Kas sinu meeskonnas toimuvad igal aastal arenguvestlused? Kui jah, siis kas need vestlused ka päriselt kedagi arendavad või nendes eduelamust tekitavad? Või on tegemist lihtsalt järjekordse rutiinse tegevusega, mille tegelikku mõju keegi ei mõõda ega väärtusta? Teadusuuringud näitavad, et enam kui 50% juhtidest peab arenguvestluseid ebaefektiivseteks ja ajaraiskamiseks (CEB, 2016). Samas, kui vestlused on läbi viidud hästi, võivad need töötaja motivatsiooni ja pühendumust tõsta kuni 40% (HBR, 2018). Miks siis nii paljud juhid ikkagi arenguvestluste väärtust ei mõista? Eesti organisatsioonide 4 rühma Oma koolitaja ja konsultandi 10+ aastasele kogemusele toetudes julgen jagada Eesti organisatsioonid arenguvestluste osas 4 suurde rühma: Vestluseid ei toimu üldse.  Neis organisatsioonides pole arenguvestlused juhtimiskultuuri osa. Kas ajapuudusel, juhtide oskuste nappusel või mõnel muul põhjusel, aga töötajatega struktureeritud vestlusi lihtsalt ei peeta. Vestlused toimuvad sunniviisiliselt.  Siin organisatsioonis juhid küll vestlevad töötajatega, aga teevad seda vaid seepärast, et personaliosakond käsib. Sisuliselt teevad nad seda lihtsalt “linnukese kirja” saamise nimel. Vestlused toimuvad veendumusest.  Nende organisatsioonide juhid mõistavad vestluste olulisust nii töötaja kui tööandja jaoks. Nad näevad vestlustes võimalust arenguks ning peavad neid vabatahtlikult ja hea meelega. Vestlused on asendunud 1:1 koostöökohtumistega.  Need on organisatsioonid, kus traditsioonilised aastapõhised arenguvestlused on asendunud palju tihedamate 1:1 kohtumistega juhi ja töötaja vahel. Juhid teevad neid rõõmuga, sest näevad nende mõju igapäevases suhtluses, usaldustasemes ja seeläbi ka tulemuslikkuses. Mõttekoht!  Huvitav on see, et just esimese ja teise rühma ehk vestlusi mitte tegevate või sunniviisiliselt tegevate juhtide meeskondades esineb sageli usalduse ning koostööga probleeme. Info ei liigu, pinnapealsed probleemid jäävad lahendamata, head inimesed lahkuvad ootamatult. Paradoksaalselt ei oska juhid neid probleeme aga vestluste puudumisega seostada. Miks vestlustest loobutakse? Miks siis ikkagi nii paljud juhid arenguvestluste väärtust ei mõista? Toon välja mõned võimalikud põhjused: “Niigi on kiire.”  Üheks levinud vabanduseks on ajapuudus. Eriti just esimese tasandi juhid tunnevad, et nad on niigi igapäevatööga üle koormatud, mistõttu pole lisaaega kuskilt võtta. “Igapäevaselt suhtleme niikuinii.”  Paljud juhid usuvad, et töötajaga iga päev nähes ja vesteldes saavad kõik vajalikud teemad jooksvalt räägitud. Miks siis seda formaalselt üle korrata? “Ei oska hästi vestelda.”  On juhte, kes tunnevad ennast töötajaga silmast silma olles ebamugavalt. Kas siis oskamatusest, julguse puudumisest või hirmust sügavamate teemade ees, aga nad pigem väldivad neid olukordi. “Vestlustest pole kasu.”  Need, kes on proovinud, on sageli pettunud. Tundub nagu vestlus ei muudaks midagi – inimene on pärast samasugune kui enne. Seega tundub kogu üritus ajaraiskamisena. Need on mõistetavad, aga siiski ekslikud uskumused. Kui 1:1 vestlused on läbi viidud õigel viisil, võivad need olla üks võimsamaid juhtimistööriistu. Mida teha teisiti? Siin on mõned soovitused, kuidas muuta oma 1:1 vestlused päriselt arendavateks: Kohtu regulaarselt, mitte kord aastas.  Inimsuhted, eriti usalduslikud tööalased suhted, ei sünni üleöö. Need vajavad pidevat tähelepanu ja hoolt. Seepärast on mõttekam kohtuda töötajaga tihedamalt, näiteks kord kuus või kvartalis. Nii püsib fookus ja side. Ära keskendu ainult numbrilistele eesmärkidele.  Aasta alguses seatud mõõdikutest kinnihoidmine võib olla vajalik, aga see ei tohiks olla ainus vestluse fookus. Oluline on rääkida ka töötaja väljakutsetest, õppimistest, ideedest. Vahel piisab lihtsalt ära kuulamisest. Küsi häid küsimusi.  Võta see aeg, et päriselt oma inimest tundma õppida. Selle asemel, et ise rääkida, küsi avatud küsimusi: “Mis sulle meie meeskonna/organisatsiooni juures meeldib?”, “Mida sa sooviksid, et meil oleks rohkem/vähem?”, “Kuidas mina saan sind veel paremini toetada?” Loo turvaline õhkkond.  Et inimene saaks end avada, peab ta ennast turvaliselt tundma. Näita üles siirast huvi, väldi hinnangute andmist, hoia vestlus konfidentsiaalsena. Lase inimesel olla tema ise. Jälgi tema kehakeelt.  Inimesed ei ütle alati välja, mida nad mõtlevad. Õpi märkama nende hääletooni, näoilmeid, kehahoiakut. Need annavad vihjeid selle kohta, mis on tema jaoks oluline või mis teda häirib. Lõpeta konkreetse sammuga.  Iga vestlus peaks lõppema mingi tegevusega, olgu see siis uus õppimisvõimalus, projekti algatamine või lihtsalt järgmise kohtumise kokkuleppimine. See annab vestlusele konkreetsema väljundi. Ole ise eeskujuks.  Kui sa ei usu vestluste väärtusse ja ei võta neid tõsiselt, siis ei tee seda ka sinu meeskond. Ole ise see muutus, mida sa soovid näha. Näita üles pühendumist, ole kohal ja kuula päriselt. Kuidas ületada juhina iseenda hirmud ja kahtlused? Nagu eespool mainitud, on paljude juhtide jaoks kõige suuremaks takistuseks iseenda sisemised kahtlused ja hirmud. Hirm ennast avada, näidata haavatavana. Hirm, et ei osata õigeid sõnu leida, et jutt saab ruttu otsa. Need on inimlikud ja mõistetavad tunded. Siin on mõned soovitused nende ületamiseks: Tunnista oma hirme.  Esimene samm on oma hirmude ja kahtluste teadvustamine ning tunnistamine. Juba see, et sa ütled endale “Ma kardan end avada” või “Ma kardan, et mul pole midagi tarka öelda”, vähendab nende hirmude võimu sinu üle. Sa ei lase neil enam alateadlikult sinu käitumist juhtida. Mõista, et ka sinu töötajad on inimesed.  Sageli kujutame endale ette, et teised on meist kuidagi paremad, targemad, enesekindlamad. Tegelikult on kõigil omad hirmud ja kahtlused. Ka sinu töötaja võib tunda end ebakindlalt või kardab, mida sina temast arvad, kui ta ennast vestlusel avab vms. Selle teadmine võib aidata sul end vähem üksinda tunda. Alusta väikestest sammudest.  Sa ei pea kohe hakkama sügavaid hingeanalüüse tegema. Alusta lihtsalt huvi üles näitamisest, küsi kuidas töötajal läheb, mida ta nädalavahetusel tegi. Harjuta lihtsalt kohalolekut ja kuulamist. Küll suuremad teemad tulevad aja jooksul. Harjuta, harjuta, harjuta.  Nagu iga uue oskuse puhul, muutub ka vestlemine aja ja harjutamisega kergemaks. Esimesed korrad võivad tunduda kohmetud ja ärevad, aga mida rohkem sa teed, seda loomulikumaks see muutub. Ära anna alla esimeste komistuste juures. Kasuta tugimaterjale.  Sul ei pea kõik küsimused ja teemad peas olema. Pane endale kirja mõned suunavad küsimused või teemad, millest tahad rääkida. Nii on sul alati miski, millest kinni haarata, kui jutt kipub soikuma. Siin aitab sind hästi näiteks  PlanPro juhtimistarkvara. Mõista, et sa ei pea kõikidele küsimustele vastuseid teadma.  Juhi roll ei ole olla kõiketeadja, vaid suunaja ja toetaja. On täiesti okei öelda “Ma ei tea, aga ma uurin selle kohta” või “See on hea küsimus, mõtleme koos sellele”. Sinu ausus ja autentsus on olulisemad kui täiuslik kompetents. Fookus on teisel inimesel, mitte sinul.  Kui tunned end ebakindlalt, meenuta, et kogu vestluse eesmärk on toetada töötajat. Sinu hirmud ja kahtlused ei ole kõige olulisemad sellel vestlusel. Suuna oma tähelepanu teisele inimesele, uuri tema mõtteid ja tundeid. See aitab sul enda sisemisest dialoogist välja tulla. Pea meeles, et hirm ja ebamugavustunne on täiesti normaalsed. Need on märgid sellest, et sa astud oma mugavustsoonist välja, õpid ja kasvad. Võta neid kui teejuhte, mitte takistusi. Kindel on see, et need taanduvad aja ja harjutamisega. Kuidas kommunikeerida muutust meeskonnale? Nüüd, kui oled ise valmis vestlustega alustama, on oluline ka meeskonda ette valmistada. Eriti just nendes meeskondades, kus varem pole vestlused tavapärased olnud, võib see tekitada kõhklusi ja küsimusi. Need on mõned soovitused selle sujuvamaks muutmiseks: Selgita muutuse põhjust.  Anna oma meeskonnale teada, miks sa soovid hakata regulaarseid 1:1 vestlusi pidama. Räägi ausalt oma soovist neid paremini tundma õppida, toetada nende arengut, luua tugevamat meeskonda. Mida selgemad on sinu kavatsused, seda vähem ruumi jääb kõhklusteks. Rõhuta vestluste eesmärki.  Tee selgeks, et need vestlused ei ole hindamiseks või kontrollimiseks, vaid koostöö ja usaldusliku suhte loomiseks. Sinu eesmärk on kuulata, mõista ja toetada, mitte kritiseerida või suuniseid jagada. Selgita vestluste formaati.  Anna teada, kui tihti plaanid kohtuda, kui pikad vestlused on, kas need toimuvad kontoris või mujal. Mida rohkem infot inimestel on, seda vähem on neil põhjust ärevuseks. Jäta ruumi küsimusteks ja tagasisideks.  Pärast muutuse teatavaks tegemist küsi meeskonnalt, mida nemad sellest arvavad. Kas neil on ettepanekuid või muresid? Ole avatud nende sisendile ja valmis vastavalt kohanduma. Tee selgeks, et see on vabatahtlik.  Kui mõni töötaja tunneb, et ta ei ole veel 1:1 vestlusteks valmis, siis ära sunni. Lase teada, et sinu uks on alati avatud, kui nad soovivad rääkida, aga sa ei võta seda isiklikult, kui nad kohe ei soovi. Alusta vestlustega järk-järgult.  Sa ei pea kõigi töötajatega korraga alustama. Alusta näiteks oma otseste alluvatega (kui juhid mitut tasandit) ja liigu sealt edasi. Või alusta lihtsalt nendega, kes on ise huvitatud. Nii muutuvad kohtumised samm-sammult mugavamaks ning teised näevad ka positiivset eeskuju. Jaga oma õppimiskohti.  Vestluste käigus õpid sa oma töötajate kohta palju uut. Jaga neid õppetunde (konfidentsiaalsust rikkumata) oma meeskonnaga. Näiteks “Vestlustest olen õppinud, et meie meeskond väärtustab väga paindlikkust” või “Olen avastanud, et paljud meist soovivad rohkem väljakutseid”. See näitab, et vestlused on väärtuslikud mitte ainult sulle, vaid kogu meeskonnale. Kokkuvõttes, kommunikatsioon on võti. Mida läbipaistvam ja kaasavam oled muutuste sisseviimisel, seda vastuvõtlikum on su meeskond. Ja ära oota täiuslikkust – alusta sealt, kus oled, ning õpi ja kohane koos oma inimestega. Kokkuvõte Jah, 1:1 vestlused võtavad aega ja energiat. Aga kui vaadata nende pikaajalisemat mõju – töötaja areng, meeskonna sidusus, organisatsiooni tulemuslikkus – siis on see aeg ülihästi investeeritud. Seega, kui oled mõelnud: Miks mu meeskonnas on nii palju rahulolematust või lahkujaid? Miks head ideed kuidagi elluviimiseni ei jõua? Miks ma ei kuule olulistest probleemidest enne, kui on liiga hilja? Siis on ehk aeg vaadata ausalt otsa enda vestluspraktikatele. Võib-olla ei vaja sa mitte veel ühte meeskonnakoosolekut, koolitust või töötajate rahulolu-uuringut, vaid lihtsalt tõhusamaid, siiramaid vestlusi oma inimestega. See pole kerge tee, aga usalduse ja inimliku kontakti mõttes on see ainus õige tee. Mitte ainult organisatsiooni, vaid ka juhi enda arenguks. Küsimused mõtisklemiseks juhile Millal oli sinu viimane sisuline 1:1 vestlus iga oma otsese alluva töötajaga? Kuidas see läks? Mis on sinu jaoks kõige suuremad takistused või hirmud seoses 1:1 vestluste pidamisega? Kuidas sa saaksid neid ületada? Mida tähendaks sinu jaoks edukas 1:1 vestlus? Kuidas sa teaksid, et vestlus täitis oma eesmärgi? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Koolitus " Kinnisvaramaakleri ABC " toimub 02.-05.06.2025 Kinnisvarakoolis. Koolitusel annavad kinnisvaravaldkonnast baasteadmised Tõnu Toompark, Kristjan Lood, Evi Hindpere ja Kaido Kaljuste. Koolitus annab: ülevaate kinnisvaraturust ja selle arengusuundadest; baasteadmised kinnisvaraalastest õigusaktidest; info pangalaenudest ja notariaalsetest toimingutest; baasteadmisi kinnisvaramaakleri tööst; oskuse teha kinnisvara ostu-müügitehingut või -tehinguid. Koolitus " Kinnisvaramaakleri ABC " toimub 02.-05.06.2025 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee

Kas teie organisatsioonis või meeskonnas jääb ka aktiivne tagasiside andmine ja saamine sageli vaid juhtide tasandile (spetsialistide meeskondades seda süsteemselt väga ei praktiseerita)? Või toimub see ka juhtide tasandil vaid kord aastas arenguvestlusel, kus mõlemad pooled piinlikkusest vaikselt nihelevad, sest kardetakse lõpuni aus olla, sest “äkki teine solvub”? Kui nii, siis pole te üksi. Paljudes organisatsioonides on tagasiside andmine veel üsna lapsekingades – teadlikku ja süsteemset tagasiside kultuuri ei ole lihtsalt juurutatud. See on samas ka mõistetav, sest meie kultuuriruumile ongi ehk omane teatud tagasihoidlikkus ja konfliktide vältimine. Aga kas see peab nii jääma? Miks 360-kraadi tagasiside on oluline? Enne kui sukeldume 360-kraadi tagasiside maailma, tasub mõista, miks see üldse oluline on. Mitmed uuringud on näidanud, et organisatsioonides, kus tagasisidet antakse regulaarselt ja konstruktiivselt: Suureneb tööga rahulolu ja pühendumus (Gallup, 2019) Paraneb individuaalne ja meeskondlik tulemuslikkus (HBR, 2015) Väheneb tööjõu voolavus (Deloitte, 2018) Suureneb innovatsioon ja loovus (Forbes, 2020) Miks? Sest inimesed vajavad kasvamiseks peeglit. Ilma välise sisendita on raske oma arengukohti märgata või oma tugevusi täielikult ära kasutada. Tagasiside on just see peegel, mis aitab meil paremaks saada. Aga miks just 360-kraadi tagasiside? Selle eelis seisneb terviklikkuses. Kui sa saad tagasisidet vaid oma juhilt, siis on see vaid üks vaatenurk. Aga kui sa kogud sisendit ka kolleegidelt, alluvatelt, klientidelt, siis saad palju rikkalikuma ja objektiivsema pildi oma tugevustest ja arenguvõimalustest. 360-kraadi tagasiside mudel Nüüd, kui teame, miks 360-kraadi tagasiside on väärtuslik, vaatame kuidas seda oma organisatsioonis rakendada. Siin on üks võimalik mudel: Määra eesmärk.  Miks sa soovid 360-kraadi tagasisidet koguda? Kas selleks, et toetada individuaalset arengut, parandada meeskonnatööd, suurendada kliendi rahulolu? Ole konkreetne. Vali osalejad.  Kes peaks tagasisidet andma? Sõltuvalt eesmärgist võib see hõlmata juhte, kolleege, alluvaid, kliente, koostööpartnereid. Vali inimesed, kes omavad olulist vaatenurka. Koosta küsimustik.  Mõtle välja küsimused, mis aitaksid sinu eesmärki saavutada. Need võiksid käsitleda nii tehnilisi pädevusi, suhtlemisoskusi, juhtimiskvaliteeti kui ka väärtuste järgimist. Kasuta avatud küsimusi ja hinda skaalal. Teavita ja juhenda.  Anna kõigile osalejatele teada, mis on tagasiside eesmärk, kuidas see toimub ja mida neilt oodatakse. Rõhuta konfidentsiaalsust ja konstruktiivsust. Anna neile juhiseid hea tagasiside andmiseks. Kogu andmed.  Saada küsimustikud välja ja anna osalejatele piisavalt aega vastamiseks. Kasuta võimalusel anonüümset online-platvormi, et julgustada ausust. Analüüsi tulemusi.  Kogu kokku vastused ja tee kokkuvõte peamistest leidudest. Otsi mustreid, ühisjooni, erinevusi. Tee järeldused selle põhjal, mis aitaks sinu eesmärki saavutada. Anna tagasisidet.  Jaga tulemusi inimestega, kelle kohta tagasiside käis. Tee seda silmast-silma vestluses, kus saad konteksti avada ja koos järgmisi samme planeerida. Ole aus, aga delikaatne. Toeta arengut.  Ära jäta tagasisidet lihtsalt õhku rippuma. Tööta koos inimesega välja konkreetne tegevusplaan tema tugevuste rakendamiseks ja arenguvõimalustega tegelemiseks. Paku koolitusi, coachingut, mentorlust. Korda protsessi.  360-kraadi tagasiside ei ole ühekordne sündmus, vaid pidev protsess. Korralda seda regulaarselt, näiteks kord kvartalis või kord poolaastas. Nii näed progressi ja saad kurssi kohendada. See on ideaalis protsess. Aga nagu me teame, pole elu ideaalne. Eriti kui tegemist on Eesti organisatsiooniga, kus ausalt tagasiside andmine veel väga levinud pole. Kuidas seda mudelit siinsele kultuurile kohandada? 360-kraadi tagasiside Eesti moodi Siin on mõned soovitused, kuidas 360-kraadi tagasisidet Eestile omaselt rakendada: Alusta juhtkonnast.  Kui soovid kultuuri muuta, peavad juhid eeskujuks olema. Rakenda 360-kraadi tagasisidet esmalt juhtkonnas. Kui nemad on protsessiga harjunud ja näitavad selle väärtust, on teistel kergem järgneda. Õpeta, kuidas tagasisidet anda.  Paljudele eestlastele on konstruktiivse kriitika andmine veel võõras. Ära eelda, et kõik seda oskavad. Paku  koolitusi  ja töötubasid, kus inimesed saavad harjutada tagasiside andmist viisil, mis on aus, aga lugupidav. Rõhuta positiivset.  Et inimesed tunneksid end turvaliselt, alusta tagasiside protsess keskendumisega tugevustele. Küsi näiteks: “Mis on selle inimese kolm peamist tugevust?” või “Mis on üks asi, mida ta võiks veel rohkem teha?”. Nii loome kultuuri, kus tagasiside ei ole karistus, vaid arenguvõimalus. Loo turvaline õhkkond.  Tee selgeks, et tagasiside eesmärk ei ole hinnata ega kritiseerida, vaid aidata igaühel kasvada. Rõhuta konfidentsiaalsust ja lugupidamist. Loo avatud ja toetav õhkkond, kus inimesed julgevad ausad olla. Ole kannatlik.  Kultuurinormid ei muutu üleöö. Anna inimestele aega uue lähenemisega harjumiseks. Tähista edusamme, aga ära oota imesid. Ole järjepidev oma sõnumis ja eeskujus ning muutused tulevad. Kohanda vastavalt tagasisidele.  Küsi osalejatelt regulaarselt, kuidas nad 360-kraadi tagasiside protsessi kogevad. Mis toimib, mis mitte? Ole avatud nende ettepanekutele ja valmis protsessi vastavalt kohandama. Nii näitad, et väärtustad nende sisendit ja oled ise valmis õppima. Integreeri igapäevatöösse.  Mida rohkem muutub tagasiside andmine ja saamine loomulikuks osaks igapäevatööst, seda vähem võõras see tundub. Julgusta oma meeskonda ka väljaspool ametlikku 360-kraadi protsessi üksteisele konstruktiivset ja toetavat tagasisidet andma. Muuda see kultuuri osaks. Kokkuvõtteks: minge koos hirmudest läbi 360-kraadi tagasiside juurutamine Eesti organisatsioonis võib tunduda hirmutav. Aga ära lase kultuurilistel normidel end heidutada. Mida rohkem me tagasisidet väärtustame ja praktiseerime, seda loomulikumaks see muutub. Peamised põhimõtted on: Juhi eeskujuga Õpeta ja toeta Ole positiivne ja lugupidav Kohanda vastavalt tagasisidele Alusta sealt, kus oled, ja liigu samm-sammult edasi. Tähtis on järjepidevus ja pühendumus. Iga tagasiside, iga arengusamm viib sind ja sinu meeskonna lähemale kultuurile, kus inimesed julgevad olla ausad, toetavad ja kasvule orienteeritud. Ja see tasub end kuhjaga ära. Küsimused mõtisklemiseks juhile Kui tihti annad ja saad oma organisatsioonis konstruktiivset tagasisidet? Kas see on piisav? Mis on sinu jaoks peamised takistused või hirmud seoses 360-kraadi tagasisidega? Kuidas sa saaksid neid ületada? Mida saaksid juba täna teha, et luua oma meeskonnas rohkem tagasisidele ja arengule avatud õhkkonda? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Kinnisvarakoolis toimub 20.05.2025 koolitus " Kinnisvara hindamise ABC ". Kutseline hindaja Andres Teder selgitab koolitusel põhilisi aspekte kinnisvara hindamisest, selle eesmärkidest ja hindamise protsessist. Koolitus " Kinnisvara hindamise ABC " on mõeldud: kõikidele kinnisvaraspetsialistidele , kes soovivad paremini mõista, kuidas kujuneb kinnisvara väärtus; kinnisvaramaakleritele , kes tahavad mõista kinnisvara hindamisakte; kinnisvaraarendajatele , kes soovivad rohkem teada saada kinnisvara väärtust mõjutavatest teguritest; kinnisvarainvesteeringute tegijatele , kellel on huvi väärtuse kujunemise mehhanismide vastu; tulevastele kinnisvara hindajatele ; kõigile eraisikutele , kellel on huvi kinnisvara vastu . Koolitus " Kinnisvara hindamise ABC " toimub 20.05.2025 kell 10.00-15.15 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Microsoft Teamsi keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  [email protected]  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 [email protected] www.kinnisvarakool.ee

Kas oled kunagi tundnud, et oled juhi rollis justkui  kruustangide  vahel? Ühelt poolt ootab Sinu juht Sult erakordset  tulemuslikkust . Teisalt nõuab ka Su enda  ambitsioonikus  vaid parimat. Lisaks aga ootavad ka Sinu töötajad Sult palju –  tähelepanu, toetust, palgatõusu . Kuidas sellises olukorras vältida läbipõlemist ja siiski kõik eesmärgid saavutada? Juhid on sageli risttule all Juhid ongi tüüpiliselt väga ambitsioonikad ning soovivad oma karjääris igal võimalikul moel  edu saavutada . Seda edu ootavad neilt ka nende oma juhid. Näiteks  Harvard Business Review’i  uuring näitas, et ligi 80% juhtidest tunneb igapäevaselt kõrgendatud stressi just oma karjääri pärast (Harvard Business Review, 2019). Aga isegi kui juht annab endast parima, ei piisa eduks vaid tema pingutusest. Juht pole üksi – tema tulemused sõltuvad suurel määral ka  meeskonna sünergiast , koostöövaimust ning valmisolekust anda endast parim. Just see asetabki juhid justkui  kruustangide vahele : Ühelt poolt eeldab tulemust nende oma  juht . Teisalt soovivad  juhid   ise  ennast maksimaalselt tõestada. Kolmandalt poolt aga “nõuavad” töötajad sageli juhilt võimatut – rohkem palka,  rohkem tunnustust , rohkem meeskonnavaimu, rohkem vabadust jne. Selle tulemuseks võib olla reaalne juhi  läbikärssamine  – pinge lihtsalt on liiga suur. Nii välised kui sisemised nõudmised viivad pingeni, millega juht enam toime ei tule. Äkki polegi probleem töötajate motivatsioonis? Sellises olukorras kipuvad juhid sageli süüdistama töötajaid – nad justkui poleks  piisavalt motiveeritud  ega taha pingutada. Aga kas see on ikka lõplik tõde? Gallupi uuringud näitavad, et tegelikkuses on  70% töötajate madalas pühendumuses  “süüdi” hoopis juhid ise. Täpsemalt nende vähemotiveeriv  juhtimisstiil  (Gallup, 2017). Kas see võib tähendada, et probleem pole niivõrd töötajate sisemises motivatsioonis, kuivõrd selles, kuidas juht nende  motivatsioonile mõjub ? Kui juhtimisstiil ei loo tingimusi, kus inimesed tahavad anda oma parima, ongi tulemuseks madal pühendumus. Ja see omakorda sunnib  juhti veelgi rohkem “pingutama” , et inimesi motiveerida. Tulemuseks on nõiaring. Lahendus on spetsiifilistes juhi oskustes Lahendust tasub kõige muu kõrval otsida  juhi   oskustest . Nii nagu tippspetsialistidel on mingid  spetsiifilised oskused , mis nendele selles valdkonnas edu on toonud, on ka edukatel juhtidel spetsiifilised oskused  inimestega tegelemiseks , mis nende tiimi on käivitanud ja oodatud tulemused toonud. Näiteks on Sul konkreetsed  arvuti kasutamise oskused , eks? See on spetsiifiline teadmine ja oskus, kuidas teha midagi arvutis. Aga kas Sul on olemas sama spetsiifiline oskus oma töötajate  mitterahaliste motivaatorite väljaselgitamiseks ? Sa ju sooviksid seda teada, eks? Aga mida teha selleks, et need välja uurida. Või näiteks on Sul  auto juhtimise oskused  selleks, et sõita punktist A punkti B. Sul on selleks spetsiifiline oskus, mis annab Sulle soovitud tulemusi (Sa jõuad sihtpunkti). Aga missugust sama spetsiifilist oskust kasutad Sa selleks, et anda oma  töötajatele tagasisidet  viisil, mis neid päriselt innustaks ja motiveeriks? Sul on ju vaja  tagasisidet anda.  Aga kas see kukub alati välja nii, nagu Sa eeldasid? Kui ei, siis äkki on asi oskuses –  meetodis ? 10 kriitilist juhi oskust, et juhi pinget vähendada ja tulemuslikkust tõsta Kui juhtidega koolitustel sellise nurga alt räägime, muutub inimestega tegelemine –  nende juhtimine ja motiveerimine  – palju konkreetsemaks. Paljudel juhtidel on meeskonnas probleeme, see on normaalne. Aga lähemal vaatlusel avastame tihti, et asi polegi (ainult) töötajates (ja nende väheses motiveerituses), vaid ka juhi  vähestes teadmistes spetsiifilistest juhi oskustest , mis päriselt aitaks. Viimase 10+ aasta baasil tuhandete juhtidega koos töötades julgen öelda, et nende  10 spetsiifilise juhi oskuse  omandamine aitab juhtidel vältida läbipõlemist ilma  tulemuslikkust  kaotamata. Oskus selleks, et uurida välja töötajate mitterahalised motivaatorid?  Mis on sinu töötajate kõige olulisemad lisamotivaatorid palga kõrval? Kas see on tunnustus, koolitusvõimalused, paindlik tööaeg? Igal inimesel on see erinev. Kuidas saada teada oma tänase juhtimise mõju meeskonnale?  Kuidas sinu tänane juhtimisstiil mõjutab töötajate motivatsiooni? Kas oled pigem kontrolliv või jõustav? Sinu enda käitumine on määrava mõjuga töötajate motivatsioonile. Kuidas seada eesmärke viisil, mis päriselt töötajaid innustaks?  Kas Su meeskonna eesmärgid on kõigile selged ja kas need tekitavad inimestes päriselt ka siirast huvi nende saavutamise vastu? Kas need on mõõdetavad ja nende saavutamine tekitab päriselt eduelamuse kogemust? Kuidas luua tiimi tagasisidekultuur, et tagasiside andmine ja saamine lihtsamaks muutuks?  Kuidas hoolitseda selle eest, et inimesed saaksid regulaarselt nii tunnustavat kui konstruktiivset tagasisidet oma arengu kohta. Kuidas märgata ja tunnustada inimeste edusamme? Kuidas saada teada töötajate Töörõõmu ja Tööpiina allikad?  Kuidas võtta kasutusele meetodid, mis aitavad välja selgitada iga töötaja kõige olulisemad töörõõmu ja tööpiina allikad? Need on otseselt seotud nende motivatsiooni allikatega. Kuidas välja selgitada võimalikud rollikonfliktid meeskonnas?  Kas keegi tiimis (sh sina ise) teeb oma rollis midagi, mida ta tegema ei peaks? See tekitab pingeid. Kuidas see välja uurida? Kuidas suurenda töötajate iseseisvust ja autonoomiat, samas kontrolli ja ülevaadet kaotamata?  Kuidas seada selgeid ning läbipaistvaid rolli- ja vastutusepiire? Kuidas pakkuda võimalusi võtta suuremat vastutust ja olla oma rollides iseseisvam? Kuidas avardada suhteid meeskonnas?  Mida rohkem inimesed tunnevad üksteist ka inimlikul tasandil, seda lihtsam on üksteist mõista ja vähem on pingeid koostöös. Aga kuidas avada inimesi, kes on oma olemuselt kinnised? Kas see on üldse vajalik mõnede inimeste puhul? Kuidas leppida kokku ühised mängureeglid, millest päriselt ka kinni peetakse?  Kuidas sõnastada meeskonnas ühiseid koostööreegleid ja luua selline keskkond, kus inimesed julgevad üksteist nende järgimise eest ka vastutavana hoida? Kuidas tekitada töötajates tunne, et nende tööl on päriselt sügavam tähendus kui lihtsalt palk?  Kuidas selgitada töötajatele, et nende tööl on sügavam mõte? Kuidas näidata neile, et nende panus läheb korda nii sulle juhina, teie meeskonnale kui klientidele ja ühiskonnale? Tähendusrikkus motiveerib. Juhi elu lihtsustub läbi oskusliku juhtimise Kui juht muudab oma mõtteviisi “töötajate vähesest motiveeritusest” iseenda juhtimisstiili teadvustamisele, avastab ta peagi, et tema enda  elu muutub lihtsamaks . Motiveeritud ja pühendunud töötajad ei vaja  mikromanageerimist . Nad tahavad võtta ise rohkem vastutust ja anda oma parima. Nii väheneb ka juhi stressitase ja läbipõlemisoht. See nõuab aga juhilt veidi teistmoodi mõtlemist ja tegutsemist. Võti on sinu käes – kas oled valmis seda päriselt pöörama? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Kas oled kunagi mõelnud, miks mõned meeskonnad on alati avatud uutele ideedele ja julgevad katsetada, samas kui teised tunduvad olevat kinni vanades harjumustes? Kas teadsid näiteks, et Harvardi ülikooli uuringu kohaselt on just õppimisele ja arengule suunatud kultuur üks peamisi innovatsiooni ja edu tegureid organisatsioonis? (Edmondson, 2008) Aga kuidas sellist kultuuri luua? Eriti kui arvestada, et paljud inimesed tunnevad hirmu eksimise ja tagasiside ees. Siin on mõned peamised põhjused, miks see nii on: Hirm ebakompetentsuse ees.  Inimesed kardavad, et eksides peetakse neid saamatuks ja see võib mõjutada nende karjäärivõimalusi. Oht identiteedile.  Negatiivne tagasiside võib kõigutada inimese minapilti ja tekitada sisemisi konflikte. Konkurentsitunne.  Soov teistega võistelda võib varjutada soovi üksteist aidata ja ühiselt õppida. Juhina on sinu ülesanne need hirmud ületada ja luua keskkond, kus inimesed tunnevad end turvaliselt katsetades ja õppides. Kuidas seda teha? Siin on 5 strateegiat. 1. Eeskuju näitamine Kõige olulisem samm on olla ise see muutus, mida soovid näha. Näita oma meeskonnale, et ka sina eksid ja õpid oma vigadest. Jaga lugusid oma ebaõnnestumistest ja sellest, mida sa neist õppisid. Kui meeskond näeb, et nende juht suhtub eksimisse ja õppimisse avatult, julgevad nad ka ise rohkem riskida. Nagu ütleb juhtimisekspert Simon Sinek:  “Suurepärased juhid ei ütle inimestele, mida teha. Nad näitavad teed.”  (Sinek, 2009) 2. Turvalise õhkkonna loomine Inimesed julgevad eksida ainult siis, kui nad tunnevad end turvaliselt. Loo oma meeskonnas õhkkond, kus vigu ei karistata, vaid nähakse õppimisvõimalusena. Üks viis seda teha on kehtestada  “eksimise reeglid” . Näiteks võite kokku leppida, et: Keegi ei kritiseeri teiste ideid, isegi kui need tunduvad algul tobedad (ja kui keegi seda teeb, kas oled valmis juhina sekkuma?). Iga ebaõnnestumine on võimalus midagi õppida, mitte põhjus häbeneda (kas oled juhina valmis näitama siin eeskuju?). Me ei otsi süüdlasi, vaid lahendusi (kas oled valmis juhina koosolekul sekkuma, kui keegi paistab kinni jäävat siiski arutelusse, kes tegi ja kes vastutab ms). Sellised kokkulepped aitavad luua psühholoogilist turvalisust, mis on innovatsiooni eeltingimus. PANE TÄHELE!  Oluline on siinjuures teadvustada, et kokkulepete tegemine on alles esimene samm. Nende kokkulepete järgi elama hakkamine meeskonnas on tegelik praktika. Ja selleks, et sellised kokkulepped “elama hakkaksid”, vajab grupp juhi poolset eestvedamist. Igaüks võib kokkuleppeid seinale kleepida, aga mis küsimus on, mis juhtub, kui keegi seda kokkulepet ei järgi? Või mida peaks meeskond tegema olukorras, kus nendele tundub, et juht ise seda ei järgi? 3. Avatud tagasiside julgustamine Tagasiside on õppimise alus. Aga selleks, et see oleks tõhus, peab see olema aus ja konstruktiivne. Julgusta oma meeskonnaliikmeid üksteisele tagasisidet andma – nii positiivset kui ka arengukohtade osas. Üks hea viis seda teha on kasutada  “tagasiside ringi” meetodit . Korraldage regulaarseid koosolekuid, kus iga meeskonnaliige saab kordamööda tagasisidet nii oma tugevuste kui ka arengukohtade kohta. Reeglid on järgmised: Tagasiside peab olema konkreetne ja kirjeldav, mitte hinnanguline. Fookus on käitumisel, mitte isikuomadustel. Iga inimene saab lõpus võimaluse reageerida ja küsimusi esitada. Sellised harjutused aitavad normaliseerida tagasiside andmist ja vastuvõtmist ning loovad aluse pidevaks õppimiseks. PANE TÄHELE!  Selliste harjutuste läbiviimine meeskonnas on väga ohtlik, kui keskkond seda ei toeta. Seega soovitan alustada ainult positiivsete tunnustuste jagamist ringis. Ja kui see praktika on muutunud normaalseks, võib hakata juurde lisama  “väikseid sõbralikke soovitusi” . Ja hea praktika on alustada sellistest ringidest, kus meeskond annab tagasisidet ainult sulle juhina – näita eeskuju, kuidas käib haavatav olemine, tagasiside aktsepteerimine ning sellest avalikult rääkimine. Kas oled selleks üldse valmis? 4. Eksperimenteerimise soosimine Innovatsioon sünnib katsetamisest. Aga selleks, et inimesed julgeksid proovida uusi asju, peavad nad teadma, et ebaõnnestumist ei karistata. Üks viis seda soodustada on luua  “turvalist eksimisvõimalust”  pakkuvad projektid. Need on väiksemad algatused, kus eesmärk ongi katsetada uusi ideid, teades, et ebaõnnestumine on okei. Näiteks võite korraldada “häkkatoni” uute toote- või teenusideede genereerimiseks. Või algatada pilootprojekti uue tööprotsessi testimiseks. Põhimõte on, et need on eraldiseisvad algatused, mis ei mõjuta otseselt põhiäri, aga annavad võimaluse turvaliselt õppida ning sellest ka grupis turvaliselt rääkida. 5. Õppimise ja arengu tähistamine Lõpuks, ära unusta tähistada õppimist ja arengut oma meeskonnas. Tunnusta inimesi mitte ainult heade tulemuste, vaid ka hea õppimisprotsessi eest. Näiteks võite luua  “Kuu õppetund” auhinna , mille saab meeskonnaliige, kes on jaganud kõige väärtuslikumat õppetundi. Või korraldada kvartali lõpus  “Õppimise pidu” , kus jagate üksteisega oma suurimaid õppetunde. Sellised rituaalid aitavad rõhutada, et õppimine on teie meeskonna jaoks prioriteet ja väärtus. Ning taaskord, ole siin kogu selle protsessi vedur juhina. Mitte kunagi ära delegeeri selliseid ülesandeid kellelegi teisele, sest eelkõige sul juhina on oma meeskonnas roll, keda ülejäänud meeskond võiks järgida.  NB! Olukord on teine, kui praktiseerite holakraatilist juhtimist , kus võib selle rolli kellelegi “delegeerida”. Kokkuvõtteks: õppimiskultuuri loomine võtab aega ja eestvedamist Õppimise ja arengu kultuuri loomine ei juhtu üleöö. See nõuab järjepidevust, pühendumist ja kannatlikkust. Aga tee seda on väärt. Sest kui suudad luua keskkonna, kus inimesed tunnevad end turvaliselt eksides ja õppides, vabastad sa tohutu innovatsioonijõu. Seega, alusta juba täna: Ole ise muutus, mida soovid näha. Loo turvaline keskkond eksimiseks. Julgusta ausat ja konstruktiivset tagasisidet. Soosi eksperimenteerimist. Tähista õppimist ja arengut. Kui võtad need põhimõtted oma juhtimise aluseks, ehitad sa meeskonna, kes on valmis üheskoos vallutama ka kõige kõrgemaid tippe. Küsimused mõtisklemiseks juhile Millal sina ise viimati eksisid ja sellest õppisid – ning sellest oma meeskonnaga rääkisid? Kuidas saaksid seda kogemust oma meeskonnaga veelgi sagedasemalt jagada, et seeläbi kujundada kultuuri, kus see on normaalne? Kui turvaliselt tunnevad sinu meeskonnaliikmed end praegu vigade tegemisel? Mida saaksid teha, et seda turvalisust suurendada? Kuidas saaksid oma meeskonnas julgustada rohkem eksperimenteerimist ja uute ideede katsetamist? Allikas: juhtimiskiirendi.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa