatama. Meeskonna tuleviku sessioon Kutsu meeskond kokku ja arutage, kuhu te koos liikuda tahate. Ära tule valmis visiooniga – loo see koos meeskonnaga. Küsi: “Kui me aasta pärast tagasi vaatame, mille üle me kõige rohkem uhked oleme?” Kasuta “unistuste kaardistamise” harjutust: las igaüks kirjutab üles 3 asja, mida ta tahaks, et meeskond saavutaks (ja miks mitte ka tema ise selles meeskonnas?!). Seejärel grupeerige need teemade kaupa ja leidke ühised prioriteedid. Isiklikud arenguvestlused Nüüd, kui oled inimesi paremini tundma õppinud, pea igaühega vestlus tema isiklikust arengust. Kuidas saab tema eesmärgid siduda meeskonna eesmärkidega? Millist tuge ta sinult vajab? Esimese kuu kokkuvõte Kutsu meeskond kokku ja tee kokkuvõte esimesest kuust. Ole aus – mis läks hästi, mis oli keeruline. Jaga, mida sa õppisid ja kuidas plaanid edasi liikuda. Täna meeskonda usalduse eest ja rõhuta, et see on alles algus. “Me oleme koos teel ja ma olen põnevil, kuhu see meid viib.” Praktilised tööriistad usalduse loomiseks Lisaks struktureeritud tegevustele on mõned praktilised võtted, mis aitavad usaldust igapäevaselt ehitada: Läbipaistvus kõiges Ole avatud oma otsuste põhjenduste osas. Kui pead tegema ebapopulaarse otsuse, selgita, miks. Inimesed ei pea alati nõustuma, aga nad hindavad ausust. Järjepidevus sõnades ja tegudes Kui lubad midagi, pea kinni. Kui ei saa lubadust täita, selgita kohe, miks. Usaldusväärsus tekib väikestest asjadest. Tunnustus ja tagasiside Märka häid asju ja ütle need välja. Kui on vaja kriitikat, tee seda privaatselt ja konstruktiivselt. Avalik kiitus, privaatne kriitika – see reegel töötab alati. Kokkuvõte: sinu esimesed 30 päeva Uue meeskonna usalduse võitmine ei juhtu üleöö, aga esimesed 30 päeva panevad tugeva aluse. Võti on tasakaal kuulamise ja tegutsemise vahel, isikliku ja professionaalse vahel, struktuuri ja paindlikkuse vahel. Peamised põhimõtted edukaks alguseks: Alusta kuulamisega, mitte muutustega Loo isiklikud suhted enne ametlikke struktuure Näita üles nii pädevust kui hoolivust Ole aus, läbipaistev ja järjepidev Kunagi rääkis üks juht mulle näiteks midagi sellist: “Ma kartsin nii väga seda uut meeskonda. Aga kui ma lõpetasin pingutamise muljet avaldada ja hakkasin lihtsalt inimestega suhtlema, muutus kõik. Täna, aasta hiljem, on see parim meeskond, mida ma kunagi juhtinud olen.” See ongi saladus – ära püüa olla ideaalne juht esimesest päevast. Ole hoopis ehe inimene, kes siiralt tahab meeskonda tundma õppida ja koos nendega midagi erilist luua. Küsimused mõtisklemiseks juhile Kui sul oleks homme uue meeskonnaga esimene päev, millise esimese sammu sa astuksid usalduse loomiseks? Millised on sinu enda tugevused ja nõrkused uute inimestega kontakti loomisel? Kuidas saaksid oma tugevusi paremini rakendada? Mida sa oleksid soovinud, et sinu uus juht oleks teinud, kui sina viimati uude meeskonda tulid? Nb! Juhtimine algab faktidest, mitte sisetundest. Testi oma meeskonna tegelikku potentsiaali  TASUTA siin: https://www.meeskonnatestid.ee/ Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Kas oled kunagi mõelnud, miks mõned uued töötajad kohanevad meeskonnaga kiiresti ja hakkavad juba esimestel nädalatel väärtust looma, samas kui teised jäävad kuidagi kõrvale? Kas teadsid, et uuringufirma Gallup andmetel lahkub 22% uutest töötajatest esimese 45 päeva jooksul jus t puuduliku sisseelamise tõttu?  Miks? Sest paljudes organisatsioonides puudub sisseelamise protsess ning programm töötajatele. Selle asemel tehakse uue töötajaga kaheminutiline ring kontoris, näidatakse kus on veeautomaat, kus istub sekretär, kus on tema laud ja kus on tualetid – ning siis öeldakse “hakka tööle”. Selline lähenemine ei tekita uues töötajas tunnet, et ta on teretulnud, ning muudab tema sisseelamise keerulisemaks. Tulemuseks on nähtamatud barjäärid esimesel päeval või nädalal: Inimene ei julge küsida, ta kaugeneb, tunneb end üksinda. Ja mitte keegi ei tunne ka tema vastu päriselt (inimesena) huvi. See viibki panuse languseni ja vähenenud pühendumuseni – mis on juba otsene probleem juhile. Miks traditsioonilised sisseelamisprogrammid ebaõnnestuvad? Tavapärane sisseelamisprogramm keskendub peamiselt tehnilistele aspektidele – töölepingu vormistamine, ligipääsud süsteemidele, töökoha ettevalmistamine. Need on muidugi vajalikud, aga kas sellest piisab? Mõni aeg tagasi sain ühelt juhilt kirja, kus ta kirjeldas oma frustratsiooni: “Kaido, me võtsime tööle väga hea spetsialisti, aga kolm kuud hiljem tundub, nagu ta poleks ikka veel päriselt meeskonna osa. Ta teeb oma tööd, aga midagi on puudu.” See “midagi” ongi usalduslik side meeskonnaga. Kui uus töötaja ei tunne end osana kollektiivist, jääb tema potentsiaal kasutamata. Näiteks võtab Harvard Business Review uuringu kohaselt uuel töötajal keskmiselt 8 kuud aega jõudmaks täielikule produktiivsusele, aga hea sisseelamisprogrammiga saab seda aega vähendada poole võrra. Põhiprobleem peitub selles, et me keskendume liiga palju praktilisele poolele ja unustame inimese emotsionaalse vajaduse kuuluda kuhugi. Uus töötaja vajab rohkemat kui lihtsalt töölauda ja arvutit – ta vajab tunnet, et teda oodati ja et tema panus on oluline. Viis peamist väljakutset uute töötajate sisseelamisel Oma kogemusest juhtide ja meeskondade koolitajana olen täheldanud 5 peamist takistust, mis segavad uute töötajate edukat kohanemist: 1. Puudulik ettevalmistus enne esimest tööpäeva . Sageli hakatakse uue töötajaga tegelema alles siis, kui ta kontorisse saabub. See tekitab kaootilise olukorra, kus juht peab kiiresti improviseerima ja töötaja tunneb end koormana. 2. Liiga palju infot korraga . Esimesel päeval üritatakse anda kogu vajalik informatsioon – organisatsiooni struktuur, kõik protseduurid, süsteemid, reeglid. Inimene lihtsalt ei suuda seda kõike meelde jätta. 3. Meeskonna kaasamise puudumine . Uue kolleegi tutvustamine piirdub sageli kiire ringkäiguga, kus öeldakse nimed ja ametikohad. Puudub tegelik võimalus kontakti loomiseks. 4. Selgete ootuste puudumine . Uus töötaja ei tea täpselt, mida temalt oodatakse esimestel nädalatel. Ta kardab vigu teha ja muutub seetõttu passiivseks. 5. Tagasiside ja toetuse vähesus . Peale esimest päeva jäetakse uus inimene sageli omapead. Eeldatakse, et ta kohaneb ise, aga tegelikult vajab ta pidevat tuge ja juhendamist. Miks see kõik nii oluline on? Sest iga uus töötaja, kes ei kohane hästi, tähendab raisatud aega, raha ja võimalusi. Veelgi olulisem – see mõjutab kogu meeskonna dünaamikat ja tööõhkkonda. Kuidas luua toimiv sisseelamisprogramm? Hea sisseelamisprogramm algab juba enne uue töötaja esimest tööpäeva ja kestab vähemalt kolm kuud. See pole ühekordne sündmus, vaid protsess, mis hõlmab nii praktilisi kui emotsionaalseid aspekte. Võid kaaluda struktureeritud lähenemist, kus iga nädal on selge fookus. Näiteks esimene nädal keskendub  organisatsiooni ja selle kultuuri  (väärtused, missioon/visioon, koostöötamise põhimõtted jms) tutvustamisele, teine nädal  tööprotsesside tundmaõppimisele , kolmas nädal  iseseisvate ülesannete alustamisele . Oluline on kaasata kogu meeskond. Näiteks soovitavad paljud eksperdid määrata igale uuele töötajale mentori või “töösõber”, kes on tema esimene kontakt kõigis küsimustes. See inimene peaks olema keegi, kes on ise organisatsioonis hästi kohanenud ja oskab teisi toetada. Praktiline tegevuskava esimeseks 30 päevaks Enne esimest tööpäeva:  Saada uuele töötajale tervituskiri, kus kirjeldad, mida ta esimesel päeval oodata võib. Lisa praktilisi detaile nagu parkimine, riietus, lõuna võimalused. See vähendab tema ärevust ja näitab, et oled tema tulekuks valmistunud. Valmista ette tema töökoht – arvuti, telefon, vajalikud töövahendid. Pane lauale väike tervituspakett, kas siis ettevõtte logoga esemeid või lihtsalt kommikarp koos tervituskaardiga. Väikesed žestid loevad. Esimene nädal – Tervitus ja tutvumine:  Esimene päev peaks algama rahulikult. Võta vähemalt tund aega, et uue töötajaga rahulikult vestelda. Räägi organisatsiooni ajaloost, väärtustest ja kultuurist läbi lugude, mitte kuivade faktide. Korralda meeskonnaga mitteformaalne kohtumine. Võib-olla ühine hommikukohv või lõunasöök, kus fookus pole tööl, vaid inimestel. Las igaüks räägib natuke endast – mitte ainult oma tööst, vaid ka hobidest ja huvidest. Anna uuele töötajale “sisseelamise käsiraamat” – dokument, kus on kirjas kõik praktiline info, kontaktid, protseduurid. Nii ei pea ta kõike meelde jätma ja saab vajadusel järele vaadata. Teine ja kolmas nädal – Õppimine ja kaasamine:  Nüüd on aeg sukelduda tööprotsessidesse. Aga tee seda järk-järgult. Alusta lihtsamatest ülesannetest ja liigu keerukamate poole. Anna igale ülesandele kontekst – miks see oluline on ja kuidas see suuremasse pilti sobitub. Kaasa uus töötaja juba olemasolevatesse projektidesse, alguses vaatlejana. See annab talle võimaluse näha, kuidas asjad päriselt toimivad. Korraldada iganädalased 1-1 kohtumised. Need ei pea olema pikad – 20-30 minutit –, aga peavad olema regulaarsed. Küsi, kuidas tal läheb, millega ta hakkama saab ja kus vajab abi. Neljas nädal – Iseseisev panus:  Neljandaks nädalaks peaks uus töötaja olema valmis võtma esimesi iseseisvaid ülesandeid. Need peaksid olema piisavalt väljakutsuvad, et pakkuda huvi, aga mitte nii keerulised, et tekitada ülemäärast stressi. Anna selge tagasisidet (esmalt tunnustav, seejärel konstruktiivsem) tema esimeste nädalate kohta. Rõhuta, mis on hästi läinud ja kus näed arenguvõimalusi. Ole konkreetne ja konstruktiivne. Usalduse loomine kui alustala Kogu sisseelamise protsessi keskmes peab olema usalduse loomine. See algab sellest, et näitad üles siirast huvi uue inimese vastu. Mitte ainult tema oskuste või kogemuste, vaid tema kui tervikliku isiksuse vastu. Näiteks ühel koolitusel tuli pausi ajal minu juurde üks töötaja, kes rääkis, kuidas tema juht võttis esimesel nädalal aega, et temaga lihtsalt vestelda – tema varasemast töökogemusest, pere-elust, hobidest. “See tundus nii loomulik ja soe,” ütles ta. “Ma tundsin kohe, et mind väärtustatakse.” Loo võimalusi mitteformaalseteks kohtumisteks. Võib-olla ühine jalutuskäik lõuna ajal või kohvipaus pärastlõunal. Need hetked, kus saate lihtsalt inimestena suhelda, on sageli väärtuslikumad kui formaalsed koosolekud. Ole aus oma ootuste osas, aga ka mõistev. Tunnista, et algus võib olla keeruline ja et vead on lubatud. Rõhuta, et hindad küsimusi ja et “rumalaid küsimusi” ei ole olemas. Kokkuvõte: investeeri uutesse inimestesse oma aega ja energiat Edukas sisseelamine ei ole luksus, vaid investeering. Deloitte uuringu kohaselt on ettevõtted, kellel on tugev sisseelamisprogramm, 2,5 korda tõenäolisemalt oma äri-eesmärkide täitmisel edukad. Need on võtmesõnumid edukaks sisseelamisprogrammiks: Alusta ettevalmistustega enne esimest tööpäeva Kaasa kogu meeskond protsessi Loo struktureeritud programm vähemalt esimeseks 30 päevaks Keskendu nii praktilistele kui emotsionaalsetele vajadustele Lõpetuseks – uue töötaja sisseelamine pole ainult HR-i või administratsiooni ülesanne. See on iga juhi vastutus ja võimalus. Võimalus luua tugev, usaldusväärne meeskond, kus iga liige tunneb end väärtustatuna ja on valmis andma oma parima. Küsimused mõtisklemiseks juhile Kuidas sa praegu uusi töötajaid vastu võtad? Kas sul on struktureeritud plaan või improviseerid igal korral? Millal viimati küsisid oma uutelt töötajatelt tagasisidet nende sisseelamise kohta? Mida saaksid nende kogemusest õppida? Kuidas saaksid kaasata oma praegust meeskonda uute liikmete toetamisse? Kes võiks olla hea mentor või “töösõber”? Millal Sa viimati päriselt uurisid, kuidas Su inimesed end tunnevad? Mõõda usaldust ja avatust,  t esti oma meeskonda TASUTA siin: https://www.meeskonnatestid.ee/ Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
08.-11.09.2025 toimub Kinnisvarakoolis koolitus „ Kinnisvaramaakleri ABC “. Koolitusel annavad kinnisvaravaldkonna baasteadmised Tõnu Toompark, Kristjan Lood, Evi Hindpere ja Kaido Kaljuste. Koolitus annab: ülevaate kinnisvaraturust ja selle arengusuundadest; baasteadmised kinnisvaraalastest õigusaktidest; teavet pangalaenude ja notariaalsete toimingute kohta; baasteadmisi kinnisvaramaakleri tööst; oskuse teha kinnisvara ostu-müügitehinguid. Koolitus „ Kinnisvaramaakleri ABC “ toimub 08.–11.09.2025 hübriidõppe vormis – koolitusel osalejad saavad valida, kas nad osalevad kontaktõppes klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tallinnas, Tulika 19, Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel, saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda. Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee
Kas teie kontoris on ka seintel ilusad plakatid visiooniga, mille poole keegi kunagi ei vaata? Kas oled kunagi püüdnud töötajalt küsida, mis on teie ettevõtte visioon, ja saanud vastuseks ainult kohmetud pilgud? Või veel hullem – kas oled ise juhina seiskunud olukorra ees, kus pead tegema raske otsuse, aga tänane visioon ei anna sulle selleks mingit selget suunda? Kahjuks on see paljude organisatsioonide reaalsus. Näiteks näitas MIT Sloan Management Review 2018. aasta uuring, et ainult 28% töötajatest suudab oma organisatsiooni visiooni selgelt sõnastada ja veelgi vähem – vaid 13% – kasutab seda aktiivselt oma igapäevases töös otsuste tegemisel (MIT Sloan Management Review, “Creating a Culture of Purpose”, 2018). See on kurb, sest hästi sõnastatud ja ellu viidud visioon võib olla organisatsiooni võimsaim jõud. See võib olla päriselt kompass, mis näitab suunda ka siis, kui “torm” on nii tugev, et teisi orientiire ei näe. See võib olla filter, mis aitab eristada olulisi tegevusi ebaolulistest.  Ja see võib olla liim, mis hoiab meeskonda koos ka rasketel aegadel.  Kuidas selleni aga jõuda? Kolm tüüpilist visiooni allakäiku Enne kui hakkame rääkima lahendustest, vaatame, kuidas visioonid tavaliselt organisatsioonides “alla käivad”. Esimene allakäigu tüüp on “tapeedi sündroom”.  Sellises olukorras pannakse visioon küll ilusasti seinale, trükitakse visiitkaartidele, lisatakse e-kirja allkirjadesse … aga sellega asi piirdubki. See on nagu kell seinal – kõik teavad, et see seal on, aga keegi ei vaata selle poole. Mõni aeg tagasi küsisin ühel koolitusel osalejatelt, kas nad teavad oma organisatsiooni visiooni. Pooled tõstsid käe. Kui palusin neil see ära öelda, suutis seda teha vaid üks inimene 20st. Teine allakäigu liik on “HR-projekti sündroom”.  Siin on visioon küll veidi rohkem “elus”, aga ainult personaliosakonna korraldatud üritustel. Näiteks tehakse kord aastas “Väärtuste päev”, kus mängitakse rollimänge ja arutatakse gruppides erinevatel teemadel. See on muidugi tore, aga nädal hiljem on kahjuks kõik unustatud ja elu läheb vanaviisi edasi.  Visioon muutub millekski, millega “tegeletakse”, mitte millest lähtutakse. Kolmas (ja kõige kavalama) allkäigu liik on “tippjuhtide klubi sündroom”.  Siin räägivad juhatus ja nõukogu küll pidevalt visioonist, aga see jutt ei jõua kunagi tegelike tegijateni. Kesktaseme juhid kuulavad ilusaid sõnu strateegiapäevadel, aga ei tea, mida nendega peale hakata. Esmatasandi juhid ja spetsialistid elavad aga hoopis teises maailmas, kus visioon on abstraktne (ja sageli ka mõttetu) mõiste, millel pole päris tööga mingit pistmist. Millises nendest kolmest tundsid ära enda tänase organisatsioon? Mis teeb visiooni elavaks? Elav visioon erineb allkäinud visioonist selle poolest, et ta on  igapäevaselt kasutusel . Ta aitab inimestel otsuseid teha. Ta annab tööle tähenduse. Ta ühendab meeskonda. Aga kuidas sinna jõuda? Vastus peitub 5 konkreetses sammus, mida iga juht saab oma meeskonnas rakendada. Need sammud ei nõua suurt eelarvet ega keerulisi programme. Need nõuavad ainult pühendumist ja järjepidevust. 1. Tõlgi visioon oma meeskonna keelde Probleem enamiku visioonidega on see, et need on liiga abstraktsed.  “Olla piirkonna juhtiv teenusepakkuja” või “Luua jätkusuutlikku väärtust kõigile osapooltele” – need on ilusad laused, aga mida need päriselt tähendavad sinu meeskonna jaoks? Sinu ülesanne juhina on teha siin tõlketööd. Võta organisatsiooni visioon ja mõtle, mida see tähendab just sinu meeskonna kontekstis. Kui visioon räägib kliendikesksusest, siis mida see tähendab raamatupidamise osakonnas? Kui visioon räägib innovatsioonist, siis kuidas see väljendub klienditeeninduses? Näiteks ühel hiljutisel koolitusel rääkis mulle ühe logistikaosakonna juht, kuidas tema tegi just seda. “Meie ettevõtte visioon räägib jätkusuutlikkusest,” ütles ta. “Aga mida see tähendab laotöötajate jaoks? Istusin oma meeskonnaga maha ja me mõtlesime koos. Jõudsime järeldusele, et meie jaoks tähendab see näiteks optimaalsemaid tarnekoguseid, vähem pakendijäätmeid ja efektiivsemaid marsruute.  Nüüd, kui keegi küsib, miks me teeme asju teisiti, saame reaalselt viidata visioonile, sest me teame, mida see päris elus tähendab.” 2. Kasuta visiooni igapäevaste otsuste filtrina Visioon muutub elavaks siis, kui seda hakatakse kasutama otsuste tegemisel.  Iga kord, kui seisad valiku ees, küsi: kumb variant viib meid visioonile lähemale? See töötab nii suurte kui väikeste otsuste puhul. Kas võtame selle kliendi vastu? Kas investeerime sellesse seadmesse? Kas korraldame koolituse? Kas muudame protsessi? Iga küsimuse juures saab visiooni kasutada kompassina. Oluline on teha seda avalikult. Kui sa juhina teed otsuse, selgita, kuidas see on seotud visiooniga.  “Ma otsustasin investeerida uude tarkvarasse, sest see aitab meil olla innovaatilisemad ja kiiremad – täpselt nagu meie visioon ette näeb.”  Või  “Ma ütlesin sellele projektile ei, sest see viiks meid visioonist eemale.” Näiteks Google on tuntud oma “10x thinking” filosoofia poolest, mis tuleneb otseselt nende visioonist korraldada maailma informatsiooni. Iga uue projekti puhul küsitakse: kas see on 10 korda parem kui olemasolev lahendus? Kui ei, siis see ei vääri nende aega. See on praktiline viis, kuidas visioon juhib igapäevaseid otsuseid (Work Rules! by Laszlo Bock, 2015). 3. Loo visioonipõhised mõõdikud ja tunnusta nende saavutamist Mida sa ei mõõda, seda ei saa sa ka juhtida.  See vana tõde kehtib ka visiooni puhul. Kui tahad, et visioon oleks elus, pead leidma viisi, kuidas mõõta liikumist selle poole. Need ei pea olema keerulised KPI-d. Pigem vastupidi – mida lihtsamad, seda parem. Kui visioon räägib kliendi vaimustamisest, siis mõõda klientide tagasisidet. Kui visioon räägib innovatsioonist, siis mõõda uute ideede arvu või elluviidud parendusi. Ja mis veelgi olulisem – tunnusta inimesi, kes nende mõõdikute parendamisele kaasa aitavad. Tee seda avalikult ja seo tunnustus alati visiooniga. Näiteks midagi sellist:  “Liisa pälvis kuu töötaja tiitli, sest tema algatus vähendas klientide ooteaega 30% – see on suurepärane näide sellest, kuidas me ellu viime oma visiooni olla kliendi jaoks parim partner.” 4. Jaga lugusid, kuidas visioon päriselt toimib Inimesed mäletavad lugusid, mitte loosungeid.  Seepärast on oluline koguda ja jagada reaalseid näiteid sellest, kuidas visioon on aidanud otsuseid teha, probleeme lahendada või edu saavutada. Need ei pea olema suured kangelaslood. Hoopis vastupidi – mida igapäevasem ja lähedasem lugu, seda parem. Näiteks kuidas keegi klienditeeninduses lähtus visioonist ja tegi kliendi heaks midagi erilist. Või kuidas arendusmeeskond loobus projektist, mis oleks toonud kiire tulu, aga oleks viinud visioonist eemale. Jaga neid lugusid koosolekutel, meililistides, kohvipausidel. Küsi ka oma meeskonnalt: kas kellelgi on häid näiteid? Aja jooksul tekib lugude pank, mis muudab visiooni abstraktsest lausest elavaks juhiseks. 5. Ole aus, kui ise eksid visiooni vastu See on ehk kõige raskem, aga ka kõige võimsam samm.  Kui sa juhina teed midagi, mis ei ole visiooniga kooskõlas, tunnista seda avalikult. “Eelmisel nädalal tegin otsuse, mis tõi küll lühiajalist kasu, aga ei olnud kooskõlas meie visiooniga olla jätkusuutlik partner. Ma eksisin. Õppisin sellest ja edaspidi teen teisiti.”  Selline ausus näitab, et visioon on tõesti oluline – nii oluline, et isegi juht peab selle ees aru andma. See loob ka turvalise keskkonna teistele. Kui juht tunnistab oma eksimusi, julgevad ka teised olla ausad. Ja ausus on eeldus selleks, et visioon saaks päriselt juhtida organisatsiooni tegevust. Kuidas alustada juba homme? Kõik need sammud korraga võivad tunduda üle jõu käivad. Seepärast soovitan alustada esimesest –  visiooni tõlkimisest oma meeskonna keelde.  See on midagi, mida saad teha juba homsel koosolekul. Näiteks esita lihtne küsimus:  “Kas olete mõelnud, mida meie organisatsiooni visioon päriselt tähendab meie igapäevases töös?”  Ära anna ise vastuseid. Las meeskond mõtleb ja arutleb. Suuna arutelu praktiliste näidete poole. Kui see samm on tehtud, lisa järgmised sammud ükshaaval. Anna igale sammule aega juurduda enne järgmise lisamist. Muutus ei tule üleöö, aga iga väike samm viib sind lähemale organisatsioonile, kus visioon on tõeline Põhjanael. Hoiatussignaalid, millele tähelepanu pöörata Kuidas aru saada, kas liigud õiges suunas? Siin mõned märgid, mida jälgida: Positiivsed märgid: Inimesed hakkavad ise visioonile viitama ilma sinu suunamiseta Koosolekutel tekivad arutelud, kas mingi idee on visiooniga kooskõlas Uued töötajad küsivad visiooni kohta ja tahavad mõista, mida see tähendab Meeskond hakkab ise visiooni-põhiseid algatusi välja pakkuma Negatiivsed märgid: Visioonist räägitakse ainult siis, kui sina teema tõstatad Inimesed pööritavad silmi, kui visioon jutuks tuleb Otsuseid tehakse puhtalt lühiajalise kasu põhjal Keegi ei julge öelda, kui miski pole visiooniga kooskõlas Visioon võib olla organisatsiooni suurim vara, aga ka suurim ebaõnnestumine. Vahe sõltub sellest, kas juhid suudavad muuta selle elavaks osaks igapäevasest tööst. Kõige olulisemad sammud selleks: Tõlgi abstraktne visioon konkreetseteks tegevusteks oma meeskonna jaoks Kasuta visiooni igapäevaste otsuste tegemisel ja tee seda nähtavalt Loo lihtsad mõõdikud ja tunnusta visiooni elluviijaid Jaga reaalseid lugusid visiooni toimimisest See pole personaliosakonna projekt. See pole tippjuhtide monopol. See on iga juhi vastutus ja võimalus.  See on võimalus luua oma meeskonna tööle sügavam tähendus. Võimalus luua selgus kaose keskel. Võimalus ehitada midagi suuremat kui lihtsalt töö. Küsimused mõtisklemiseks juhile Kui peaksid oma meeskonnale seletama, kuidas teie organisatsiooni visioon mõjutab just nende igapäevast tööd, mida sa ütleksid? Kui see on raske, siis millest võiksid alustada? Millal viimati tegid otsuse, kus said visioonile toetuda? Või vastupidi – millal pidid tegema otsuse, kus visioon ei andnud mingit juhist? Milliseid konkreetseid samme saad homme astuda, et muuta visioon oma meeskonnas nähtavamaks ja kasutatavamaks? PS! Uuri välja töötajate motivatsiooni tase, meeskonna avatus ning oma juhtimise mõju sellele. Testi oma meeskonda TASUTA siin: https://www.meeskonnatestid.ee/   Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
Kas oled kunagi istunud koosolekul ja mõelnud, miks sa üldse seal oled? Kas oled tundnud, kuidas aeg venitatakse täis tühje sõnu, kuigi tegelikud probleemid jäävad käsitlemata? Kas sinu kalendris on rohkem koosolekuid kui päriselt tööd tegemise aega? Oled heas seltskonnas. Microsoft’i 2023. aasta uuringu järgi veedavad töötajad keskmiselt 42% oma tööajast koosolekutel, kuid ainult 30% neist koosolekutest peetakse produktiivseks (Microsoft Work Trend Index 2023). See tähendab, et iga nädal raisatakse tuhandeid tunde aega tegevusele, mis ei too soovitud tulemusi. Probleem ei ole selles, et koosolekud oleksid iseenesest halvad. Probleem on selles, et enamik juhte ei oska neid õigesti läbi viia. Nad korraldavad koosolekuid harjumusest, mitte vajadusest. Nad kutsuvad kokku inimesi, kellel pole seal midagi kaasa rääkida.  Nad lasevad aruteludel triivida, sest kardavad kedagi katkestada. Ja kõige hullem – nad loovad õhkkonna, kus inimesed pelgavad ausalt rääkida. Miks koosolekud tegelikult ebaõnnestuvad? Enne kui hakkame lahendusi otsima, peame mõistma probleemi juuri. Miks muutuvad koosolekud tihti aja raiskamiseks? Esiteks puudub sageli selge eesmärk.  Kui küsida koosoleku alguses igalt osalejalt, miks nad arvavad end seal olevat, saad tõenäoliselt sama palju erinevaid vastuseid kui on inimesi ruumis. See näitab, et koosoleku korraldaja pole suutnud kommunikeerida, mida ta tegelikult saavutada tahab. Teiseks valitseb paljudes meeskondades hirmukultuur.  Töötajad kardavad välja öelda tegelikke probleeme, sest nad on kogenud, et ausus toob kaasa ebameeldivaid tagajärgi. Võib-olla on juht varem reageerinud kriitikale kaitsepositsioonilt. Võib-olla on keegi kolleeg võtnud tagasisidet isiklikult. Nii tekibki olukord, kus kõik noogutavad naeratades, aga päris probleemid jäävad laua alla. Kolmandaks puudub koosolekutel sageli struktuur ja juhtimine.  Arutelu hüppab teemalt teemale, üks inimene monopoliseerib kogu aja, otsuseid ei tehta või unustatakse need kohe pärast koosoleku lõppu. Tulemuseks on tunne, et midagi ei muutu ja järgmisel nädalal istutakse jälle samas kohas, arutades samu asju. 7 põhimõtet, mis muudavad koosolekud tõhusaks Hea uudis on see, et koosolekute tõhustamine ei ole rakettiteadus. Piisab mõnest lihtsast põhimõttest, mida järjepidevalt rakendades muutuvad koosolekud taas oodatud kasulikeks koosviibimisteks. Need põhimõtted põhinevad nii teadusuuringutel kui ka reaalsete Eesti ettevõtete kogemustel. 1. Alusta koosolekut check-in’iga Üks lihtne, aga võimas tehnika on alustada iga koosolekut lühikese ringiga, kus iga inimene jagab ühe-kahe lausega, kuidas tal läheb. See võib olla midagi tööalast või isiklikku – oluline on, et iga hääl kostab juba alguses. Miks see töötab? Psühholoogiliselt valmistab see inimesi ette aktiivseks osalemiseks.  Kui oled juba kord suu lahti teinud, on lihtsam ka edaspidi kaasa rääkida.  Samuti loob see inimliku kontakti ja aitab mõista, millises seisus inimesed tegelikult on. Näiteks ühel hiljutisel koolitusel rääkis mulle üks juht, kuidas nad hakkasid oma iganädalasi koosolekuid just nii alustama. “Alguses tundus see aja raiskamisena,” tunnistas ta. “Aga siis märkasin, et inimesed hakkasid rohkem kaasa rääkima ka päris teemadel. Ja mis kõige olulisem – hakkasin paremini aru saama, miks mõni inimene on passiivsem kui tavaliselt. Võib-olla on tal kodus haige laps või on ta lihtsalt ülekoormatud.” 2. Määra igale koosolekule selge eesmärk ja oodatav tulemus Iga koosolek peab vastama küsimusele: mida me tahame selle aja lõpuks saavutada? Kas tahame teha otsuse? Koguda ideid? Informeerida meeskonda? Lahendada konkreetset probleemi? See eesmärk võiks olla teada juba kutses. Mitte “Arutame turundust”, vaid “Otsustame Q2 turunduskampaania peamise sõnumi ja kanali”. Mitte “Meeskonna koosolek”, vaid “Lahendame kliendi X probleemi tarnetähtaegadega”. NB!  Google’i uuring (re:Work 2016) näitas, et koosolekud, millel on selge eesmärk ja agenda, on keskmiselt 24% lühemad ja 35% produktiivsemad kui need, kus lihtsalt “arutatakse”. 3. Kutsu ainult need, kes peavad seal olema Jeff Bezos kasutab Amazonis “kahe pitsa reeglit” – koosolekul ei tohiks olla rohkem inimesi kui saab ära toita kahe pitsaga. See on umbes 6-8 inimest. Miks? Sest mida rohkem inimesi, seda raskem on jõuda konsensusele ja seda vähem julgevad inimesed kaasa rääkida. Enne iga kutse saatmist küsi endalt: kas see inimene peab kaasa rääkima sel teemal? Kas tal on otsustusõigus? Kas ta peab infot teadma? Kui vastus kõigile on “ei”, siis ära kutsu teda. Saada talle hiljem kokkuvõte. Ära karda, et keegi tunneb end väljaarvatu. Enamik inimesi on hoopis tänulikud, kui nende aega ei raistata. Ja need, kes tõesti tahavad osaleda, annavad sellest ise teada (võid seda alati rõhutada). 4. Loo psühholoogiliselt turvaline keskkond See on kõige olulisem, aga ka kõige raskem põhimõte. Amy Edmondson Harvard Business School’ist on näidanud, et psühholoogiline turvalisus on number üks tegur, mis eristab tõhusaid meeskondi ebaefektiivsetest (The Fearless Organization, 2019). Kuidas seda luua? Alusta iseendast. Tunnista oma vigu avalikult. Küsi tagasisidet ja võta seda rahulikult vastu. Täna inimesi, kes julgevad vastu vaielda. Ära ole kellegi idee suhtes hinnanguline või väljenda end viisil, mis võib tekitada tunde “See on rumal küsimus” vms. Üks praktiline nipp:  kasuta “jah, ja…” lähenemist “ei, aga…” asemel.  Kui keegi pakub idee, mis sulle ei meeldi, ära lükka seda kohe tagasi. Ütle näiteks:  “Jah, ma saan aru sinu mõttest, ja mis siis, kui me prooviks seda teisest nurgast…” 5. Kasuta ajalisi piiranguid loovalt Parkinson’i seadus ütleb, et töö kipub täitma kogu selleks ettenähtud aja. Sama kehtib koosolekute kohta. Kui oled broneerinud tunni, siis võtab arutelu tunni, isegi kui asi saaks tehtud 20 minutiga. Proovi radikaalselt lühendada koosoleku aega. Kui oled harjunud tegema tunniseid koosolekuid, proovi 30 minutit. Kui 30 minutit, siis proovi 15. Sa üllatud, kui palju saab ära teha, kui aeg on piiratud. Üks trikk on teha koosolekuid püsti seistes.  See ei sobi igas olukorras, aga lühikeste operatiivsete koosolekute jaoks on see suurepärane. Inimesed ei jää lobisema, kui nad peavad seisma. 6. Lõpeta iga koosolek konkreetsete kokkulepetega Koosoleku viimased 5 minutit on kõige olulisemad. See on aeg, mil lukustada saavutatu ja tagada, et midagi ka päriselt edasi juhtuma hakkab. Käi läbi: Mida me otsustasime? Kes mida teeb? Millal? Kuidas me edu mõõdame? Millal me uuesti kohtume, et progressi üle vaadata? Pane need kokkulepped kirja ja saada kõigile. Ära eelda, et inimesed mäletavad. Nad ei mäleta. Isegi sina ei mäleta nädala pärast, mida täpselt kokku lepiti. 7. Tee regulaarselt koosolekute auditi Vähemalt kord kvartalis vaata üle kõik regulaarsed koosolekud ja küsi: kas need on endiselt vajalikud? Kas õiged inimesed osalevad? Kas formaat töötab? Küsi ka meeskonnalt tagasisidet. Millised koosolekud on kõige kasulikumad? Millised on aja raiskamine? Mida saaks teha teisiti? Ära karda koosolekuid ära jätta. Sageli tekivad regulaarsed koosolekud mingi konkreetse vajaduse tõttu, aga jäävad püsima ka siis, kui vajadus on kadunud. Ole julge ja tühista need, mis enam väärtust ei loo. Millest alustada? Kõiki neid põhimõtteid korraga rakendada võib tunduda muidugi üle jõu käiv. Seepärast soovitan alustada 1-2 ja lisada teisi järk-järgult. Minu soovitus on alustada check-in’ist ja selge eesmärgi seadmisest.  Need on kaks kõige lihtsamat muudatust, mis annavad kohe tulemusi. Kui need on juurdunud, lisa psühholoogilise turvalisuse loomine ja ajalised piirangud. Üks juht, kellega hiljuti töötasin, alustas ainult sellest, et hakkas iga koosoleku alguses küsima:  “Mida me tahame täna saavutada?” ja lõpus: “Kas me saavutasime selle?”  Ainuüksi see lihtne muudatus vähendas nende koosolekute aega 30% võrra. Kokkuvõtteks: tõhusad koosolekud on võimalikud Tõhusate koosolekute retsept ei ole mingi saladus. Need on lihtsalt hästi planeeritud, hästi juhitud ja inimesi väärtustavad kogunemised, kus tehakse otsuseid ja viiakse asju edasi. Kõige olulisemad punktid, mida meeles pidada: Alusta iga koosolekut check-in’iga, et kõik saaksid häälestuda Sea selge eesmärk ja kommunikeeri seda kõigile osalejatele Kutsu ainult need, kes peavad seal olema ja saavad kaasa rääkida Loo keskkond, kus inimesed julgevad ausalt rääkida Pea meeles, et muutused ei toimu kunagi üleöö. Aga iga väike samm õiges suunas toob sind lähemale meeskonnale, kes ootab koosolekuid, sest seal sünnivad head ideed ja tehakse tarku otsuseid. Meeskonnale, kus aega väärtustatakse ja inimesi kuulatakse. Meeskonnale, mis saab rohkem tehtud vähemate koosolekutega. Küsimused mõtisklemiseks juhile Milline sinu regulaarsetest koosolekutest võiks esimesena saada “tõhususe kuuri”? Millise ühe muudatusega võiksid seal alustada? Kui ausalt hinnata – kas sinu meeskond julgeb koosolekutel välja öelda ka ebamugavaid tõdesid? Mida saaksid teha, et luua turvalisem keskkond? Kui peaksid oma koosolekute aega 50% vähendama, milliseid koosolekuid jätaksid ära ja milliseid lühendaksid? Mis sind praegu takistab seda tegema? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
Kinnisvarakoolis toimub 12.06.2025 koolitus „ Nõuete esitamine ehitise puuduste korral ja müügigarantii rakendamine “. Jurist Martina Proosa annab koolitusel vajalikke teadmisi kinnisasja müügilepingute sõlmimiseks ja täitmiseks. Muu hulgas saab teada: mida ostja ja müüja peavad kinnisasja müügilepingut sõlmides tähele panema; kes peab tõendama puuduse olemasolu; millal ja kuidas esitada kinnisasja puudustega seotud nõudeid; millistel juhtudel on võimalik kinnisasja müügilepingust taganeda või alandada ostuhinda. Koolitus „ Nõuete esitamine ehitise puuduste korral ja müügigarantii rakendamine “ toimub 12.06.2025 kell 10.00–15.15 Microsoft Teamsi keskkonnas . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee
Kas tunned end pidevalt ajapuuduses olevat? Kas sinu tööpäev venib regulaarselt 10-12 tunnini, aga ikka jääb tunne, et kõige olulisemaga ei jõudnudki tegeleda? Või oled märganud, et hommikul tööle tulles ei tea sa isegi, kust alustada, sest kõik tundub korraga kiire ja oluline? Sa ei ole üksi. Eesti Tööjõu-uuringu andmetel töötab 23% juhtidest rohkem kui 50 tundi nädalas, kusjuures iga kolmas neist tunneb end pidevalt ülekoormatuna (Statistikaamet, 2023). Veel murettekitavam on see, et läbipõlemissündroomi tunnuseid esineb 42% keskastme juhtidest (Tervise Arengu Instituut, 2024). Üllatav on aga see, et lähemal uurimisel selgub sageli sellistes olukordades ka üks ühine joon – nimelt paljudel inimestel puuduvad tõhusad oskused oma  töö planeerimiseks ja prioriteetide seadmiseks . Nad elavad pidevalt “tulekahju kustutamise” režiimis, reageerides hetke nõudmistele, selle asemel et oma tööd teadlikult juhtida. Miks me ei oska prioriseerida? Prioriteetide seadmise oskus ei ole kaasasündinud – see on õpitav. Paraku ei õpetata seda ei koolis ega ülikoolis. Enamik meist on pidanud selle oskuse omandama katse-eksituse meetodil, mis sageli viib ülekoormuseni enne, kui leiame toimiva süsteemi. Teine probleem on see, et tänapäeva töökeskkond on muutunud keerulisemaks kui kunagi varem. Kui 20 aastat tagasi sai juht hommikul tööle tulles rahulikult päeva planeerida, siis täna ootab teda juba 50 lugemata meili, 10 Teamsi sõnumit ja kolm “eile-oli-vaja” ülesannet. Lisaks sellele ootavad kõik, et juht tuleks pidevalt välja uute ideedega ja oleks innovaatiline. Kolmas takistus on emotsionaalne. Paljud juhid tunnevad, et “ei” ütlemine või ülesannete edasilükkamine on märk nõrkusest. Nad tahavad olla need, kes saavad kõigega hakkama, kes ei ütle kunagi “ei” ja kelle peale saab alati loota. See viib aga paratamatult olukorrani, kus inimene võtab endale rohkem, kui suudab kvaliteetselt ära teha. Prioriteetide puudumise hind Kui me ei suuda oma tööd efektiivselt prioriseerida, maksame selle eest kõrget hinda. Esiteks kannatab töö kvaliteet. Kui püüame kõike korraga teha, ei saa me millelegi täielikult keskenduda. Tulemuseks on poolikud lahendused ja vigased otsused. Teiseks kannatab meie tervis. Pidev stress ja ülekoormatus viivad füüsilise ja vaimse kurnatuseni. Alguses võib see väljenduda unehäiretes ja ärrituvuses, aga pikemas perspektiivis võib see viia tõsiste terviseprobleemideni. Näiteks jagas ühel koolitusel üks finantsjuht oma kogemust, kuidas ta oli aastaid töötanud 60-70 tundi nädalas, püüdes kõigega ise hakkama saada. Ühel päeval leidis ta end haiglast südameprobleemidega. Arst ütles talle otse: “Kui te oma eluviisi ei muuda, ei näe te oma lapsi üles kasvamas.” See oli äratuskell, mis pani ta oma prioriteete põhjalikult ümber hindama. Eisenhoweri maatriks – lihtne tööriist suureks muutuseks Üks tõhusamaid tööriistu prioriteetide seadmiseks on Eisenhoweri maatriks, mille lõi USA president Dwight D. Eisenhower. See jagab kõik ülesanded nelja kategooriasse vastavalt nende kiireloomulisusele ja olulisusele. Maatriks näeb välja selline: Kiire ja oluline  – tee kohe Oluline, aga mitte kiire  – planeeri Kiire, aga mitte oluline  – delegeeri Ei kiire ega oluline  – kõrvalda Kõige suurem viga, mida paljud (sh juhid) teevad, on see, et nad veedavad liiga palju aega “kiire, aga mitte oluline” kastis.  Need on ülesanded, mis nõuavad kohest tähelepanu, aga ei vii tegelikult oluliste eesmärkideni lähemale. Näiteks pidevad koosolekud, millel puudub selge eesmärk, või e-kirjadele vastamine, mida saaks teha ka keegi teine. Kuidas rakendada Eisenhoweri maatriksit praktikas? Alusta sellest, et võta üks tööpäev ja kirjuta üles kõik ülesanded, millega tegeled. Ära muretse veel kategoriseerimise pärast, lihtsalt pane kõik kirja. Õhtul võta see nimekiri ette ja hakka ülesandeid maatriksisse paigutama. Esimene samm on mõista, mis on sinu jaoks tõeliselt  oluline . Oluline on see, mis viib sind või sinu meeskonda pikaajaliste eesmärkide poole. Kui sul pole selget arusaama oma eesmärkidest, on võimatu öelda, mis on oluline ja mis mitte. Teine samm on aus  eneseanalüüs . Vaata oma nimekirja ja küsi endalt iga ülesande kohta: “Kas see tõesti peab olema minu tehtud? Kas keegi teine saaks seda sama hästi või isegi paremini teha?” Sageli avastame, et hoiame kinni ülesannetest lihtsalt harjumusest või kontrollivajadusest. Praktiline näide prioriteetide seadmisest Võtame näiteks müügijuhi, kellel on esmaspäeva hommikul laual järgmised ülesanded: Kvartali müügiaruande koostamine (tähtaeg kolmapäev) Uue töötaja väljaõppe plaan (alustab järgmisel nädalal) Vastata 30 meilile Osaleda kolmel koosolekul Lahendada kliendi kaebus Analüüsida konkurentide uut kampaaniat Eisenhoweri maatriksi järgi jagunevad need nii: Kiire ja oluline:  Kliendi kaebuse lahendamine (mõjutab otseselt äri), kvartali müügiaruanne (lähenev tähtaeg ja strateegiline tähtsus) Oluline, aga mitte kiire:  Uue töötaja väljaõppe plaan (oluline pikaajalise edu jaoks, aga on veel aega), konkurentide analüüs (strateegiliselt oluline, aga mitte pakiline) Kiire, aga mitte oluline:  Enamik meile (saab delegeerida või vastata standardvastustega), osa koosolekutest (kus sinu osalus pole kriitline) Ei kiire ega oluline:  Ülejäänud koosolekud, rutiinsed raportid, mida keegi ei loe 3 praktilist sammu prioriteetide paremaks seadmiseks Prioriteetide seadmine on oskus, mida saab arendada. Siin on viis konkreetset sammu, mida saad kohe rakendama hakata: ➢  Alusta päeva planeerimisega . Võta iga päeva alguses 15 minutit, et oma päev läbi mõelda. Ära sukeldu kohe meilidesse või koosolekutesse. See väike investeering aitab säästa tunde hiljem. Kirjuta üles 3 kõige olulisemat asja, mis peavad päeva lõpuks tehtud olema. ➢  Õpi ütlema “ei” või “mitte praegu” . Iga “jah” tähendab tegelikult “ei” millelegi muule. Kui võtad endale uue ülesande, mõtle, millise olemasoleva ülesande arvelt see tuleb. Paku alternatiive: “Ma ei saa seda täna teha, aga saan kolmapäeval” või “Kas Mart saaks selle üle võtta?” ➢  Blokeeri aeg kalendris oluliste ülesannete jaoks . Märgi oma kalendrisse “kohtumised iseendaga” oluliste ülesannete tegemiseks. Kohtle neid sama tõsiselt kui kohtumisi teistega. See on eriti oluline “oluliste, aga mitte kiirete” ülesannete puhul, mis muidu kunagi tehtud ei saa. Kuidas aidata läbipõlemise all kannatavaid töötajaid? Kui märkad oma meeskonnas läbipõlemise tunnuseid – pidev väsimus, ärrituvus, motivatsiooni langus – on aeg tegutseda. Esimene samm on mõista, et läbipõlemine ei ole märk nõrkusest, vaid märk sellest, et inimene on liiga kaua töötanud üle oma võimete piiri. Alusta individuaalse vestlusega. Küsi, kuidas inimene end tunneb ja millised ülesanded talle kõige rohkem stressi tekitavad. Sageli selgub, et inimene tunneb end ülekoormatuna mitte töömahu, vaid kontrolli puudumise tõttu. Ta ei tea, mida temalt oodatakse või kuidas oma tööd prioriseerida. Aita ka temal oma ülesanded Eisenhoweri maatriksi abil läbi vaadata. Tihti on inimesed üllatunud, kui palju aega kulub tegelikult “kiire, aga mitte oluline” kategooria peale. Koos saate leida võimalusi nende ülesannete delegeerimiseks või kõrvaldamiseks. Kokkuvõte: töötamine ei pea toimuma ellujäämise piiril Prioriteetide seadmise oskus ei ole luksus, vaid ellujäämisoskus tänapäeva töökeskkonnas. Ilma selleta on läbipõlemine vaid aja küsimus. Aga hea uudis on see, et seda oskust saab õppida ja arendada. Kõige olulisemad sammud prioriteetide paremaks seadmiseks on: Mõista, mis on sinu jaoks tõeliselt oluline – ilma selleta on võimatu prioriseerida Kasuta tööriistu nagu Eisenhoweri maatriks, et ülesandeid süsteemselt kategoriseerida Õpi ütlema “ei” või pakkuma alternatiive – kõike ei pea sina tegema Planeeri oma aega teadlikult ja kaitse seda aega oluliste ülesannete jaoks Prioriteetide seadmine ei tähenda, et sa hakkad vähem tööd tegema. See tähendab, et sa hakkad tegema õiget tööd – tööd, mis tõeliselt loeb ja viib sind ning sinu meeskonda eesmärkidele lähemale. See on investeering, mis tasub end mitmekordselt – parema tervise, suurema töörahulolu ja paremate tulemuste näol. Küsimused mõtisklemiseks juhile Kui palju aega kulutad päevas “kiire, aga mitte oluline” kategooria ülesannetele? Millised neist saaksid teha teised või jääda üldse tegemata? Millised on sinu kolm kõige olulisemat eesmärki järgmiseks kvartaliks? Kas sinu igapäevased tegevused viivad sind nende eesmärkide poole? Millal viimati ütlesid kellelegi “ei” või pakkusid alternatiivset lahendust? Mis sind takistab seda sagedamini tegema? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
Kas oled kunagi tundnud, et sinu meeskonnas on kõik liiga vaikne? Et koosolekutel noogutavad inimesed kaasa, aga tegelikult näed nende silmades, et midagi jääb õhku? Või oled märganud, kuidas töötajad omavahel kohviruumis elavalt arutavad, aga sinu lähenedes muutuvad vaikseks? Teadusuuringute kohaselt kardab 85% töötajatest oma juhile ausalt tagasisidet anda või muresid jagada (Gallup, 2023). See tähendab, et enamik meeskondi töötab pidevalt “poolel võimsusel” – inimesed hoiavad oma ideid, tähelepanekuid ja muresid endale, kartuses, et avameelsus võib neile hoopis kahjuks tulla. Eesti kultuuriruumis on see probleem veelgi teravamalt esil. Meie ühiskonnas on sügavalt juurdunud arusaam, et “parem on vait olla kui midagi valesti öelda”. See hoiak kandub paratamatult ka töökohtadele, kus inimesed pigem kannatavad vaikides, kui julgevad oma muret välja öelda. Miks inimesed ei julge rääkida? Põhjuseid, miks töötajad ei julge oma mõtteid ja muresid jagada, on mitmeid. Kõige sagedamini tuleneb see hirmust – hirm kaotada töö, hirm saada negatiivset tagasisidet, hirm tunduda rumalana või hirm rikkuda häid suhteid. Need hirmud ei teki tühjalt kohalt, vaid on sageli põhjustatud varasematest kogemustest, kus avameelsus on toonud kaasa negatiivseid tagajärgi. Näiteks rääkis mulle ühel koolitusel üks keskastme juht, kuidas ta oli varem püüdnud oma ülemusele ausalt tagasisidet anda ettevõtte protsesside kohta. Tulemuseks oli aga hoopis see, et teda hakati pidama “negatiivse hoiakuga töötajaks” ning tema karjäär selles ettevõttes praktiliselt seiskus. Selline kogemus jätab sügava jälje ning mõjutab inimese käitumist ka uutes töösuhetes. Teine oluline põhjus on usalduse puudumine. Kui meeskonnas puudub usaldus, siis inimesed lihtsalt ei riski oma nõrkusi või muresid näidata. Nad kardavad, et nende ausust võidakse ära kasutada või et jagatud info võib jõuda valede kõrvadeni. Eriti terav on see probleem hierarhilistes organisatsioonides, kus info liigub “ülevalt alla” ning tagasiside andmine ülespoole on haruldane. Millised on tagajärjed, kui meeskond ei avalda oma mõtteid? Kui meeskonnas puudub avatud suhtlus, on tagajärjed organisatsioonile laastavad. Esiteks jäävad märkamata paljud  probleemid , mis võiksid varakult lahendada saada. Töötajad näevad igapäevaselt asju, mida juht ei pruugi märgata, aga kui nad ei julge neid välja tuua, võivad väikesed mured kasvada suureks kriisiks. Teiseks kannatab  innovatsioon . Uued ideed ja lahendused sünnivad sageli just töötajate peast, kes igapäevaselt protsessidega tegelevad. Kui neil puudub võimalus või julgus oma ideid jagada, jääb organisatsioon ilma väärtuslikust sisendist. Kolmandaks langeb töötajate  pühendumus . Inimesed, kes tunnevad, et nende arvamus ei loe või et neid ei kuulata, kaotavad aja jooksul motivatsiooni. Nad hakkavad tegema ainult seda, mis neilt nõutakse, mitte andma endast parimat. See omakorda mõjutab kogu meeskonna tulemuslikkust ja õhkkonda. Samm 1: Alusta iseendast – ole eeskujuks avameelsuses Kõige olulisem samm avatud suhtluse loomisel on alustada iseendast. Kui tahad, et sinu inimesed julgeksid oma mõtteid ja muresid jagada, pead sa ise olema valmis seda tegema. See tähendab, et juhina pead sa näitama oma inimlikku poolt – tunnistama vigu, jagama kahtlusi ja olema aus oma tunnete osas. Üks praktiline viis seda teha on jagada regulaarselt oma õppetunde. Näiteks võid koosoleku alguses öelda: “Eelmisel nädalal tegin ühe otsuse, mis tagantjärele vaadates polnud parim. Ma arvasin, et… aga tegelikult oleks pidanud… Mis te arvate, kuidas oleks saanud seda olukorda paremini lahendada?” Selline avameelsus näitab meeskonnale, et sa oled inimene nagu nemadki, et eksida on lubatud ja et sa väärtustad nende sisendeid. See loob turvalise keskkonna, kus ka nemad julgevad oma mõtteid jagada. Samm 2: Loo regulaarsed ja turvalised suhtluskanalid Avatud suhtlus ei teki iseenesest – selleks on vaja luua konkreetsed võimalused ja formaadid. Üks tõhus viis on sisse viia regulaarsed  1:1 vestlused  iga meeskonnaliikmega. Need ei peaks olema formaalsed arenguvestlused, vaid pigem vabad vestlused, kus inimesel on võimalus jagada kõike, mis tal südamel on. Selliste vestluste puhul on oluline: ➢ Aeg ja koht . Vali rahulik koht ilma segajateta. Lülita telefon välja ja näita, et see aeg on pühendatud ainult sellele inimesele. Vestluse pikkus võiks olla vähemalt 30 minutit, et inimesel oleks aega “sisse elada” ja julgus tekkida. ➢ Küsimuste esitamine.  Alusta avatud küsimustega nagu “Kuidas sul läheb?”, “Mis sulle praegu kõige rohkem muret teeb?” või “Millega ma saaksin sind aidata?”. Väldi suletud küsimusi, millele saab vastata ühe sõnaga. ➢ Kuulamise oskus.  Õpi aktiivselt kuulama. See tähendab, et sa ei mõtle samal ajal oma vastust, vaid keskendud täielikult sellele, mida inimene räägib. Näita kehakeelega, et sa kuulad – hoia silmsidet, nooguta, ära vaata telefoni. Samm 3: Reageeri tagasisidele konstruktiivselt Üks peamisi põhjuseid, miks inimesed ei julge tagasisidet anda, on hirm juhi reaktsiooni ees. Seepärast on kriitiliselt oluline, kuidas sa reageerid, kui keegi lõpuks julgeb midagi öelda. Isegi kui tagasiside on ebamugav või kriitiline, on sinu reaktsioon see, mis määrab, kas inimene julgeb ka tulevikus avameelne olla. Praktiline nõuanne: kui saad negatiivset tagasisidet, kasuta  “paus-täna-tegutse” meetodit . Esiteks võta hetk pausi, et oma emotsioone kontrollida. Seejärel täna inimest julguse eest midagi jagada. Alles siis hakka arutama, kuidas saab olukorda parandada. Näiteks võid öelda: “ Aitäh, et sa selle murega minu poole pöördusid. Ma hindan sinu ausust. Räägi mulle täpsemalt, mida sa silmas pead…äkki saad tuua mõne näite, et seda paremini mõistaksin. ” Selline lähenemine näitab, et sa väärtustad tagasisidet ja oled valmis muutusteks. Samm 4: Kaitse privaatsust ja usaldusväärsust Usaldus on habras asi – selle ülesehitamine võtab aega, aga lõhkumine võib juhtuda hetkega. Seepärast on oluline, et sa kaitseksid rangelt kõike, mida sulle usaldatakse. Kui töötaja jagab sinuga midagi konfidentsiaalselt, siis see peab jääma sinu ja tema vahele. Loomulikult on olukordi, kus sa pead infot jagama (näiteks seadusest tulenevad kohustused), aga sellisel juhul pead sa sellest töötajale ausalt rääkima. Ütle näiteks: “Ma hindan, et sa selle minuga jagasid. Kahjuks on see selline teema, mida ma pean arutama ka personalijuhiga, aga ma teen seda nii, et sinu huvid oleksid kaitstud.” Samuti on oluline, et sa ei kasutaks vestlustes saadud infot kunagi inimese vastu. Isegi kui hiljem tekib konflikt või on vaja kriitilist tagasisidet anda, ära too kunagi esile asju, mida inimene on sulle usalduslikult jaganud. Samm 5: Tunnusta ja premeeri avameelsust Inimeste käitumist kujundab suuresti see, mida tunnustatakse ja premeeritakse. Kui tahad, et meeskonnas oleks rohkem avatud suhtlust, siis pead sa seda ka aktiivselt tunnustama. See ei tähenda, et peaksid iga kord suurelt tähistama, kui keegi midagi ütleb, aga väikesed tunnustused on olulised. Näiteks võid koosolekul öelda: “Mariil oli eelmisel nädalal väga hea tähelepanek meie klienditeeninduse protsessi kohta. Tänu sellele saime probleemi kiiresti lahendada. Kas kellelgi on veel märkamisi, mida võiksime parandada?” Samuti võid luua meeskonnas traditsiooni, kus regulaarselt tunnustatakse “ Selle kuu parimat ideed ” või “ Julget tagasiside andjat “. See saadab selge sõnumi, et avameelsus on väärtustatud ja oodatud. Kokkuvõte: avatuse loomine on protsess, mitte sündmus Avatud suhtluse loomine meeskonnas ei juhtu üleöö. See on pidev protsess, mis nõuab juhilt pühendumist, kannatlikkust ja järjepidevust. Aga tulemused on seda väärt – meeskond, kus inimesed julgevad oma mõtteid ja muresid jagada, on tugevam, loovam ja edukam. Kõige olulisemad sammud avatud suhtluse loomiseks on: Ole ise eeskujuks avameelsuses – näita oma inimlikku poolt ja jaga oma õppetunde Loo regulaarsed ja turvalised suhtlusvõimalused, kus inimestel on aeg ja ruum end avada Reageeri igasugusele tagasisidele konstruktiivselt ja tänulikult Kaitse rangelt usaldatud informatsiooni ja ära kasuta seda kunagi inimese vastu Oluline on mõista, et iga väike samm avatud suhtluse suunas on väärtuslik. Isegi kui alguses tundub, et muutused on aeglased, siis ära anna alla. Iga kord, kui keegi julgeb midagi jagada ja saab positiivse kogemuse, levib see meeskonnas ja julgustab ka teisi. Küsimused mõtisklemiseks juhile Millal viimati jagasid sa oma meeskonnaga mõnda oma eksimust või õppetundi? Kuidas saaksid seda regulaarsemalt teha? Kas sul on olemas regulaarne aeg ja koht, kus iga meeskonnaliige saab sinuga privaatselt vestelda? Kui ei, siis kuidas saaksid selle oma kalendrisse planeerida? Mõtle tagasi – kuidas oled reageerinud, kui keegi on andnud sulle kriitilist tagasisidet? Kas sinu reaktsioon julgustab või pigem heidutab edasist avameelsust? NB! Astu esimene samm! Testi tasuta oma meeskonna avatust ning usaldust  Meeskonnatestid.ee   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Koolitus " Kinnisvaraturundus " toimub 11.06.2025. Kaisa Marissa Aduson ja Evelin Org annavad osalejatele teadmised ja oskused enda isiku ning oma objektide turundusliku sõnumi edastamiseks. Koolitus annab Sulle: nõuanded, kuidas oma objekti müügiks ette valmistada; teadmisi turundusnippidest, mida kasutades on võimalik saada oma objektile suuremat tähelepanu; oskuse luua virtuaaltuuri; süstematiseeritud teadmised persoonibrändingust; oskuse teadlikult kujundada oma imagot; praktilised juhised kuidas panna turundus enda heaks tööle. Koolitus " Kinnisvaraturundus " toimub 11.06.2025 kell 10.00-15.00 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee
Trend tööturul: “Quiet Hiring” ja “Rage Applying” – kas vaikselt ümberkorraldades või viha ajendil kandideerides? Tööturul ringleb viimasel ajal kaks uut märksõna, mille juured peituvad hiljutistes rahvusvahelistes artiklites. Üks neist on Harvard Business Review’st pärit “quiet hiring” ning teine on Business Insideri käsitletud “rage applying” . Mõlemad nähtused on seotud personaliotsingu ja -juhtimisega, aga ühtlasi paljastavad need ka muutused töötajate käitumises ja ootustes. Selles artiklis võtame need kaks suurt trendi luubi alla ning püüame leida seoseid ka siinse, Eesti tööturu kontekstiga. 1. Quiet Hiring – vaikselt, aga nutikalt Mida see tähendab? “Quiet hiring” viitab ettevõtete praktikatele, kus uute töötajate avaliku värbamise asemel keskendutakse peamiselt olemasoleva meeskonna oskuste, huvide ja potentsiaali maksimaalsele ärakasutamisele. Erinevalt klassikalisest avalikust värbamisest võib “quiet hiring” hõlmata näiteks: Töötajate horisontaalset liikumist ettevõtte sees, et täita uusi või täiendavaid rolle. Ümberõpet (reskilling) või edasiarendamist (upskilling), et inimesed saaksid võtta üle uue vastutuse. Ajutiste projektitiimide moodustamist, kus on vaja kiiret lisatööjõudu, aga pole mõistlik luua eraldiseisvat ametikohta. Miks see trend tekkis? Hiljutised tööturu muutused – sh “quiet quitting” ehk vaikselt töölt eemaldumise fenomen – on viidanud, et töötajate lojaalsust ja arengusoove ei saa enam iseenesestmõistetavana võtta. Majanduskliima ebakindlus paneb tööandjaid omakorda kulusid kokku hoidma, mistõttu eelistatakse sageli siseseid ümberkorraldusi . Ettevõtted soovivad paindlikkust ja kiiret reageerimist – uute inimeste otsimine on pikk ja kulukas protsess. Olemasolevad töötajad tunnevad paremini juba ettevõtte kultuuri ning nende areng võib olla ühtlasi motiveeriv viis, kuidas neid kauem hoida. Samas jääb “quiet hiringu” juures küsimus, kas selline praktika on läbipaistev . Tavatöötajal võib jääda mulje, et rollid muutuvad “põlve otsas” ega ole ametlikult kinnitatud. Eesti kontekst Kuigi Eestis on tavapärane, et mõnele töötajale antakse ajutiselt lisakohustusi või võimalus uues tiimis kaasa lüüa, ei pruugi “quiet hiringu” vormi (kui teadlikult juhitud strateegiat) veel massiliselt rakendatud olla. Siiski võiks see olla arenguvõimalus ettevõtetele, kus: Tihe erialane konkurents sunnib kiiresti tegutsema. Eelarvelised piirangud ei luba suurt välisvärbamist ette võtta. Soovitakse pakkuda töötajatele karjääripöördeid firma sees, et ennetada nende lahkumist. 2. Rage Applying – kui viha viib kandideerimiseni Mis see on? “Rage applying” tähendab olukorda, kus töötaja – olgu siis pettumusest, läbipõlemise äärel või mõne konkreetse konfliktse situatsiooni tõttu – hakkab impulsiivselt hulgale tööpakkumistele kandideerima. Tihti postitavad inimesed selle kohta sotsiaalmeedias (eriti TikTokis), näidates, kuidas nad ühel õhtul saadavad kümneid CV-sid välja või klikivad “kandideeri” nupul pea igal huvipakkuval kuulutusel, mis ette jääb. Miks see juhtub? Pettumus töökohal : palgad pole tõusnud, tagasiside on puudulik või arenguvõimalused tunduvad olematud. Koormus ja läbipõlemine : kui inimene on töötanud pikalt suure pinge all, võib ühel hetkel saabuv kriitiline sündmus (näiteks konfliktiolukord juhiga) vallandada emotsionaalse reaktsiooni. Madal “barjäär” kandideerimisel : tänapäeva tööportaalid ja lihtsustatud kandideerimisprotsessid (näiteks “1-kliki” lahendused) teevad massilise sooviavalduste saatmise väga mugavaks. Plussid ja miinused Töötaja vaates : impulsiivne kandideerimine võib osutuda üsna edukaks – vahel leitakse nii kiiremini parem töökoht. Teisalt võib tagajärg olla ka see, et kandideerimise akt on puhtalt emotsioonipuhang , millele järgneb hoopis segadus või pettumus, kui reaalsed pakkumised ei vasta ootustele. Tööandja vaates : “rage applying” trend võib suurendada lühiajalist tööjõu voolavust. Kui tööandja ei tunnista varakult töötajate rahulolematust ega tegele sellega, võib suurem osa meeskonnast muutuda kergekäeliselt lahkumisaltiks. Samas võib see olla ka võimalus tuua kiiremini uusi nägusid, kui paljud kandidaadid kandideerivad teatud vihaajendil – kuid tuleb arvestada, et nende päris motivatsioon võib jääda lühiajaliseks. Eesti kontekst Eestis pole “rage applying” kui termin veel väga levinud, kuid praktikas on see kindlasti tuttav nii värbajatele kui ka töötajatele. Üldjuhul on see ilming enam levinud nooremate töötajate seas, kes on harjunud kiire elutempoga ning õpivad-siin-ja-otsustavad-seal tegema otsuseid välkkiirelt. Kuid sama võib täheldada ka kogenumate inimeste juures, kel lihtsalt kannatus katki läheb. Kuidas nendes trendides orienteeruda? Ettevõttele: Avatud kommunikatsioon : see on kaitsemehhanism nii “quiet quittingu” kui ka “rage applyingu” vastu. Juhid, kes on töötajatega regulaarselt dialoogis, märkavad varem, kui keegi on läbipõlemise äärel. Struktureeritud sisemine liikumine : kui tahad rakendada “quiet hiringut”, siis defineeri selged reeglid ja protsessid, et üleviimised või täiendavad projektid poleks lihtsalt “üks suusõnaline kokkulepe”. Töötajate motiveerimine : läbipõlemist ja viha ajendil kandideerimist aitab ennetada aus tagasiside, paindlik töökeskkond ja karjäärivõimalused. Töötajale: Mõtle pikaajalisele eesmärgile : enne kui vihahoos 20 CV-d teele saadad, proovi selgeks teha, mis sind tegelikult häirib ja millist tööd sa päriselt soovid. Kasuta energiat targalt : mõnikord võib “väike viha” olla kasulik tõuge muutuseks. Samas võid läbi mõtlemata kandideerida positsioonidele, mis sulle tegelikult üldse ei sobi. Suhtle juhiga : tihti on lihtsam parandus olemas, kui julged oma murest rääkida. Tööandjad on vahel valmis tegema mööndusi, kui näevad, et töötaja on muidu väärtuslik. Kokkuvõte Rahvusvahelised artiklid juhivad tähelepanu, et töötajad ja tööandjad peavad uue reaalsusega kohanema. “Quiet hiring” näitab, et organisatsioonide sees võib leiduda palju kasutamata potentsiaali – tuleb ainult luua läbipaistev süsteem, mis võimaldab inimestel rolli vahetada või end arendada, ilma et keegi end ärakasutatuna tunneks. “Rage applying” seevastu tõestab, et ühekordne valus olukord võib lõkkele lüüa küünla, mis paneb töötajaid peadpööritavas tempos mujal õnne otsima. Eesti ettevõtted võiksid neist trendidest õppida paindlikkust , läbipaistvust ja sissetallatud radade hülgamist . Töötajad aga peaksid endalt küsima, kas ootamatu “kõigile korraga kandideerimine” on parim lahendus või tasuks enne teha rahulikum plaan ja selgeks mõelda, mis tegelikult motiveerib. Üks on kindel: tööturg ei seisa paigal ning rahvusvahelised trendid jõuavad üsna pea ka meile. Igaüks – olgu ta tööandja, värbaja või töötaja – võiks püsida lainel, et kohanduda kõige uuega, mis parasjagu värbamis- ja töösuhete maastikul esile kerkib. Artikli inspiratsiooniallikad: Harvard Business Review : “In 2023, Watch for ‘Quiet Hiring’” Business Insider : “What Is ‘Rage Applying,’ the TikTok-Fueled Phenomenon Changing How We Job-Hunt” (Teksti koostamisel on arvesse võetud artiklite sisu vabas tõlkes ja lisatud autori vaatenurki Eesti konteksti selgitamiseks.)
Kas oled kunagi sattunud olukorda, kus töötajate vahel tekkis pingeline vaidlus? Või veelgi enam – võib-olla on mõned sinu meeskonna liikmed omavahel lausa tülis? Kas sa tundsid end nende olukordade ees jõuetuna, teadmata kas ja kuidas sekkuda? Sa pole selle probleemiga üksi. Paljud juhid tunnevad end just konfliktiolukordades kõige ebakindlamalt. Uuringud näitavad, et kuni 85% töötajatest kogeb töökohal mingit  konflikti  ning kuni 29% töötajatest tegeleb konfliktidega peaaegu  pidevalt  (CPP Global Human Capital Report).  Samas vaid 1/3 juhtidest on saanud konfliktide lahendamise alast väljaõpet. Miks on oluline osata konflikte juhtida? Sest lahendamata konfliktid võivad viia: Produktiivsuse languseni Tööga rahulolu vähenemiseni Tähtaegadest mitte kinnipidamiseni Meeskonnavahetuse suurenemiseni Seega, juhi üks olulisemaid oskusi on osata konflikte märgata, mõista nende põhjuseid ning leida parimad viisid nende lahendamiseks. Vaatame lähemalt kolme levinumat tüüpi konflikte töökohal ning kuidas nendega toime tulla. 1. Isikutevahelised konfliktid Need on kõige sagedasemad konfliktid töökohal. Need tekivad kahe või enama inimese vahel, kes ei saa hästi läbi kas isiklike või professionaalsete erinevuste tõttu. Näiteks võivad kaks kolleegi sattuda konflikti, kuna neil on väga erinevad töövõtted, -standardid ning harjumused. Üks neist on perfektsionist, kes tahab iga ülesannet täita 110% täpsusega. Teine aga eelistab asju teha kiiresti ja efektiivselt, isegi kui see tähendab mõningaid kompromisse kvaliteedis. Kui nad peavad koos töötama, võib see viia pidevate vaidlusteni. Selliste konfliktide lahendamiseks saad juhina: Kuula mõlemaid osapooli.  Anna igale osapoolele võimalus oma vaatenurk selgitada ilma teist katkestamata. Ürita mõista sügavamaid põhjuseid nende käitumise taga. Juhi neutraalset arutelu.  Too osapooled kokku ning julgusta neid rääkima oma  vajadustest  ja ootustest, mitte süüdistama (ja õpetama) teist. Aita neil leida ühine eesmärk, mille nimel koostööd teha. Sea selged ootused.  Pane koos osapooltega paika selged käitumis- ja suhtlemisreeglid. Näita välja, et ebaprofessionaalne käitumine pole aktsepteeritav. 2. Kommunikatsioonist tulenevad konfliktid Need konfliktid tekivad, kui inimesed ei saa üksteisest õigesti aru. See võib juhtuda näiteks siis, kui juhised on ebaselged, kui inimesed ei jaga olulist infot või kui nad tõlgendavad sõnumeid erinevalt. Näiteks võib projektijuht saata meeskonnale e-kirja uute tähtaegadega. Aga kui ta ei selgita prioriteete või ei küsi tagasisidet, võivad mõned meeskonnaliikmed tunda end ülekoormatuna ja teised alahõivatuna. See omakorda võib viia süüdistuste ja frustratsioonini. Kuidas neid konflikte ennetada ja lahendada? Loo selge kommunikatsiooniplaan.  Pane paika, millist infot, millal ja kuidas jagatakse. Näiteks iganädalased staatuse koosolekud, kus kõik saavad ülevaate projekti edenemisest. Julgusta avatud ja ausat suhtlust.  Loo keskkond, kus inimesed julgevad küsida küsimusi, jagada oma arvamust ja anda konstruktiivset tagasisidet. Näita ise eeskuju aktiivse kuulamise ja selge suhtlemisega. Kasuta kirjalikku kommunikatsiooni.  Pane tähtsad otsused, muudatused ja kokkulepped alati kirja. Nii saavad kõik alati vajadusel info üle vaadata ja pole ruumi valesti mõistmiseks. 3. Väärtuste või prioriteetide konfliktid Need konfliktid tekivad, kui inimestel on erinevad arusaamad sellest, mis on oluline ja kuidas asju teha tuleks. See võib juhtuda näiteks erinevate osakondade vahel, kellel on erinevad eesmärgid. Näiteks võib müügiosakond survestada tootmist uut toodet kiiremini turule tooma. Tootmine aga soovib võtta rohkem aega, et tagada kõrgem kvaliteet. Kui kummagi poole eesmärke ja prioriteete selgelt ei kommunikeerita, võib see viia pidevate vaidlusteni ressursside ja tähtaegade osas. Mis aitab nende konfliktidega toime tulla? Selgita ja joondu organisatsiooni väärtustega.  Veendu, et kõik meeskonnad mõistavad ja lähtuvad ettevõtte põhiväärtustest. Need peaksid olema aluseks otsuste tegemisel. Kaasa erinevad osapooled planeerimisse.  Anna kõigile asjaosalistele võimalus oma sisend anda ja koos prioriteete seada. Nii tunnevad kõik, et nende perspektiivi võetakse arvesse. Otsi win-win lahendusi.  Aita osapooltel mõista üksteise vajadusi ja leida lahendusi, mis teenivad mõlema huve. Näiteks võib müügiosakond saada anda tootmisele sisendit kliendi ootuste osas, ilma tähtaegu liigselt survestamata. Kokkuvõttes on konfliktide juhtimine iga juhi jaoks kriitilise tähtsusega oskus.  Selle võtmeelemendid on: Konfliktide märkamine ja ennetamine Aktiivne kuulamine ja empaatia Erapooletuse säilitamine Lahenduste leidmine koostöös osapooltega Kui suudad luua meeskonnas kultuuri, kus konflikte nähakse mitte probleemi, vaid  võimalusena arenguks , oled teinud juhina suure sammu tervema ja produktiivsema töökeskkonna suunas. Küsimused mõtisklemiseks juhile: Milliseid konflikte oled oma meeskonnas kõige sagedamini märganud? Kuidas oled neid seni lahendanud? Kuidas saaksid veel paremini konflikte ennetada läbi selgema kommunikatsiooni ja ühiste arutelude? Mida saad teha, et julgustada oma meeskonnas avatumat ja ausamat tagasisidet, mis aitaks konflikte varakult märgata? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
Kas sinu meeskonnas toimuvad igal aastal arenguvestlused? Kui jah, siis kas need vestlused ka päriselt kedagi arendavad või nendes eduelamust tekitavad? Või on tegemist lihtsalt järjekordse rutiinse tegevusega, mille tegelikku mõju keegi ei mõõda ega väärtusta? Teadusuuringud näitavad, et enam kui 50% juhtidest peab arenguvestluseid ebaefektiivseteks ja ajaraiskamiseks (CEB, 2016). Samas, kui vestlused on läbi viidud hästi, võivad need töötaja motivatsiooni ja pühendumust tõsta kuni 40% (HBR, 2018). Miks siis nii paljud juhid ikkagi arenguvestluste väärtust ei mõista? Eesti organisatsioonide 4 rühma Oma koolitaja ja konsultandi 10+ aastasele kogemusele toetudes julgen jagada Eesti organisatsioonid arenguvestluste osas 4 suurde rühma: Vestluseid ei toimu üldse.  Neis organisatsioonides pole arenguvestlused juhtimiskultuuri osa. Kas ajapuudusel, juhtide oskuste nappusel või mõnel muul põhjusel, aga töötajatega struktureeritud vestlusi lihtsalt ei peeta. Vestlused toimuvad sunniviisiliselt.  Siin organisatsioonis juhid küll vestlevad töötajatega, aga teevad seda vaid seepärast, et personaliosakond käsib. Sisuliselt teevad nad seda lihtsalt “linnukese kirja” saamise nimel. Vestlused toimuvad veendumusest.  Nende organisatsioonide juhid mõistavad vestluste olulisust nii töötaja kui tööandja jaoks. Nad näevad vestlustes võimalust arenguks ning peavad neid vabatahtlikult ja hea meelega. Vestlused on asendunud 1:1 koostöökohtumistega.  Need on organisatsioonid, kus traditsioonilised aastapõhised arenguvestlused on asendunud palju tihedamate 1:1 kohtumistega juhi ja töötaja vahel. Juhid teevad neid rõõmuga, sest näevad nende mõju igapäevases suhtluses, usaldustasemes ja seeläbi ka tulemuslikkuses. Mõttekoht!  Huvitav on see, et just esimese ja teise rühma ehk vestlusi mitte tegevate või sunniviisiliselt tegevate juhtide meeskondades esineb sageli usalduse ning koostööga probleeme. Info ei liigu, pinnapealsed probleemid jäävad lahendamata, head inimesed lahkuvad ootamatult. Paradoksaalselt ei oska juhid neid probleeme aga vestluste puudumisega seostada. Miks vestlustest loobutakse? Miks siis ikkagi nii paljud juhid arenguvestluste väärtust ei mõista? Toon välja mõned võimalikud põhjused: “Niigi on kiire.”  Üheks levinud vabanduseks on ajapuudus. Eriti just esimese tasandi juhid tunnevad, et nad on niigi igapäevatööga üle koormatud, mistõttu pole lisaaega kuskilt võtta. “Igapäevaselt suhtleme niikuinii.”  Paljud juhid usuvad, et töötajaga iga päev nähes ja vesteldes saavad kõik vajalikud teemad jooksvalt räägitud. Miks siis seda formaalselt üle korrata? “Ei oska hästi vestelda.”  On juhte, kes tunnevad ennast töötajaga silmast silma olles ebamugavalt. Kas siis oskamatusest, julguse puudumisest või hirmust sügavamate teemade ees, aga nad pigem väldivad neid olukordi. “Vestlustest pole kasu.”  Need, kes on proovinud, on sageli pettunud. Tundub nagu vestlus ei muudaks midagi – inimene on pärast samasugune kui enne. Seega tundub kogu üritus ajaraiskamisena. Need on mõistetavad, aga siiski ekslikud uskumused. Kui 1:1 vestlused on läbi viidud õigel viisil, võivad need olla üks võimsamaid juhtimistööriistu. Mida teha teisiti? Siin on mõned soovitused, kuidas muuta oma 1:1 vestlused päriselt arendavateks: Kohtu regulaarselt, mitte kord aastas.  Inimsuhted, eriti usalduslikud tööalased suhted, ei sünni üleöö. Need vajavad pidevat tähelepanu ja hoolt. Seepärast on mõttekam kohtuda töötajaga tihedamalt, näiteks kord kuus või kvartalis. Nii püsib fookus ja side. Ära keskendu ainult numbrilistele eesmärkidele.  Aasta alguses seatud mõõdikutest kinnihoidmine võib olla vajalik, aga see ei tohiks olla ainus vestluse fookus. Oluline on rääkida ka töötaja väljakutsetest, õppimistest, ideedest. Vahel piisab lihtsalt ära kuulamisest. Küsi häid küsimusi.  Võta see aeg, et päriselt oma inimest tundma õppida. Selle asemel, et ise rääkida, küsi avatud küsimusi: “Mis sulle meie meeskonna/organisatsiooni juures meeldib?”, “Mida sa sooviksid, et meil oleks rohkem/vähem?”, “Kuidas mina saan sind veel paremini toetada?” Loo turvaline õhkkond.  Et inimene saaks end avada, peab ta ennast turvaliselt tundma. Näita üles siirast huvi, väldi hinnangute andmist, hoia vestlus konfidentsiaalsena. Lase inimesel olla tema ise. Jälgi tema kehakeelt.  Inimesed ei ütle alati välja, mida nad mõtlevad. Õpi märkama nende hääletooni, näoilmeid, kehahoiakut. Need annavad vihjeid selle kohta, mis on tema jaoks oluline või mis teda häirib. Lõpeta konkreetse sammuga.  Iga vestlus peaks lõppema mingi tegevusega, olgu see siis uus õppimisvõimalus, projekti algatamine või lihtsalt järgmise kohtumise kokkuleppimine. See annab vestlusele konkreetsema väljundi. Ole ise eeskujuks.  Kui sa ei usu vestluste väärtusse ja ei võta neid tõsiselt, siis ei tee seda ka sinu meeskond. Ole ise see muutus, mida sa soovid näha. Näita üles pühendumist, ole kohal ja kuula päriselt. Kuidas ületada juhina iseenda hirmud ja kahtlused? Nagu eespool mainitud, on paljude juhtide jaoks kõige suuremaks takistuseks iseenda sisemised kahtlused ja hirmud. Hirm ennast avada, näidata haavatavana. Hirm, et ei osata õigeid sõnu leida, et jutt saab ruttu otsa. Need on inimlikud ja mõistetavad tunded. Siin on mõned soovitused nende ületamiseks: Tunnista oma hirme.  Esimene samm on oma hirmude ja kahtluste teadvustamine ning tunnistamine. Juba see, et sa ütled endale “Ma kardan end avada” või “Ma kardan, et mul pole midagi tarka öelda”, vähendab nende hirmude võimu sinu üle. Sa ei lase neil enam alateadlikult sinu käitumist juhtida. Mõista, et ka sinu töötajad on inimesed.  Sageli kujutame endale ette, et teised on meist kuidagi paremad, targemad, enesekindlamad. Tegelikult on kõigil omad hirmud ja kahtlused. Ka sinu töötaja võib tunda end ebakindlalt või kardab, mida sina temast arvad, kui ta ennast vestlusel avab vms. Selle teadmine võib aidata sul end vähem üksinda tunda. Alusta väikestest sammudest.  Sa ei pea kohe hakkama sügavaid hingeanalüüse tegema. Alusta lihtsalt huvi üles näitamisest, küsi kuidas töötajal läheb, mida ta nädalavahetusel tegi. Harjuta lihtsalt kohalolekut ja kuulamist. Küll suuremad teemad tulevad aja jooksul. Harjuta, harjuta, harjuta.  Nagu iga uue oskuse puhul, muutub ka vestlemine aja ja harjutamisega kergemaks. Esimesed korrad võivad tunduda kohmetud ja ärevad, aga mida rohkem sa teed, seda loomulikumaks see muutub. Ära anna alla esimeste komistuste juures. Kasuta tugimaterjale.  Sul ei pea kõik küsimused ja teemad peas olema. Pane endale kirja mõned suunavad küsimused või teemad, millest tahad rääkida. Nii on sul alati miski, millest kinni haarata, kui jutt kipub soikuma. Siin aitab sind hästi näiteks  PlanPro juhtimistarkvara. Mõista, et sa ei pea kõikidele küsimustele vastuseid teadma.  Juhi roll ei ole olla kõiketeadja, vaid suunaja ja toetaja. On täiesti okei öelda “Ma ei tea, aga ma uurin selle kohta” või “See on hea küsimus, mõtleme koos sellele”. Sinu ausus ja autentsus on olulisemad kui täiuslik kompetents. Fookus on teisel inimesel, mitte sinul.  Kui tunned end ebakindlalt, meenuta, et kogu vestluse eesmärk on toetada töötajat. Sinu hirmud ja kahtlused ei ole kõige olulisemad sellel vestlusel. Suuna oma tähelepanu teisele inimesele, uuri tema mõtteid ja tundeid. See aitab sul enda sisemisest dialoogist välja tulla. Pea meeles, et hirm ja ebamugavustunne on täiesti normaalsed. Need on märgid sellest, et sa astud oma mugavustsoonist välja, õpid ja kasvad. Võta neid kui teejuhte, mitte takistusi. Kindel on see, et need taanduvad aja ja harjutamisega. Kuidas kommunikeerida muutust meeskonnale? Nüüd, kui oled ise valmis vestlustega alustama, on oluline ka meeskonda ette valmistada. Eriti just nendes meeskondades, kus varem pole vestlused tavapärased olnud, võib see tekitada kõhklusi ja küsimusi. Need on mõned soovitused selle sujuvamaks muutmiseks: Selgita muutuse põhjust.  Anna oma meeskonnale teada, miks sa soovid hakata regulaarseid 1:1 vestlusi pidama. Räägi ausalt oma soovist neid paremini tundma õppida, toetada nende arengut, luua tugevamat meeskonda. Mida selgemad on sinu kavatsused, seda vähem ruumi jääb kõhklusteks. Rõhuta vestluste eesmärki.  Tee selgeks, et need vestlused ei ole hindamiseks või kontrollimiseks, vaid koostöö ja usaldusliku suhte loomiseks. Sinu eesmärk on kuulata, mõista ja toetada, mitte kritiseerida või suuniseid jagada. Selgita vestluste formaati.  Anna teada, kui tihti plaanid kohtuda, kui pikad vestlused on, kas need toimuvad kontoris või mujal. Mida rohkem infot inimestel on, seda vähem on neil põhjust ärevuseks. Jäta ruumi küsimusteks ja tagasisideks.  Pärast muutuse teatavaks tegemist küsi meeskonnalt, mida nemad sellest arvavad. Kas neil on ettepanekuid või muresid? Ole avatud nende sisendile ja valmis vastavalt kohanduma. Tee selgeks, et see on vabatahtlik.  Kui mõni töötaja tunneb, et ta ei ole veel 1:1 vestlusteks valmis, siis ära sunni. Lase teada, et sinu uks on alati avatud, kui nad soovivad rääkida, aga sa ei võta seda isiklikult, kui nad kohe ei soovi. Alusta vestlustega järk-järgult.  Sa ei pea kõigi töötajatega korraga alustama. Alusta näiteks oma otseste alluvatega (kui juhid mitut tasandit) ja liigu sealt edasi. Või alusta lihtsalt nendega, kes on ise huvitatud. Nii muutuvad kohtumised samm-sammult mugavamaks ning teised näevad ka positiivset eeskuju. Jaga oma õppimiskohti.  Vestluste käigus õpid sa oma töötajate kohta palju uut. Jaga neid õppetunde (konfidentsiaalsust rikkumata) oma meeskonnaga. Näiteks “Vestlustest olen õppinud, et meie meeskond väärtustab väga paindlikkust” või “Olen avastanud, et paljud meist soovivad rohkem väljakutseid”. See näitab, et vestlused on väärtuslikud mitte ainult sulle, vaid kogu meeskonnale. Kokkuvõttes, kommunikatsioon on võti. Mida läbipaistvam ja kaasavam oled muutuste sisseviimisel, seda vastuvõtlikum on su meeskond. Ja ära oota täiuslikkust – alusta sealt, kus oled, ning õpi ja kohane koos oma inimestega. Kokkuvõte Jah, 1:1 vestlused võtavad aega ja energiat. Aga kui vaadata nende pikaajalisemat mõju – töötaja areng, meeskonna sidusus, organisatsiooni tulemuslikkus – siis on see aeg ülihästi investeeritud. Seega, kui oled mõelnud: Miks mu meeskonnas on nii palju rahulolematust või lahkujaid? Miks head ideed kuidagi elluviimiseni ei jõua? Miks ma ei kuule olulistest probleemidest enne, kui on liiga hilja? Siis on ehk aeg vaadata ausalt otsa enda vestluspraktikatele. Võib-olla ei vaja sa mitte veel ühte meeskonnakoosolekut, koolitust või töötajate rahulolu-uuringut, vaid lihtsalt tõhusamaid, siiramaid vestlusi oma inimestega. See pole kerge tee, aga usalduse ja inimliku kontakti mõttes on see ainus õige tee. Mitte ainult organisatsiooni, vaid ka juhi enda arenguks. Küsimused mõtisklemiseks juhile Millal oli sinu viimane sisuline 1:1 vestlus iga oma otsese alluva töötajaga? Kuidas see läks? Mis on sinu jaoks kõige suuremad takistused või hirmud seoses 1:1 vestluste pidamisega? Kuidas sa saaksid neid ületada? Mida tähendaks sinu jaoks edukas 1:1 vestlus? Kuidas sa teaksid, et vestlus täitis oma eesmärgi? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
Koolitus " Kinnisvaramaakleri ABC " toimub 02.-05.06.2025 Kinnisvarakoolis. Koolitusel annavad kinnisvaravaldkonnast baasteadmised Tõnu Toompark, Kristjan Lood, Evi Hindpere ja Kaido Kaljuste. Koolitus annab: ülevaate kinnisvaraturust ja selle arengusuundadest; baasteadmised kinnisvaraalastest õigusaktidest; info pangalaenudest ja notariaalsetest toimingutest; baasteadmisi kinnisvaramaakleri tööst; oskuse teha kinnisvara ostu-müügitehingut või -tehinguid. Koolitus " Kinnisvaramaakleri ABC " toimub 02.-05.06.2025 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee
Kas teie organisatsioonis või meeskonnas jääb ka aktiivne tagasiside andmine ja saamine sageli vaid juhtide tasandile (spetsialistide meeskondades seda süsteemselt väga ei praktiseerita)? Või toimub see ka juhtide tasandil vaid kord aastas arenguvestlusel, kus mõlemad pooled piinlikkusest vaikselt nihelevad, sest kardetakse lõpuni aus olla, sest “äkki teine solvub”? Kui nii, siis pole te üksi. Paljudes organisatsioonides on tagasiside andmine veel üsna lapsekingades – teadlikku ja süsteemset tagasiside kultuuri ei ole lihtsalt juurutatud. See on samas ka mõistetav, sest meie kultuuriruumile ongi ehk omane teatud tagasihoidlikkus ja konfliktide vältimine. Aga kas see peab nii jääma? Miks 360-kraadi tagasiside on oluline? Enne kui sukeldume 360-kraadi tagasiside maailma, tasub mõista, miks see üldse oluline on. Mitmed uuringud on näidanud, et organisatsioonides, kus tagasisidet antakse regulaarselt ja konstruktiivselt: Suureneb tööga rahulolu ja pühendumus (Gallup, 2019) Paraneb individuaalne ja meeskondlik tulemuslikkus (HBR, 2015) Väheneb tööjõu voolavus (Deloitte, 2018) Suureneb innovatsioon ja loovus (Forbes, 2020) Miks? Sest inimesed vajavad kasvamiseks peeglit. Ilma välise sisendita on raske oma arengukohti märgata või oma tugevusi täielikult ära kasutada. Tagasiside on just see peegel, mis aitab meil paremaks saada. Aga miks just 360-kraadi tagasiside? Selle eelis seisneb terviklikkuses. Kui sa saad tagasisidet vaid oma juhilt, siis on see vaid üks vaatenurk. Aga kui sa kogud sisendit ka kolleegidelt, alluvatelt, klientidelt, siis saad palju rikkalikuma ja objektiivsema pildi oma tugevustest ja arenguvõimalustest. 360-kraadi tagasiside mudel Nüüd, kui teame, miks 360-kraadi tagasiside on väärtuslik, vaatame kuidas seda oma organisatsioonis rakendada. Siin on üks võimalik mudel: Määra eesmärk.  Miks sa soovid 360-kraadi tagasisidet koguda? Kas selleks, et toetada individuaalset arengut, parandada meeskonnatööd, suurendada kliendi rahulolu? Ole konkreetne. Vali osalejad.  Kes peaks tagasisidet andma? Sõltuvalt eesmärgist võib see hõlmata juhte, kolleege, alluvaid, kliente, koostööpartnereid. Vali inimesed, kes omavad olulist vaatenurka. Koosta küsimustik.  Mõtle välja küsimused, mis aitaksid sinu eesmärki saavutada. Need võiksid käsitleda nii tehnilisi pädevusi, suhtlemisoskusi, juhtimiskvaliteeti kui ka väärtuste järgimist. Kasuta avatud küsimusi ja hinda skaalal. Teavita ja juhenda.  Anna kõigile osalejatele teada, mis on tagasiside eesmärk, kuidas see toimub ja mida neilt oodatakse. Rõhuta konfidentsiaalsust ja konstruktiivsust. Anna neile juhiseid hea tagasiside andmiseks. Kogu andmed.  Saada küsimustikud välja ja anna osalejatele piisavalt aega vastamiseks. Kasuta võimalusel anonüümset online-platvormi, et julgustada ausust. Analüüsi tulemusi.  Kogu kokku vastused ja tee kokkuvõte peamistest leidudest. Otsi mustreid, ühisjooni, erinevusi. Tee järeldused selle põhjal, mis aitaks sinu eesmärki saavutada. Anna tagasisidet.  Jaga tulemusi inimestega, kelle kohta tagasiside käis. Tee seda silmast-silma vestluses, kus saad konteksti avada ja koos järgmisi samme planeerida. Ole aus, aga delikaatne. Toeta arengut.  Ära jäta tagasisidet lihtsalt õhku rippuma. Tööta koos inimesega välja konkreetne tegevusplaan tema tugevuste rakendamiseks ja arenguvõimalustega tegelemiseks. Paku koolitusi, coachingut, mentorlust. Korda protsessi.  360-kraadi tagasiside ei ole ühekordne sündmus, vaid pidev protsess. Korralda seda regulaarselt, näiteks kord kvartalis või kord poolaastas. Nii näed progressi ja saad kurssi kohendada. See on ideaalis protsess. Aga nagu me teame, pole elu ideaalne. Eriti kui tegemist on Eesti organisatsiooniga, kus ausalt tagasiside andmine veel väga levinud pole. Kuidas seda mudelit siinsele kultuurile kohandada? 360-kraadi tagasiside Eesti moodi Siin on mõned soovitused, kuidas 360-kraadi tagasisidet Eestile omaselt rakendada: Alusta juhtkonnast.  Kui soovid kultuuri muuta, peavad juhid eeskujuks olema. Rakenda 360-kraadi tagasisidet esmalt juhtkonnas. Kui nemad on protsessiga harjunud ja näitavad selle väärtust, on teistel kergem järgneda. Õpeta, kuidas tagasisidet anda.  Paljudele eestlastele on konstruktiivse kriitika andmine veel võõras. Ära eelda, et kõik seda oskavad. Paku  koolitusi  ja töötubasid, kus inimesed saavad harjutada tagasiside andmist viisil, mis on aus, aga lugupidav. Rõhuta positiivset.  Et inimesed tunneksid end turvaliselt, alusta tagasiside protsess keskendumisega tugevustele. Küsi näiteks: “Mis on selle inimese kolm peamist tugevust?” või “Mis on üks asi, mida ta võiks veel rohkem teha?”. Nii loome kultuuri, kus tagasiside ei ole karistus, vaid arenguvõimalus. Loo turvaline õhkkond.  Tee selgeks, et tagasiside eesmärk ei ole hinnata ega kritiseerida, vaid aidata igaühel kasvada. Rõhuta konfidentsiaalsust ja lugupidamist. Loo avatud ja toetav õhkkond, kus inimesed julgevad ausad olla. Ole kannatlik.  Kultuurinormid ei muutu üleöö. Anna inimestele aega uue lähenemisega harjumiseks. Tähista edusamme, aga ära oota imesid. Ole järjepidev oma sõnumis ja eeskujus ning muutused tulevad. Kohanda vastavalt tagasisidele.  Küsi osalejatelt regulaarselt, kuidas nad 360-kraadi tagasiside protsessi kogevad. Mis toimib, mis mitte? Ole avatud nende ettepanekutele ja valmis protsessi vastavalt kohandama. Nii näitad, et väärtustad nende sisendit ja oled ise valmis õppima. Integreeri igapäevatöösse.  Mida rohkem muutub tagasiside andmine ja saamine loomulikuks osaks igapäevatööst, seda vähem võõras see tundub. Julgusta oma meeskonda ka väljaspool ametlikku 360-kraadi protsessi üksteisele konstruktiivset ja toetavat tagasisidet andma. Muuda see kultuuri osaks. Kokkuvõtteks: minge koos hirmudest läbi 360-kraadi tagasiside juurutamine Eesti organisatsioonis võib tunduda hirmutav. Aga ära lase kultuurilistel normidel end heidutada. Mida rohkem me tagasisidet väärtustame ja praktiseerime, seda loomulikumaks see muutub. Peamised põhimõtted on: Juhi eeskujuga Õpeta ja toeta Ole positiivne ja lugupidav Kohanda vastavalt tagasisidele Alusta sealt, kus oled, ja liigu samm-sammult edasi. Tähtis on järjepidevus ja pühendumus. Iga tagasiside, iga arengusamm viib sind ja sinu meeskonna lähemale kultuurile, kus inimesed julgevad olla ausad, toetavad ja kasvule orienteeritud. Ja see tasub end kuhjaga ära. Küsimused mõtisklemiseks juhile Kui tihti annad ja saad oma organisatsioonis konstruktiivset tagasisidet? Kas see on piisav? Mis on sinu jaoks peamised takistused või hirmud seoses 360-kraadi tagasisidega? Kuidas sa saaksid neid ületada? Mida saaksid juba täna teha, et luua oma meeskonnas rohkem tagasisidele ja arengule avatud õhkkonda? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
Kinnisvarakoolis toimub 20.05.2025 koolitus " Kinnisvara hindamise ABC ". Kutseline hindaja Andres Teder selgitab koolitusel põhilisi aspekte kinnisvara hindamisest, selle eesmärkidest ja hindamise protsessist. Koolitus " Kinnisvara hindamise ABC " on mõeldud: kõikidele kinnisvaraspetsialistidele , kes soovivad paremini mõista, kuidas kujuneb kinnisvara väärtus; kinnisvaramaakleritele , kes tahavad mõista kinnisvara hindamisakte; kinnisvaraarendajatele , kes soovivad rohkem teada saada kinnisvara väärtust mõjutavatest teguritest; kinnisvarainvesteeringute tegijatele , kellel on huvi väärtuse kujunemise mehhanismide vastu; tulevastele kinnisvara hindajatele ; kõigile eraisikutele , kellel on huvi kinnisvara vastu . Koolitus " Kinnisvara hindamise ABC " toimub 20.05.2025 kell 10.00-15.15 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee
Kas oled kunagi tundnud, et oled juhi rollis justkui  kruustangide  vahel? Ühelt poolt ootab Sinu juht Sult erakordset  tulemuslikkust . Teisalt nõuab ka Su enda  ambitsioonikus  vaid parimat. Lisaks aga ootavad ka Sinu töötajad Sult palju –  tähelepanu, toetust, palgatõusu . Kuidas sellises olukorras vältida läbipõlemist ja siiski kõik eesmärgid saavutada? Juhid on sageli risttule all Juhid ongi tüüpiliselt väga ambitsioonikad ning soovivad oma karjääris igal võimalikul moel  edu saavutada . Seda edu ootavad neilt ka nende oma juhid. Näiteks  Harvard Business Review’i  uuring näitas, et ligi 80% juhtidest tunneb igapäevaselt kõrgendatud stressi just oma karjääri pärast (Harvard Business Review, 2019). Aga isegi kui juht annab endast parima, ei piisa eduks vaid tema pingutusest. Juht pole üksi – tema tulemused sõltuvad suurel määral ka  meeskonna sünergiast , koostöövaimust ning valmisolekust anda endast parim. Just see asetabki juhid justkui  kruustangide vahele : Ühelt poolt eeldab tulemust nende oma  juht . Teisalt soovivad  juhid   ise  ennast maksimaalselt tõestada. Kolmandalt poolt aga “nõuavad” töötajad sageli juhilt võimatut – rohkem palka,  rohkem tunnustust , rohkem meeskonnavaimu, rohkem vabadust jne. Selle tulemuseks võib olla reaalne juhi  läbikärssamine  – pinge lihtsalt on liiga suur. Nii välised kui sisemised nõudmised viivad pingeni, millega juht enam toime ei tule. Äkki polegi probleem töötajate motivatsioonis? Sellises olukorras kipuvad juhid sageli süüdistama töötajaid – nad justkui poleks  piisavalt motiveeritud  ega taha pingutada. Aga kas see on ikka lõplik tõde? Gallupi uuringud näitavad, et tegelikkuses on  70% töötajate madalas pühendumuses  “süüdi” hoopis juhid ise. Täpsemalt nende vähemotiveeriv  juhtimisstiil  (Gallup, 2017). Kas see võib tähendada, et probleem pole niivõrd töötajate sisemises motivatsioonis, kuivõrd selles, kuidas juht nende  motivatsioonile mõjub ? Kui juhtimisstiil ei loo tingimusi, kus inimesed tahavad anda oma parima, ongi tulemuseks madal pühendumus. Ja see omakorda sunnib  juhti veelgi rohkem “pingutama” , et inimesi motiveerida. Tulemuseks on nõiaring. Lahendus on spetsiifilistes juhi oskustes Lahendust tasub kõige muu kõrval otsida  juhi   oskustest . Nii nagu tippspetsialistidel on mingid  spetsiifilised oskused , mis nendele selles valdkonnas edu on toonud, on ka edukatel juhtidel spetsiifilised oskused  inimestega tegelemiseks , mis nende tiimi on käivitanud ja oodatud tulemused toonud. Näiteks on Sul konkreetsed  arvuti kasutamise oskused , eks? See on spetsiifiline teadmine ja oskus, kuidas teha midagi arvutis. Aga kas Sul on olemas sama spetsiifiline oskus oma töötajate  mitterahaliste motivaatorite väljaselgitamiseks ? Sa ju sooviksid seda teada, eks? Aga mida teha selleks, et need välja uurida. Või näiteks on Sul  auto juhtimise oskused  selleks, et sõita punktist A punkti B. Sul on selleks spetsiifiline oskus, mis annab Sulle soovitud tulemusi (Sa jõuad sihtpunkti). Aga missugust sama spetsiifilist oskust kasutad Sa selleks, et anda oma  töötajatele tagasisidet  viisil, mis neid päriselt innustaks ja motiveeriks? Sul on ju vaja  tagasisidet anda.  Aga kas see kukub alati välja nii, nagu Sa eeldasid? Kui ei, siis äkki on asi oskuses –  meetodis ? 10 kriitilist juhi oskust, et juhi pinget vähendada ja tulemuslikkust tõsta Kui juhtidega koolitustel sellise nurga alt räägime, muutub inimestega tegelemine –  nende juhtimine ja motiveerimine  – palju konkreetsemaks. Paljudel juhtidel on meeskonnas probleeme, see on normaalne. Aga lähemal vaatlusel avastame tihti, et asi polegi (ainult) töötajates (ja nende väheses motiveerituses), vaid ka juhi  vähestes teadmistes spetsiifilistest juhi oskustest , mis päriselt aitaks. Viimase 10+ aasta baasil tuhandete juhtidega koos töötades julgen öelda, et nende  10 spetsiifilise juhi oskuse  omandamine aitab juhtidel vältida läbipõlemist ilma  tulemuslikkust  kaotamata. Oskus selleks, et uurida välja töötajate mitterahalised motivaatorid?  Mis on sinu töötajate kõige olulisemad lisamotivaatorid palga kõrval? Kas see on tunnustus, koolitusvõimalused, paindlik tööaeg? Igal inimesel on see erinev. Kuidas saada teada oma tänase juhtimise mõju meeskonnale?  Kuidas sinu tänane juhtimisstiil mõjutab töötajate motivatsiooni? Kas oled pigem kontrolliv või jõustav? Sinu enda käitumine on määrava mõjuga töötajate motivatsioonile. Kuidas seada eesmärke viisil, mis päriselt töötajaid innustaks?  Kas Su meeskonna eesmärgid on kõigile selged ja kas need tekitavad inimestes päriselt ka siirast huvi nende saavutamise vastu? Kas need on mõõdetavad ja nende saavutamine tekitab päriselt eduelamuse kogemust? Kuidas luua tiimi tagasisidekultuur, et tagasiside andmine ja saamine lihtsamaks muutuks?  Kuidas hoolitseda selle eest, et inimesed saaksid regulaarselt nii tunnustavat kui konstruktiivset tagasisidet oma arengu kohta. Kuidas märgata ja tunnustada inimeste edusamme? Kuidas saada teada töötajate Töörõõmu ja Tööpiina allikad?  Kuidas võtta kasutusele meetodid, mis aitavad välja selgitada iga töötaja kõige olulisemad töörõõmu ja tööpiina allikad? Need on otseselt seotud nende motivatsiooni allikatega. Kuidas välja selgitada võimalikud rollikonfliktid meeskonnas?  Kas keegi tiimis (sh sina ise) teeb oma rollis midagi, mida ta tegema ei peaks? See tekitab pingeid. Kuidas see välja uurida? Kuidas suurenda töötajate iseseisvust ja autonoomiat, samas kontrolli ja ülevaadet kaotamata?  Kuidas seada selgeid ning läbipaistvaid rolli- ja vastutusepiire? Kuidas pakkuda võimalusi võtta suuremat vastutust ja olla oma rollides iseseisvam? Kuidas avardada suhteid meeskonnas?  Mida rohkem inimesed tunnevad üksteist ka inimlikul tasandil, seda lihtsam on üksteist mõista ja vähem on pingeid koostöös. Aga kuidas avada inimesi, kes on oma olemuselt kinnised? Kas see on üldse vajalik mõnede inimeste puhul? Kuidas leppida kokku ühised mängureeglid, millest päriselt ka kinni peetakse?  Kuidas sõnastada meeskonnas ühiseid koostööreegleid ja luua selline keskkond, kus inimesed julgevad üksteist nende järgimise eest ka vastutavana hoida? Kuidas tekitada töötajates tunne, et nende tööl on päriselt sügavam tähendus kui lihtsalt palk?  Kuidas selgitada töötajatele, et nende tööl on sügavam mõte? Kuidas näidata neile, et nende panus läheb korda nii sulle juhina, teie meeskonnale kui klientidele ja ühiskonnale? Tähendusrikkus motiveerib. Juhi elu lihtsustub läbi oskusliku juhtimise Kui juht muudab oma mõtteviisi “töötajate vähesest motiveeritusest” iseenda juhtimisstiili teadvustamisele, avastab ta peagi, et tema enda  elu muutub lihtsamaks . Motiveeritud ja pühendunud töötajad ei vaja  mikromanageerimist . Nad tahavad võtta ise rohkem vastutust ja anda oma parima. Nii väheneb ka juhi stressitase ja läbipõlemisoht. See nõuab aga juhilt veidi teistmoodi mõtlemist ja tegutsemist. Võti on sinu käes – kas oled valmis seda päriselt pöörama? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
Kas oled kunagi mõelnud, miks mõned meeskonnad on alati avatud uutele ideedele ja julgevad katsetada, samas kui teised tunduvad olevat kinni vanades harjumustes? Kas teadsid näiteks, et Harvardi ülikooli uuringu kohaselt on just õppimisele ja arengule suunatud kultuur üks peamisi innovatsiooni ja edu tegureid organisatsioonis? (Edmondson, 2008) Aga kuidas sellist kultuuri luua? Eriti kui arvestada, et paljud inimesed tunnevad hirmu eksimise ja tagasiside ees. Siin on mõned peamised põhjused, miks see nii on: Hirm ebakompetentsuse ees.  Inimesed kardavad, et eksides peetakse neid saamatuks ja see võib mõjutada nende karjäärivõimalusi. Oht identiteedile.  Negatiivne tagasiside võib kõigutada inimese minapilti ja tekitada sisemisi konflikte. Konkurentsitunne.  Soov teistega võistelda võib varjutada soovi üksteist aidata ja ühiselt õppida. Juhina on sinu ülesanne need hirmud ületada ja luua keskkond, kus inimesed tunnevad end turvaliselt katsetades ja õppides. Kuidas seda teha? Siin on 5 strateegiat. 1. Eeskuju näitamine Kõige olulisem samm on olla ise see muutus, mida soovid näha. Näita oma meeskonnale, et ka sina eksid ja õpid oma vigadest. Jaga lugusid oma ebaõnnestumistest ja sellest, mida sa neist õppisid. Kui meeskond näeb, et nende juht suhtub eksimisse ja õppimisse avatult, julgevad nad ka ise rohkem riskida. Nagu ütleb juhtimisekspert Simon Sinek:  “Suurepärased juhid ei ütle inimestele, mida teha. Nad näitavad teed.”  (Sinek, 2009) 2. Turvalise õhkkonna loomine Inimesed julgevad eksida ainult siis, kui nad tunnevad end turvaliselt. Loo oma meeskonnas õhkkond, kus vigu ei karistata, vaid nähakse õppimisvõimalusena. Üks viis seda teha on kehtestada  “eksimise reeglid” . Näiteks võite kokku leppida, et: Keegi ei kritiseeri teiste ideid, isegi kui need tunduvad algul tobedad (ja kui keegi seda teeb, kas oled valmis juhina sekkuma?). Iga ebaõnnestumine on võimalus midagi õppida, mitte põhjus häbeneda (kas oled juhina valmis näitama siin eeskuju?). Me ei otsi süüdlasi, vaid lahendusi (kas oled valmis juhina koosolekul sekkuma, kui keegi paistab kinni jäävat siiski arutelusse, kes tegi ja kes vastutab ms). Sellised kokkulepped aitavad luua psühholoogilist turvalisust, mis on innovatsiooni eeltingimus. PANE TÄHELE!  Oluline on siinjuures teadvustada, et kokkulepete tegemine on alles esimene samm. Nende kokkulepete järgi elama hakkamine meeskonnas on tegelik praktika. Ja selleks, et sellised kokkulepped “elama hakkaksid”, vajab grupp juhi poolset eestvedamist. Igaüks võib kokkuleppeid seinale kleepida, aga mis küsimus on, mis juhtub, kui keegi seda kokkulepet ei järgi? Või mida peaks meeskond tegema olukorras, kus nendele tundub, et juht ise seda ei järgi? 3. Avatud tagasiside julgustamine Tagasiside on õppimise alus. Aga selleks, et see oleks tõhus, peab see olema aus ja konstruktiivne. Julgusta oma meeskonnaliikmeid üksteisele tagasisidet andma – nii positiivset kui ka arengukohtade osas. Üks hea viis seda teha on kasutada  “tagasiside ringi” meetodit . Korraldage regulaarseid koosolekuid, kus iga meeskonnaliige saab kordamööda tagasisidet nii oma tugevuste kui ka arengukohtade kohta. Reeglid on järgmised: Tagasiside peab olema konkreetne ja kirjeldav, mitte hinnanguline. Fookus on käitumisel, mitte isikuomadustel. Iga inimene saab lõpus võimaluse reageerida ja küsimusi esitada. Sellised harjutused aitavad normaliseerida tagasiside andmist ja vastuvõtmist ning loovad aluse pidevaks õppimiseks. PANE TÄHELE!  Selliste harjutuste läbiviimine meeskonnas on väga ohtlik, kui keskkond seda ei toeta. Seega soovitan alustada ainult positiivsete tunnustuste jagamist ringis. Ja kui see praktika on muutunud normaalseks, võib hakata juurde lisama  “väikseid sõbralikke soovitusi” . Ja hea praktika on alustada sellistest ringidest, kus meeskond annab tagasisidet ainult sulle juhina – näita eeskuju, kuidas käib haavatav olemine, tagasiside aktsepteerimine ning sellest avalikult rääkimine. Kas oled selleks üldse valmis? 4. Eksperimenteerimise soosimine Innovatsioon sünnib katsetamisest. Aga selleks, et inimesed julgeksid proovida uusi asju, peavad nad teadma, et ebaõnnestumist ei karistata. Üks viis seda soodustada on luua  “turvalist eksimisvõimalust”  pakkuvad projektid. Need on väiksemad algatused, kus eesmärk ongi katsetada uusi ideid, teades, et ebaõnnestumine on okei. Näiteks võite korraldada “häkkatoni” uute toote- või teenusideede genereerimiseks. Või algatada pilootprojekti uue tööprotsessi testimiseks. Põhimõte on, et need on eraldiseisvad algatused, mis ei mõjuta otseselt põhiäri, aga annavad võimaluse turvaliselt õppida ning sellest ka grupis turvaliselt rääkida. 5. Õppimise ja arengu tähistamine Lõpuks, ära unusta tähistada õppimist ja arengut oma meeskonnas. Tunnusta inimesi mitte ainult heade tulemuste, vaid ka hea õppimisprotsessi eest. Näiteks võite luua  “Kuu õppetund” auhinna , mille saab meeskonnaliige, kes on jaganud kõige väärtuslikumat õppetundi. Või korraldada kvartali lõpus  “Õppimise pidu” , kus jagate üksteisega oma suurimaid õppetunde. Sellised rituaalid aitavad rõhutada, et õppimine on teie meeskonna jaoks prioriteet ja väärtus. Ning taaskord, ole siin kogu selle protsessi vedur juhina. Mitte kunagi ära delegeeri selliseid ülesandeid kellelegi teisele, sest eelkõige sul juhina on oma meeskonnas roll, keda ülejäänud meeskond võiks järgida.  NB! Olukord on teine, kui praktiseerite holakraatilist juhtimist , kus võib selle rolli kellelegi “delegeerida”. Kokkuvõtteks: õppimiskultuuri loomine võtab aega ja eestvedamist Õppimise ja arengu kultuuri loomine ei juhtu üleöö. See nõuab järjepidevust, pühendumist ja kannatlikkust. Aga tee seda on väärt. Sest kui suudad luua keskkonna, kus inimesed tunnevad end turvaliselt eksides ja õppides, vabastad sa tohutu innovatsioonijõu. Seega, alusta juba täna: Ole ise muutus, mida soovid näha. Loo turvaline keskkond eksimiseks. Julgusta ausat ja konstruktiivset tagasisidet. Soosi eksperimenteerimist. Tähista õppimist ja arengut. Kui võtad need põhimõtted oma juhtimise aluseks, ehitad sa meeskonna, kes on valmis üheskoos vallutama ka kõige kõrgemaid tippe. Küsimused mõtisklemiseks juhile Millal sina ise viimati eksisid ja sellest õppisid – ning sellest oma meeskonnaga rääkisid? Kuidas saaksid seda kogemust oma meeskonnaga veelgi sagedasemalt jagada, et seeläbi kujundada kultuuri, kus see on normaalne? Kui turvaliselt tunnevad sinu meeskonnaliikmed end praegu vigade tegemisel? Mida saaksid teha, et seda turvalisust suurendada? Kuidas saaksid oma meeskonnas julgustada rohkem eksperimenteerimist ja uute ideede katsetamist? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
🧭 Registreerumisjuhend Kutse saamine Saad e-kirja kutsega liituda Talent`s Community'ga. Saab registreeruda ka ilma kutseta, selle URL kaudu https://talents.kandideeri.ee/sign_up  Kutse avamine Klõpsa e-kirjas oleval lingil, et alustada registreerumist. Konto loomine Sisesta vajalikud andmed (nt e-posti aadress ja parool) ning loo konto. Profiili täitmine Täida oma profiil, lisades nime, profiilipildi ja muud vajalikud andmed. Liitumine kogukonnaga Pärast profiili täitmist tasemeni "Profile Complete", saad täieliku juurdepääsu kogukonnale. 🔍 Konto staatuste selgitused Circle.so platvormil on liikmete staatuste jälgimiseks neli etappi: Invited (Kutsutud): Kutse on saadetud, kuid kasutaja pole veel reageerinud. Invite Opened (Kutse avatud): Kasutaja on avanud kutse, kuid pole veel kontot loonud. Account Created (Konto loodud): Konto on loodud, kuid profiil pole veel täielikult täidetud. Profile Complete (Profiil täielik): Profiil on täielikult täidetud ning kasutajal on täielik juurdepääs kogukonnale. Kui Sul on küsimusi või vajad abi registreerumisel, võta ühendust aadressil [email protected] . Ootame Sind liituma ja panustama Talent`s Community arengusse!
Kas oled kunagi tundnud, kuidas meeskonna energia ja entusiasm hakkavad kaduma, kui projekt venib oodatust pikemaks? Projektid, mis algavad suure hurraaga, aga aja jooksul muutuvad loiumaks ja kulgevad raskemini kui peaks? Sellised pikad ning kuluefektiivselt teostatavad projektid on tänapäeva majanduskeskkonnas paratamatus. Aga see, kuidas juht sellises situatsioonis motivatsiooni ja entusiasmi üleval hoiab, on kriitiline juhtimisoskus. Ka uuringute järgi töötab vaid 13% ülemaailmsetest töötajatest tööl olles pühendunult (Gallup, 2022). Kuidas saab juht seda näitajat enda meeskonnas paremaks muuta? Meeskonna energia allakäigu sümptomid Enne kui saame hakata probleemi lahendama, peame mõistma, kuidas meeskonna motivatsioonilangus väljendub. Siin on mõned märgid, mida tasub silmas pidada: Tähtaegadest mitte kinnipidamine muutub sagedasemaks Töögraafik venib järjest pikemaks, aga tulemused ei tule paremad Koosolekutel valitseb vaikus ja passiivsus Uusi ideid pakutakse vähem välja Töötajad hakkavad aruteludest ja koosolemisest eemale hoidma Kui märkad kasvõi mõnda neist sümptomitest, on aeg võtta meeskonna energiataseme tõstmine oma prioriteediks. Juhi roll meeskonna motiveerimisel Selleks, et meeskonna energia ning motivatsioon püsiks, on juhi vastutus luua keskkond, kus inimesed  tahavad anda endast parima  ka siis, kui projekt venib ja väsimus hakkab tekkima. Siin on mõned võtted, millega juht saab meeskonda pikaajalise projekti vältel innustada: 1. Kommunikeeri visiooni ja lõppeesmärki Mida teha: Rõhuta projekti laiemat mõju ja tähendust. Aita meeskonnal mõista, kuidas nende töö sobitub suuremasse pilti. Kuidas teha: Korralda regulaarseid koosolekuid, kus vaatate üle, kuhu olete jõudnud ja kuhu lähete Jaga projekti kohta positiivseid kliendiarvamusi või andmeid, mis näitavad edu Meenuta meeskonnale, miks see projekt on organisatsioonile ja klientidele oluline 2. Tähista vahe-edusamme Mida teha: Loo projektis vahefinišid või olulised teetähised, mida saate tähistada. See hoiab motivatsiooni üleval ja annab saavutustunde. Kuidas teha: Jaga projekt väiksemateks etappideks ja pane paika tähtajad Korralda pärast iga etapi lõppu ühisüritusi (nt meeskonnalõuna, pitsapärastlõuna) Anna tunnustust neile, kes on etapi lõpus eriti tugevalt panustanud 3. Loo meeskonnas turvalisuse ja usalduse õhkkond Mida teha: Näita üles siirast huvi ja hoolivust oma töötajate ning nende arvamuste suhtes. Loo keskkond, kus inimesed julgevad oma muresid jagada ja abi küsida. Kuidas teha: Vii läbi regulaarseid 1:1 vestlusi, kus sa ei räägi ainult tööst, vaid uurid ka inimese enesetunnet Paku rohkem võimalust teha kodukontori päevi või paindlikku töögraafikut Ole ise avatud ja aus oma väljakutsete osas, et näidata haavatavust – küsi ja aktsepteeri tagasisidet 4. Kaasa meeskond otsustesse Mida teha: Anna inimestele sõnaõigus projekti puudutavates küsimustes. See suurendab omanikutunnet ja pühendumist. Kuidas teha: Küsi enne olulisi otsuseid meeskonna arvamust ja ettepanekuid Jaga infot projekti eesmärkide ja tulevikusuundade kohta Julgusta töötajaid pakkuma välja uusi ideid ja lahendusi 5. Võimalda arengut ja õppimist Mida teha: Kasuta projekti kui võimalust oma inimeste oskuste arendamiseks. See aitab hoida huvi ja motivatsiooni. Kuidas teha: Määra inimestele selliseid ülesandeid, mis on neile väljakutseks ja arendavad nende oskusi Võimalda osalemist koolitustel või konverentsidel Loo mentorlusprogramm, kus kogenumad töötajad juhendavad uuemaid Praktiline lugu Toon näitena ühe juhi, kellega ma hiljuti koostööd tegin. Tema meeskond töötas juba kuus kuud ühe suure kliendiprojekti kallal. Alguses oldi elevil ja täis indu, aga mida aeg edasi, seda enam hakkas energia raugema (ka klient ise ei olnud lihtsate killast!). Juht otsustas katsetada eespool välja toodud nippe.  Esiteks  hakkas ta oma iganädalastel koosolekutel rõhutama projekti olulisust ja mõju klientide elule. Ta kutsus paar kliendi töötajat ka otse meeskonnale rääkima, kuidas nende senine töö on neile kasulik olnud. Teiseks  tegi juht projektiplaanis mitmed muudatused, et luua rohkem vahe-eesmärke. Iga saavutatud etappi tähistati kas meeskonnaürituse või väikese preemiaga. Kolmandaks  võttis juht aja maha, et iga töötajaga personaalselt vestelda. Ta uuris, kuidas neil  päriselt  läheb, mis neid murelikuks teeb ja kuidas ta saaks neid paremini toetada. See lõi meeskonnas palju usaldusliku ja avatud õhkkonna. Neljandaks  kaasas juht meeskonda palju rohkem otsustesse (varem tegi seda viisakusest, aga nüüd hakkas päriselt huvi tundma). Enne olulisi valikuid küsis ta alati nende arvamust ja ettepanekuid. See pani inimesed tundma, et nende panus on oluline. Lõpuks  viiendaks  jälgis juht, et igaühel oleks projekti vältel võimalus areneda ja uusi asju õppida. Ta delegeeris inimestele uusi väljakutseid ja julgustas teadmiste jagamist meeskonnasiseselt. Tulemus?  Mõne kuuga oli meeskonna energia ja pühendumus silmnähtavalt paranenud. Projekt sai edukalt ja õigeaegselt valmis ning klient oli väga rahul. Aga veelgi olulisem – meeskond tundis uhkust oma saavutuste üle ja oli valmis uuteks väljakutseteks. Kokkuvõte: Ole innustav juht ka rasketes oludes Meeskonna motivatsiooni hoidmine pikaajaliste ja keerukate projektide ajal pole kerge ülesanne. See nõuab juhilt tähelepanelikkust, empaatiat ja järjepidevust. Aga kui suudad luua keskkonna, kus inimesed tunnevad end väärtustatuna ja inspireerituna ka siis, kui töö läheb raskeks, oled loonud midagi võimsat. Artikli põhisõnumid kokku võttes: Pane tähele märke meeskonna motivatsioonilangusest Kommunikeeri selgelt projekti visiooni ja laiemat mõju Loo projektis vahe-eesmärke ja tähista edusamme Loo meeskonnas usalduse ja turvalisuse õhkkond Kaasa inimesi otsustesse ja julgusta uusi ideid Võimalda meeskonnaliikmetel areneda ja õppida Seega, järgmine kord, kui tunned, et sinu meeskond hakkab pikal projektiteekonnal väsima, pea meeles neid põhimõtteid. Ole juht, kes innustab, kaasab ja arendab oma inimesi ka kõige keerulisemates oludes. Sest lõpuks taandub kõik usaldusele ja suhetele, mida oma meeskonnas lood. Küsimused mõtisklemiseks juhile Milline on sinu meeskonna energia ja motivatsiooni tase praegu 10-palli skaalal? Mida saaksid teha, et seda parandada? Kui selgelt ja järjepidevalt kommunikeerid oma meeskonnale projekti visiooni ja laiemat mõju? Millal viimati tähistasite oma meeskonnas mõnda vaheeesmärgi saavutamist? Kui turvaliselt ja usaldusväärselt tunnevad end sinu töötajad, et oma muresid sinuga jagada? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Koolitus „ Detailplaneeringute koostamine ja menetlemine “ toimub 14.05.2025 Kinnisvarakoolis. Jurist Martina Proosa annab koolitusel detailse ülevaate detailplaneeringutest ja nende koostamisest. Koolitusele on oodatud: riigi- ja kohaliku omavalitsuse ametnikud, kes tegelevad planeerimise ja ehitamise valdkonnaga; kinnisvaraarendusega tegelevate ettevõtete spetsialistid, sh maaklerid, hindajad jt; ehitusettevõtete spetsialistid, kes tegelevad igapäevaselt ehitusseadustiku ja planeerimisseaduse küsimustega; arhitektid ja projekteerijad; muud valdkonnast huvitatud isikud. Koolitus „ Detailplaneeringute koostamine ja menetlemine “ toimub 14.05.2025 kell 10.00-15.15 MS Teamsi keskkonnas. Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee
Kas sinu kalendris on korrapärased 1:1 vestlused oma otseste alluvatega? Kui on, siis tubli – see on oluline samm õiges suunas. Aga kui aus olla, kas need kohtumised on sisukad ja väärtust loovad? Või kulub suurem osa ajast niisama lobisemisele, tööülesannetest rääkimisele ja üksteise kurssi viimisele? Paljude juhtide jaoks on 1:1 vestlused lihtsalt järjekordne kohustus, mille personaliosakond on peale surunud. Nad ei näe selle tõelist väärtust ja potentsiaali. Aga tegelikkuses on need vestlused hindamatu tööriist juhi arsenalis – kui neid õigesti kasutada. Miks on 1:1 vestlused juhile olulised? Miks on siis 1:1 vestlused üldse olulised? Mis kasu saab juht regulaarsetest personaalsetest vestlustest oma alluvatega? Kuigi häid põhjuseid selleks leiab palju, on kõige tähtsamad nendest sellised: Usalduse loomine.  Kui töötaja tunneb, et tema juht võtab aega, et teda päriselt kuulata ja mõista, tekib usaldus. Ja usaldus on aluseks kõigele – koostööle, lojaalsusele, pühendumisele. Varajane probleemide avastamine.  1:1 vestlused annavad võimaluse märgata võimalikke probleeme enne, kui need süvenevad. Olgu selleks siis inimestevahelised konfliktid, motivatsioonilangus või isiklikud mured – kui juht on kursis, saab ta varakult sekkuda. Tagasiside andmine ja saamine.  Need vestlused on ideaalne koht, et anda töötajale sisukat tagasisidet tema töö ja arengu kohta. Aga sama oluline on küsida tagasisidet ka enda kohta – kuidas juht saaks paremini toetada oma meeskonda? Arengu toetamine.  Regulaarsed 1:1 vestlused aitavad juhil mõista iga töötaja unikaalseid tugevusi, nõrkusi ja ambitsioone. Nii saab neid paremini suunata ja arendada. Seega, 1:1 vestlused pole mitte lihtsalt formaalsus, vaid kriitiline juhtimise tööriist. Nad aitavad luua tugevamaid suhteid, ennetada probleeme ja kasvatada meeskonna potentsiaali. Neid targalt kasutades näeb juht väga positiivseid arenguid nii töötajate kui meeskonna tasandil. Praktilised nipid 1:1 vestluste sisukamaks muutmiseks Selleks, et 1:1 vestlused õnnestuksid, tasub silmas pidada mõningaid nüansse. Kirjutan alljärgnevalt praktilistest nippidest, kuidas neid tõeliselt väärtust loovaks muuta: 1. Sea õige raamistik Kohtu oma töötajatega individuaalselt regulaarselt soovitavalt iga kuu, aga mitte vähem kui 1x/kvartalis Broneeri kalendris selleks kindel aeg (30-60 minutit) ja ära neid kohtumisi tühista, kuna need saadavad töötajale sõnumi, et (temast) midagi olulisemat tuli vahele Leia rahulik ja privaatne koht, kus saab segamatult rääkida (mitte mitteformaalsem keskkond, seda parem tulemus) 2. Ära jää kinni üksteise kurssi viimisse Jah, muidugi räägite te 1:1 vestlustel ka jooksvatest tööülesannetest, aga ära lase sellel kogu aega võtta Pane paika raamistik, kus esimesed 10-15 min on kurssi viimise jaoks, ülejäänud aja aga pühenda sügavamatele teemadele 3. Küsi avatud küsimusi Väldi suletud küsimusi, millele saab vastata ühe sõnaga (“Kas projekt on graafikus?”) Küsi avatud küsimusi, mis julgustavad reflekteerima (“Mis on selle projekti juures sinu jaoks kõige suurem väljakutse?”) 4. Kuula aktiivselt Ära keskendu ainult faktidele, vaid püüa tabada ka emotsioone ja mõtteid sõnade taga Kasuta peegeldusi ja ümbersõnastamist (“Kui ma õigesti aru saan, siis sa tunned, et…” või “Ma kuulsin sind ütlemas seda …) Tee sagedasi kokkuvõtteid kuuldust ja kontrolli, kas said õigesti aru 5. Näita üles siirast huvi Küsi töötaja arvamust, ideid, ettepanekuid Uuri, mis talle tema töö juures meeldib, mis teda innustab Näita, et hoolid temast kui inimesest, mitte ainult kui töötajast 6. Anna turvaliselt konstruktiivset tagasisidet Enne kriitilise tagasiside ja soovituste tegemist kiida töötaja edusamme ja saavutusi (proovi teha neid 2x rohkem kui soovitusi anda, aga need peavad olema mõtestatud ja reaalsed; kui ei leia midagi, siis küsi mõttes endalt, miks ma teda lahti lasknud pole – see ongi see, mida tema juures väärtustad) Kui näed arengukohti, too need välja toetaval viisil Küsi töötaja enda mõtteid, kuidas ta saaks areneda ja paremini hakkama saada 7. Seo vestlused suurema pildiga Aita töötajal näha, kuidas tema töö sobitub meeskonna ja organisatsiooni eesmärkidesse Küsi, mida saaksid sina juhina teha, et teda paremini toetada nende eesmärkide saavutamisel 8. Sõlmi kokkuleppeid ja jälgi nende täitmist Iga vestluse lõpus leppi kokku konkreetsed sammud, mida mõlemad pooled astuvad Järgmisel kohtumisel vaadake üle, kuidas kokkulepitud tegevused on edenenud Lugu skeptikust praktikuks Toon näiteks ühe oma kliendi, personalijuhi Marise (nimi muudetud), kes paar aastat tagasi hakkas kasutama neid nippe oma 1:1 vestlustel. Tema eesmärk oli saada isiklik kogemus, et selle baasil 1:1 vestluste idee ülejäänud juhtidele maha müüa, kes isegi aastapõhiseid arenguvestluseid ei viitsinud teha. Marise meeskonnas oli tööstress kõrge ja läbipõlemise oht suur. Ta tundis, et ei mõista päris täpselt, mis tema inimeste peas toimub, kuid nägi, et probleemid kanduvad üle juba nii meeskonda kui tulemustesse. Nii otsustas ta alustada regulaarsete igakuiste personaalsete vestlustega. Alguses olid kohtumised kohmakad – mõlemad pooled olid harjunud rääkima vaid tööülesannetest. Aga Maris ei andnud alla. Ta õppis juurde, küsis avatud küsimusi, näitas üles siirast huvi ja kuulas aktiivselt. Tasapisi hakkas jää sulama. Töötajad avanesid, rääkisid oma rõõmudest ja muredest. Nad jagasid ideid, kuidas tööprotsesse parendada. Nad tundsid, et nende arvamus loeb. Maris andis ise ka konstruktiivset tagasisidet – alustades alati positiivsega, aga tõi alati sisse ka arendavat tagasisidet. Tema peamine fookus oli näidata töötajate isiklikku rolli meeskonna eesmärkide saavutamisel. Tulemus? Aasta lõpuks oli meeskonna rahulolu ja pühendumus märgatavalt tõusnud. Inimesed tundsid end väärtustatuna ja kaasatuna. Nad teadsid, et neil on juht, kes neid toetab ja aitab areneda. Ja lisaks oli ka meeskonnatunne teinud märgatava hüppe – avatus oli kasvanud, inimesed rääkisid koosolekutel rohkem ning tahtsid kaasa mõelda. Ma võin kinnitada, et tegelikult pole see mingi üksikjuhtum. Rakendades sarnaseid põhimõtteid järjekindlalt, on paljud juhid suutnud luua tugevamaid ja inimlikumaid suhteid oma töötajatega ning tõstnud seeläbi kogu oma meeskonna tulemuslikkust. Alusta vaikselt, aga alusta 1:1 vestlused ei ole pelgalt formaalsus, vaid võimas juhtimise tööriist. Kui kasutada neid teadlikult ja oskuslikult, aitavad nad: Luua usaldust ja inimlikke sidemeid Ennetada ja lahendada probleeme Anda ja saada sisukat tagasisidet Toetada töötajate arengut ja kasvu Seega, võta aega, et enda jaoks need vestlused päriselt läbi mõtestada, ja seejärel lihtsalt hakka pihta. Proovi need vestlused sisukaks muuta nii enda kui töötajate jaoks. Kasuta ülaltoodud nippe – sea õige raamistik, küsi, kuula, huvitu, seo suure pildiga. Las need kohtumised saavad sinu jaoks prioriteediks, mitte kohustuseks. Lõppude lõpuks on juhtimine ju inimsuhete kunst. Ja 1:1 vestlused on sinu võimalus seda kunsti harjutada – luua kontakti, usaldust ja ühist arusaama. Pole olemas häid juhte ilma heade suheteta. Alusta täna nende suhete teadlikku loomist. Küsimused mõtisklemiseks juhile Kui regulaarselt sa praegu oma otseste alluvatega 1:1 vestlusi pead? Kas need on sinu jaoks prioriteet? Milliseid ülaltoodud nippidest saaksid kohe oma järgmisel 1:1 kohtumisel katsetada? Kuidas saaksid muuta oma 1:1 vestlused rohkem keskendunuks töötaja arengule ja vähem staatuse aruandele? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Kui palju aega kulub Sul juhina päevas  erinevate probleemide  ja küsimustega tegelemiseks? Kas oled tundnud, et tänased juhtimisvõtted ei anna alati  soovitud tulemusi? Kui palju efektiivsemad võiksid olla Sinu töötajad, kui nad oleksid rohkem motiveeritud ja pühendunud, sest Sina juhina kasutad  teistsuguseid juhtimise tööriistu ? Millele Sinu aeg juhina kulub? Kahjuks on need tänapäeval juhtide igapäevased küsimused. Statistika näitab, et Eesti juhid kulutavad 20–40% oma tööajast töötajatega seotud  probleemide lahendamisele  (Civitta juhtimisuuring, 2019). See võib tähendada näiteks: Töötajate  madala motiveeritusega  seotud probleemid, mis viib isiklike ja ühiste eesmärkide vähese joondatuseni Meeskonnas kerkivate  lahendamata konfliktide  ja erimeelsustega seotud probleemid, mille vahendamisega juht pidevalt kokku puutub Nõrga meeskonnatunde  ja usaldamatusega seotud probleemid, mis viib kommunikatsiooni häireteni ning kapseldunud meeskonnani Need on vaid mõned näited probleemidest, millega paljud juhid kokku puutuvad. Mis aga oleks, kui selliste probleemidega tegelemise asemel saaks juht oma aega ning energiat kasutada  strateegiliste küsimuste  lahendamiseks, innovatsiooni juhtimiseks või enda professionaalseks arenguks? Kas oled teinud läbi “juhtimisliku ärkamise”? Kuigi paljud juhid nimetavad selliste probleemide põhjusteks töötajaid, võib tegelikkuses põhjus asuda palju sügavamal –  juhis endas . Täpsemalt tema juhtimisstiilis ja  tõhusate meetodite mitte tundmises , mille tulemuseks on sedalaadi probleemid meeskonnas. Eksperdid jagavad juhi arengu 4 faasiks: 1) Juhtimislik pimedus: ma ei tea, mida ma ei tea   – siin tasandil ei teadvusta juht oma  juhtimisstiili mõju  meeskonnale. Ta usub, et temaga on kõik hästi ning probleemid meeskonnas on seotud teiste inimestega. Ning kuigi  meeskond on alamotiveeritud  ja meeskonnas on palju probleeme, keeldub juht seda endaga seostamast. Niimoodi võivad meeskonnad aastaid alavõimsusel töötada ja inimesed  meeskonnast lahkuda , aga juht selle eest vastutust ei võta. 2) Juhtimislik ärkamine: ma tean, mida ma ei tea   – siia tasandile jõuvad üldjuhul juhid (mitte kõik!), kes hakkavad mingil hetkel aimama, et äkki on asi ikkagi  osaliselt temas . Selle põhjuseks võib olla juba mitmes meeskond, kes  tema käe all  ei toimi. Või hoopis meeskond, kes eelmise juhi all edukalt hakkama sai, aga nüüd temaga koos töötades juba mõne kuuga  probleemideni jõudnud on . Mõnikord on selleks impulsiks aga regulaarne  negatiivne tagasiside  töötajate pühendumuse uuringust või hoopis otsese juhi või personalijuhi signaalid. Sõltumata allikast hakkab juht siin mõtlema sellele, et äkki jääb hoopis tema  teadmistest ja oskustest  juhina puudu, mis ongi meeskonnas olevate probleemide tegelikuks põhjuseks. 3) Teadlik juhtimine: ma tean, et teen midagi teistmoodi   – kolmandasse faasi jõuab juht, kes hakkab  teadlikult tegema  midagi teistmoodi. Ideid võib juht saada raamatutest, koolitustest või teistelt juhtidelt. See on aeg, mil juht hakkab teadlikult ennast ja  oma mõju meeskonnale  jälgima ning hakkab katsetama erinevaid tehnikaid ja tööriistu, mis probleeme meeskonnas  kiirelt lahendavad . Sageli juhtub see meeskondadega, kus on toimunud  juhi vahetus.  Eelmine juht kas sunniti lahkuma või lahkus ta ise, aga uue juhi alluvuses hakkavad kõikidele üllatuseks probleemid meeskonnas kiirelt lahenema. 4) Tõhus juhtimine: ma ei tea (teadvusta), et ma seda teen  – neljandas faasis on juhid, kes ei saa isegi aru, kui tõhusalt nad juhivad – nad  teevad seda alateadlikult . Kolmandas faasis omandatud uued juhtimisvõtted ja meetodid on nende jaoks täiesti iseenesest mõistetavad ning saanud juhi  loomuliku käitumise  osaks. Ta rakendab neid sujuvalt, ilma teadliku pingutuseta. Need on juhid, kelle meeskonnad õitsevad, selle tulemused on head ning juhid ise on  suurepärases toonuses . Ja seda sageli isegi organisatsioonides, kus kõikide teiste üksuste juhid jätkuvalt probleemide all ägavad (sest nad on oma arengus lihtsalt eelmistes faasides). Suurimate probleemidega juhid koolitustele ei satu Usutavasti tundsid Sa nendes kirjeldustes ära oma juhi ja teised juhid teie organisatsioonis.  Kas Sa tundsid aga ära ka iseenda? Eneseteadvustamine on meie kõige suurem väljakutse elus. Me oleme iseendaga nii harjunud, et sageli on meil keeruline läbi näha oma  varjukülge  – nõrkuseid, mis meile probleeme valmistavad. Seetõttu on ka paljud juhid, kellega koolitusel kokku puutun, oma arenguteekonnal alles esimesel või teisel tasemel. Nad küll teavad, et nende  meeskonnas on palju probleeme , aga nad ei ole veel loonud seoseid sellega, et äkki on asi nendes endas. Kuidas nad siis koolitusele jõuavad, küsid Sa?  Personaliosakonnad saadavad. Küll aga ei tule paljud neist koolitusele tegelema enda arenguga. Nad tulevad hoopis otsima tööriistu selleks, et  oma töötajaid muuta  (probleemid on ju seal, mäletad!). Mitte veel selleks, et ise juhina muutuda –  selleks on vaja “juhtimislikku ärkamist”. Kuidas jõuda juhtimisliku ärkamiseni? Kuidas seda olukorda parandada – kuidas aidata juhtidel läbi näha oma  juhtimise mõju meeskonnale ? Peale sundida endaga tegelemist ju kellelegi ei saa. Jah, juhtimislikus pimeduses olevat juhti keegi aidata ei saa. Küll aga võib selle esile kutsuda mõni  sündmus  või kogemus. Mõnikord on selleks  heade töötajate lahkumine . Teinekord on selleks ebapiisavad tulemused meeskonnas. Kolmandal juhul võib olla selleks ebameeldiv jutuajamine otsese juhiga. Sõltumata, kuidas see juhtub, jõuavad 70-80% juhtidest ühel hetkel siiski  juhtimisliku ärkamiseni . See on periood, kui juht hakkab endalt küsima: Millised on minu meeskonna suurimad  igapäevased väljakutsed ? Kas need on seotud motivatsiooni, iseseisvuse või pühendumuse vähesusega? Missugused nendest võivad olla seotud minu kui juhiga? Millised on  motiveeriva juhtimise tööriistad  ja metoodikad on üldse olemas, millest ma täna teadlik ei ole? Mida saaksin oma meeskonna juhtimises rakendada? Missugused 1-2 tööriista järgmiseks 30-90 päevaks kasutusele võtta jälgimaks, kuidas see mulle endale ja  meeskonnale mõjub ? Praktilised tööriistad aitavad kõige rohkem Juhtimisliku ärkamise perioodil vajavad juhid kõige enam just  praktilisi juhtimise tööriistu. Teoorias teavad kõik, et tuleb inimestega rohkem tegelda – tuleb olla  motiveerivam , tuleb anda ja küsida  tagasisidet , tuleb tegelda inimeste  arendamisega , tulem suurendada  meeskonnavaimu , tuleb suurendada töötajate  tähendust  jne. Jah, see kõik on selge.  Aga küsimus on: KUIDAS? Materjali selleks on palju. On palju raamatuid, mida võid kaaluda – minu lemmikud on  “Tõhus juht”  ja  “Radikaalne siirus” . On ka palju koolitusi. Ühte väga praktilist viin läbi ka ma ise. Nimelt annab  “Juhist liidriks”  koolitus  10 väga konkreetset juhtimise tehnikat ehk tööriista , mis katavad ära 5 olulist juhtimise valdkonda: 1.     Töötajate  motiveerimise  tööriistad (mitterahaline motiveerimine) 2.     Töötajate  arendamise  tööriistad (tagasisidestamine) 3.     Töötajate  jõustamise  tööriistad (delegeerimine) 4.      Meeskonnatunde  suurendamise tööriistad (usalduse loomine) 5.      Töömõtte laiendamise tööriistad (tähenduse loomine). Kui soovid veeta ühe kasuliku päeva iseendaga mõistmaks, missugused on teadliku ning tõhusa juhtimise  praktilised meetodid ning tööriistad, kutsun Sind sellele koolitusele.   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
08.05.2025 toimub Kinnisvarakoolis ChatGPT ja tehisintellekti koolitus kinnisvaramaakleritele . Koolitajaks on Dreamgrow digiagentuuri asutaja ja strateeg Priit Kallas, kes õpetab, kuidas tehisintellekti abil säästa aega ja tõsta töö kvaliteeti, võimaldades keskenduda olulistele tegevustele. Tehisintellekti rakendused aitavad vähendada rutiinset tööd ja optimeerida igapäevaseid ülesandeid. AI kaasamine muudab töö efektiivsemaks ja aitab luua uusi loovaid lahendusi. Koolitusele on oodatud: kinnisvaramaaklerid; kinnisvaraarenduse ettevõtete turundus- ja müügispetsialistid; kinnisvara müügi või turundamisega igapäevaselt tegelevad inimesed; “roheline” kinnisvarahuviline, kes alles kaalub tööle asumist kinnisvarasektoris. Koolitus toimub 08.05.2025 kell 10.00–13.15 hübriidõppe vormis – osalejad saavad valida, kas osaleda kontaktkoolitusel klassiruumis või liituda veebikoolitusega. Koolitusklass asub aadressil Tulika 19, Tallinn, Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel, saavad enne koolituse algust personaalse lingi Microsoft Teamsi keskkonda. Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee
Vaata kõiki blogipostitusi